張雪松
【摘要】與傳統(tǒng)的觀點不同,現(xiàn)代企業(yè)管理者認為,沖突不只是消極的,它也有積極的一面。因此,沖突是一把雙刃劍,管理得好,矛盾或可解決,企業(yè)能夠獲得很好的發(fā)展。反之,矛盾則會激化,企業(yè)可能走向失敗。企業(yè)沖突一般分為目標性沖突,認識性沖突和感情性沖突,針對不同的沖突,要采取不同的方法和策略去解決。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)沖突沖突管理方法策略
沖突存在于人與人的一切關(guān)系之中。有人的地方就會有利益,有利益的地方就會有沖突。沖突的原因,或者因為分配不公,或者因為目標意見不同,或者因為性格互異等等。在任何社會、團體或家庭中,沖突都是不可避免的。而對于企業(yè)而言,作為一個盈利性的組織,身處企業(yè)中的人更是常常會因為利益的糾纏而產(chǎn)生沖突。
美國著名組織行為學(xué)家羅賓斯認為:“沖突是一個過程,這種過程始于一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響”。但是,沖突一定是負面和消極的嗎?作為企業(yè)管理者,如何去辨別沖突,進而化解這些沖突?這是值得深入探討的問題。
企業(yè)沖突的歷史嬗變
從人們對企業(yè)沖突的研究發(fā)展歷程來看,企業(yè)沖突大致經(jīng)歷了三個階段:第一個階段是傳統(tǒng)認識階段,傳統(tǒng)觀點認為沖突是會影響組織內(nèi)部的溝通,更是企業(yè)發(fā)展的障礙;第二個階段主要是認為企業(yè)沖突與人際關(guān)系相關(guān),沖突是與生俱來的的,是無法避免的,有人的地方就會因為利益分配、價值追求和認識偏差而造成沖突。而由人帶來的沖突,首先應(yīng)該接納,再通過各種方式消解,使之趨于合理化;第三個階段是交互作用階段,交互作用觀點認為,處于沖突雙方之間的角力會此消彼長,而人們要做的應(yīng)該是在第一時間識別沖突的類型,采取積極的方法,化解沖突的消極力量,充實壯大沖突的積極力量,引導(dǎo)沖突向良性的方向發(fā)展。
傳統(tǒng)企業(yè)管理者“談沖突色變”,他們常常把沖突作為暴亂、破壞、非理性的同義詞,認為所有的沖突都是不良的、消極的,因此,沖突就是企業(yè)正常發(fā)展的大敵,是有害的,是應(yīng)該避免的。隨著時間的推移,現(xiàn)代化企業(yè)管理者逐漸發(fā)現(xiàn)了沖突也有積極的一面:沖突能暴露組織中存在的問題,促進問題的公開討論,增強企業(yè)活力,刺激良性競爭。對于有些注重創(chuàng)新的企業(yè),他們甚至鼓勵沖突,即鼓勵管理者維持一種沖突的最低水平,從而使群體保持旺盛的生命力,善于自我批評和不斷創(chuàng)新。但是,沖突是一把雙刃劍,管理得好,矛盾或可解決,企業(yè)能夠獲得很好的發(fā)展。反之,矛盾強烈激化,企業(yè)可能走向失敗。因此,企業(yè)的管理者特別是人力資源管理者,應(yīng)以積極的心態(tài)努力學(xué)習(xí)并掌握沖突管理的技能和方法,洞察人性管理,化解沖突。而企業(yè)也唯有在發(fā)展進程中,不斷地去預(yù)見潛在的沖突,積極化解沖突,合理保持沖突的水平,才能確保企業(yè)的健康發(fā)展。
企業(yè)沖突的分類
對沖突的性質(zhì)認定,是我們確立對其態(tài)度和策略的前提。因此,從性質(zhì)上區(qū)分管理沖突是屬于積極類型的還是消極類型的,不僅具有重要的理論價值,而且具有重要的現(xiàn)實意義。只有對管理沖突的性質(zhì)判定準確、真正把握,才能端正態(tài)度,采取行之有效的相應(yīng)措施和政策。
要化解沖突,關(guān)鍵要辨識沖突的類型。企業(yè)之中的沖突一般分為三類:目標性沖突,即沖突雙方因具有不同的目標導(dǎo)向而發(fā)生的沖突;認識性沖突,即不同群體或個人在對待某些問題上由于認識、看法、觀念之間的差異而引發(fā)的沖突;感情性沖突,即人與人之間因存在情緒與情感上的差異而引發(fā)的沖突。除了感情性沖突更容易造成負面影響外,其余兩類沖突都能為企業(yè)的發(fā)展帶來積極影響。
解決企業(yè)沖突的方法和策略
解決企業(yè)沖突的方法。在企業(yè)中,如果所有人的意見總是一致,要么就是領(lǐng)導(dǎo)“一言堂”,要么就是員工“磨洋工”,不帶任何思考工作。所以,企業(yè)中難免會有沖突產(chǎn)生。出現(xiàn)沖突并不可怕,關(guān)鍵在于如何把握時機,化解沖突為共贏。
面對目標性沖突和認識性沖突時,要加強溝通,引導(dǎo)沖突雙方采取“滾木法”、“交易法”、“減輕代價法”和“目標升級法”來化解沖突。
所謂的“滾木法”,就是指要引導(dǎo)雙方學(xué)會換位思考,而不能只站在自己的立場上去揣度對方,更不能狹隘地認為“非你即我,非我即你”。要學(xué)會用“共贏”的思維方式去思考問題。這就需要管理者在沖突發(fā)生的第一時間,引導(dǎo)沖突雙方去思考“我的重要和次要問題是什么?雙方的重要和次要問題是什么?我的重要問題在對方那里是次要問題嗎?對方的重要問題對我而言是次要問題嗎?雙方是否能把可以分開的問題栓在一起?”通過換位思考,盡可能降低沖突帶來的消極影響。
“交易法”是要讓矛盾雙方深入思考,學(xué)會價值交換,讓沖突雙方明白“你中有我,我中有你”的道理,多考慮事件的利他性,通過利他實現(xiàn)利己。達成“幫他做事就等于幫己做事”的心理交易,通過思考“對方抱有什么樣的價值觀,要達到的目的是什么?我如何才能滿足對方的價值觀和目的?當我滿足了對方的價值觀和目的后,是否就能夠使他了解我的價值觀和目的,從而達到一種和諧。”通過發(fā)展沖突雙方“助人亦即助己”的認識,來化解沖突。
“減輕代價法”是指引導(dǎo)沖突雙方站在組織的角度去思考此次的沖突可能造成哪些損失,而作為組織中的一員將會因此受到哪些負面影響,然后考慮化解沖突可以如何減輕沖突雙方為此付出的代價。這主要是引導(dǎo)沖突雙方代入“成本—收益”之間的關(guān)系,去設(shè)想“因為我的行動會給對方造成哪些風(fēng)險和代價?而這些代價對于我而言會有哪些風(fēng)險和負面影響?如何降低風(fēng)險、減輕成本?發(fā)生沖突時替對方考慮,從而實現(xiàn)沖突雙方和企業(yè)組織的三方共贏?!?/p>
“目標升級法”是指用高瞻遠矚的心態(tài)和守望未來的胸懷去讓沖突雙方的目標升級,以組織者的姿態(tài),引導(dǎo)對方繞過目前雙方的目標,設(shè)想一個更為遠大的目標;通過分析雙方的目標,找到其內(nèi)在的共通點,提出一個新的高層次的共同目標,而該目標不經(jīng)沖突雙方的協(xié)作努力是不可能達到的,這便使雙方的目標升級,而又不會讓彼此覺得丟失掉了自己原有的目標。
化解沖突時還要權(quán)衡是基于立場(對與錯)還是基于利益(得與失)的處理方式,即競賽還是共贏的問題。如果要競賽,就會導(dǎo)致沖突升級?;诶娴臎_突的處理迫使人們走向雙贏的策略,即“我需要的是什么?他需要的是什么?如何實現(xiàn)你好我好大家好?”這就需要彼此拿出誠意,采取適度的堅持,并注意妥善處理自己的負面情緒。所以,對于沖突的認識,不能簡單的以對或錯來衡量,更不能以表面現(xiàn)象作為判別的依據(jù),在作出任何一種解決策略前,除了判別沖突的種類外,還需要確立各自的立場。
對于管理者而言,他們更偏向于基于利益的處理立場。管理者不需要做裁判,去判定誰對誰錯,他們需要站在組織的角度去考慮,如何能使企業(yè)的利益最大化。在處理方式上,管理者需要冷靜公正、不偏不倚,充分聽取雙方意見,處理時要建立共同的目標,并且要有嚴密的規(guī)章制度。在技巧上,管理者需要曉以大義,交換雙方的立場,營造輕松的氣氛,同時注意冷卻降溫的妙用,最后要讓雙方有臺階可下,切忌過度理性,對負面情緒視而不見,認為處理沖突是對人不對事,更不能認為處理沖突是一方的責(zé)任,只有對方需要改變。
當然,企業(yè)內(nèi)的沖突肯定會有純粹的感情性沖突,對于這種為企業(yè)的人際關(guān)系制造緊張氛圍的,有百害而無一利的負面沖突,領(lǐng)導(dǎo)者在處理時,應(yīng)該采取“調(diào)解法”和“權(quán)威法”。即,調(diào)解人在清楚說明調(diào)解事由與目標的基礎(chǔ)上,扮演橋梁的角色,創(chuàng)造互信的氣氛,緩和沖突場面。如果情況緊迫,就應(yīng)該采取權(quán)威法,當沖突雙方通過協(xié)商不能解決時,可以由上級主管部門作出裁決,按“下級服從上級”的組織原則,強制沖突雙方執(zhí)行上級的決定或命令。
解決企業(yè)沖突的策略。根據(jù)相關(guān)研究表明,造成企業(yè)員工或部門雙方?jīng)_突有八大原因,分別是:信息獲取能力差異、薪酬(獲得報酬)差異、價值觀差異、集權(quán)度差異、技能水平差異、溝通障礙、團隊規(guī)?;蛄α?、企業(yè)年資。以上原因可以歸為三大類,即個人能力:信息獲取能力差異、技能水平差異、企業(yè)年資、團隊規(guī)?;蛄α浚画h(huán)境氛圍:溝通障礙、價值觀差異;權(quán)力分配:集權(quán)度差異、薪酬(獲得報酬)差異。
基于此,要解決企業(yè)沖突,就應(yīng)該為提高員工個人能力提供正常的渠道和可行性方案,重視員工培養(yǎng),給員工一個通過自己努力獲得自我增值及職務(wù)升遷的機會,幫助員工進行自我提升,并通過提高員工素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力減少員工和企業(yè)之間的沖突和摩擦;順應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求,改革組織架構(gòu),縮減層級,保證企業(yè)內(nèi)部“扁平化”,“網(wǎng)絡(luò)化”,減少溝通成本;引入團隊式或項目制管理模式,以提高效率,增加企業(yè)民主;營造公開透明、和諧共生的組織環(huán)境,營造公開交流、相互協(xié)作,共同分享的組織環(huán)境,為公平、公正培育良好的基礎(chǔ);提升企業(yè)文化,引導(dǎo)全體員工樹立更遠大的職業(yè)理想和企業(yè)愿景,建設(shè)企業(yè)文化,用統(tǒng)一的價值觀去引導(dǎo)和協(xié)調(diào)全體員工的價值判斷。
總之,沖突不是機構(gòu)組織有效運轉(zhuǎn)和成功操作的障礙,而是鞭策企業(yè)走向成功的動力。不管在什么類型的組織中,研究企業(yè)中的沖突都具有重要的價值。只有消解了對沖突的恐懼,淡化了對沖突的負面情緒,管理者才能“見招拆招”,引導(dǎo)組織中存在的沖突向積極、可控的方向發(fā)展,從而為企業(yè)的發(fā)展做出積極貢獻。
(作者單位:四川外語學(xué)院)