鐘嘯靈

廣東科達(dá)機(jī)電股份有限公司的主營業(yè)務(wù)是為陶瓷、石材、墻體材料企業(yè)提供大型機(jī)械裝備及零部件，胡國金是公司信息中心的主任。盡管擔(dān)任公司的首席信息官（CIO），胡國金卻坦陳自己真正熱愛的并不是IT技術(shù)，而是業(yè)務(wù)。他喜歡到車間里和工人聊天，在一些小小的瞬間迸發(fā)出創(chuàng)造的火花。有一次工人跟他開玩笑似地說，車間的圖紙什么時候能夠電子化？他當(dāng)真研究了這個問題，原來機(jī)械制造企業(yè)往往擁有規(guī)模龐大的圖紙庫，并且作為生產(chǎn)指導(dǎo)文件在生產(chǎn)環(huán)節(jié)大量使用?？七_(dá)機(jī)電有一個圖紙房，工人每天上午都要到圖紙房領(lǐng)取今天要用到的圖紙，下午再去還。如此耗費很多紙張、墨盒等耗材以及其他管理成本，光紙張一項一年就耗資幾十萬元。

如果采用購買PDM（Product Data Management，產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）客戶端的傳統(tǒng)技術(shù)解決方案，需要花費400萬元供800人使用，價格不菲。胡國金的信息中心最后開發(fā)出一款“車間甩圖紙”軟件，在大的車間安裝大的顯示屏、小車間使用筆記本電腦，工人來上班時，只要在這些設(shè)備上刷工卡，便可以知道自己今天的工作內(nèi)容，從而實現(xiàn)了核心制造過程的無紙化。

這只是胡國金領(lǐng)導(dǎo)的信息中心的眾多創(chuàng)新中的一個小項目?？七_(dá)機(jī)電最近幾年信息技術(shù)創(chuàng)新動作頻頻，變得一點都不像傳統(tǒng)制造企業(yè)，反而更像是一個裹挾著信息技術(shù)不斷前進(jìn)的高科技企業(yè)。胡國金甚至還萌生了一個想法——可否成立一家IT公司，對外提供IT服務(wù)？雖然這個提議沒被管理層討論通過，不過科達(dá)機(jī)電信息中心積累的技術(shù)實力可見一斑。

科達(dá)機(jī)電去年的銷售收入達(dá)到24.9億元，稅后利潤達(dá)到3.49億元，與 2002 年上市時的年銷售收入和稅后利潤兩項指標(biāo)相比，均實現(xiàn)了十幾倍的增長，綜合實力位居陶瓷機(jī)械行業(yè)世界第一。這些成績的取得，一方面得益于中國最近幾年蓬勃發(fā)展的房地產(chǎn)市場的帶動，另一方面，信息技術(shù)上的投入和創(chuàng)新也功不可沒。

成本倒計法

2004年，胡國金加盟科達(dá)機(jī)電時，公司的業(yè)務(wù)規(guī)模只有五六個億左右。到2005年，國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)開始蓬勃發(fā)展，帶動了陶瓷、石材、墻體材料業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁發(fā)展，通過信息技術(shù)提升生產(chǎn)管理和公司內(nèi)部管理的需求隨之而來。

裝備機(jī)械企業(yè)通過ERP進(jìn)行管理系統(tǒng)的改進(jìn)升級已經(jīng)是國內(nèi)大中企業(yè)普遍的做法，科達(dá)機(jī)電也經(jīng)歷了這一過程。當(dāng)時科達(dá)機(jī)電依賴一個單機(jī)ERP支撐工廠的運(yùn)作，為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，科達(dá)機(jī)電按照瓷磚機(jī)械的5大工序流程，將一個工廠拆分為5個事業(yè)部。胡國金調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這五大事業(yè)部都有加工環(huán)節(jié)，造成每個事業(yè)部都有5層基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)過于龐大，勢必導(dǎo)致管理難度較大。為此他建議將加工這一工序從五大事業(yè)部中抽離出來，成立專門的加工事業(yè)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品加工，把產(chǎn)品送往其他5個事業(yè)部，這樣其他5個事業(yè)部的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)就從5層減為只有2層。2006年以來，科達(dá)機(jī)電的ERP很好地支撐了工廠運(yùn)作管理的需要。

不過，科達(dá)機(jī)電希望信息技術(shù)在優(yōu)化經(jīng)營管理方面發(fā)揮更大的作用。

2006年，公司召開成本控制大會，提出了進(jìn)一步的管理需求。一般而言，制造企業(yè)如果希望增加利潤，往往有兩種方式：一是推出有差異化的產(chǎn)品提高價格；二是進(jìn)行成本控制。科達(dá)機(jī)電的成本包括材料采購成本和生產(chǎn)成本?！白鳛橐幻芾砣藛T，我們能控制的是生產(chǎn)過程中的成本?！焙鷩鹫f，“每一個工序的時間、每一種物料的損耗都是我們可以控制的。”為此，他提出了ERP成本倒計法進(jìn)行成本控制。

胡國金打了一個比喻，當(dāng)科達(dá)機(jī)電接到一個200萬元的訂單時，他們首先在內(nèi)部精確計算這筆訂單的成本和利潤。假設(shè)經(jīng)過計算，這筆訂單成本是180萬，毛利是20萬，企業(yè)的材料采購占據(jù)了150萬，留給生產(chǎn)環(huán)節(jié)只有30萬的成本空間。在這個基礎(chǔ)上再進(jìn)行更精細(xì)化的計算，以實現(xiàn)對整個事業(yè)部、車間、工時、損耗的控制，爭取以30萬以內(nèi)的成本完成生產(chǎn)。

為了完成這一設(shè)想，科達(dá)機(jī)電建立了一套內(nèi)部交易管理規(guī)則，當(dāng)公司層面通過倒計法計算出成本和毛利后，事業(yè)部之間會在這個基礎(chǔ)上開始部署工作，比如產(chǎn)品事業(yè)部會根據(jù)倒計法與零部件加工事業(yè)部商討，可否在一定的成本要求內(nèi)完成交易，如果超出這個數(shù)字，產(chǎn)品事業(yè)部會拒收。而加工事業(yè)部如果接手這筆訂單，它在內(nèi)部也會對每個車間進(jìn)行倒計法控制，嚴(yán)格考核每一個工序的成本和物料損耗。如果某個事業(yè)部最后超出了倒計法分配的成本，超出部分由它們自己承擔(dān)，這個事業(yè)部的考核結(jié)果、每個人的獎金都會因此受到影響。這些做法促使每個事業(yè)部不斷改進(jìn)工藝設(shè)計和流程管理。

“難點在于如何精確計算出這些細(xì)微的成本，一切都需要用數(shù)據(jù)說話。否則你就無法進(jìn)行相應(yīng)的落實和考核?！焙鷩鸨硎?。

精益生產(chǎn)

2007年以后，胡國金的團(tuán)隊一直致力于持續(xù)優(yōu)化ERP流程，2008年開始實施MES項目。機(jī)械行業(yè)采用ERP和MES的組合是普遍做法，對于科達(dá)機(jī)電而言，MES的實施更有利于采集生產(chǎn)線上的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，有利于控制事業(yè)部之間的流轉(zhuǎn)管理，以及車間、工人的工作內(nèi)容和管理調(diào)配，提高了管理的精確度。此后，科達(dá)機(jī)電開始進(jìn)入通過信息化促進(jìn)精益生產(chǎn)的階段。

“公司將精益生產(chǎn)放在信息中心，期望以此主導(dǎo)并改進(jìn)公司的經(jīng)營生產(chǎn)方式。”胡國金介紹。不過，精益生產(chǎn)并沒有任何現(xiàn)成軟件支撐，它只是一種管理思想，胡國金需要非常了解業(yè)務(wù)和流程，才能進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)。

在科達(dá)機(jī)電所在的佛山市順德區(qū)，裝備機(jī)械行業(yè)是僅次于家電行業(yè)的第二大支柱產(chǎn)業(yè)，2011年銷售收入合計高達(dá)1000億元。不過，胡國金在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，裝備制造業(yè)企業(yè)普遍存在這個問題——當(dāng)企業(yè)打算給客戶發(fā)機(jī)時，經(jīng)常會出現(xiàn)齊套性缺件的狀況，即裝配機(jī)械需要的零部件配備不齊，導(dǎo)致發(fā)貨延期甚至客戶投訴。值得指出的是，裝備機(jī)械行業(yè)與汽車企業(yè)不同，汽車需要的零部件批量大品種并不復(fù)雜，在它周圍聚集了一批零部件制造企業(yè)，隨時按照整車廠的需要隨時供貨。裝備機(jī)械行業(yè)的特色是多品種小批量，而且制造工藝較為復(fù)雜，一臺普通的陶瓷機(jī)電需要的零部件高達(dá)3220個，除了某些少數(shù)批量大的零部件，裝備機(jī)械企業(yè)無法苛求大多數(shù)供應(yīng)商隨時響應(yīng)它的調(diào)貨需求。

事實上，科達(dá)機(jī)電也存在這個問題，這種狀況在所有的訂單中，出現(xiàn)的比率高達(dá)70%。胡國金解釋了更深層次的原因，他舉了一個例子，科達(dá)機(jī)電裝配一臺陶瓷機(jī)電需要3220個零部件，當(dāng)班組開始裝配機(jī)器時，他們需要所有的零部件在相應(yīng)的時間到貨，不過這些零部件一半來自科達(dá)機(jī)電內(nèi)部的生產(chǎn)，一半來自外部采購。為了保證這些零部件同時到位，科達(dá)機(jī)電的系統(tǒng)需要清晰地告訴采購部門三個問題：這3220個零件是什么零件、零件數(shù)量是多少、什么時候要這些零件。

不過，即便是國際頂級的ERP在這個問題上解決得也不夠好，ERP的時間標(biāo)準(zhǔn)不夠精確，這是一個致命弱點，它只能以天作為最小計算單位，只能定義提前幾天交貨，但是無法精準(zhǔn)到是早上8點還是下午2點到達(dá)，更無法精準(zhǔn)到到達(dá)的分鐘數(shù)，這導(dǎo)致科達(dá)機(jī)電無法精確告訴采購部門，何時讓供應(yīng)商將零部件交貨，在某一個時間點將零部件送達(dá)工廠。一般而言，科達(dá)機(jī)電在整個生產(chǎn)流程中，只有一天到一天半的時間裝配機(jī)械，如果出現(xiàn)缺件問題，遇到外部供應(yīng)商有庫存的情況還好，如果是自己生產(chǎn)的零部件往往需要等待2～3天時間，這樣便往往導(dǎo)致延遲交貨，同時工組的閑置也帶來了工時的浪費，甚至生產(chǎn)線之間會出現(xiàn)串料問題。

胡國金說，“ERP有一個特性，它會讓你做文件檢查，即在進(jìn)行作業(yè)之前，先看一看相關(guān)的零件有沒有到齊，如果沒有就推遲組裝。”不過，在實際工作中，這一模式行不通，“如果零部件沒有配齊，我們無法通知工人今天別來上班、或者晚兩個小時再來上班，這關(guān)系到工人的薪資福利?！?/p>

在這種情況下，胡國金帶領(lǐng)團(tuán)隊開發(fā)了精益電子看板，這樣車間需要的零部件的名稱、數(shù)量、時間點等信息都會及時發(fā)送到內(nèi)部的生產(chǎn)部門或采購部門進(jìn)行外包采購。與此同時，這些部門也會將零部件的加工進(jìn)程、到貨時間點等信息發(fā)送給計劃裝機(jī)的車間?，F(xiàn)在在每個車間的廠房上方，都會懸掛著一塊電子看板，將交互的零部件信息顯示在屏幕上。

此外，精益電子看板還幫助進(jìn)一步加強(qiáng)了流程管理。“機(jī)械企業(yè)和其他企業(yè)不同，它沒有流水線，只能通過信息化手段連接工序。”胡國金說。為此，科達(dá)機(jī)電對自己生產(chǎn)的那部分零部件進(jìn)行了異常信息的管理。當(dāng)零部件的交貨信息下達(dá)了生產(chǎn)車間時，這些零部件被嚴(yán)格分解為需要哪些車間、幾道工序、幾小時完成，如果某個車間無法在規(guī)定的時間里完成這些任務(wù)，將會受到處罰。

對此，胡國金正在醞釀一個有意思的想法。大家都知道銀行叫號系統(tǒng)的廣播——“XX號在XX窗口辦理”，他希望將這一系統(tǒng)模式引入科達(dá)機(jī)電，比如某個物料在一個工序上出現(xiàn)超時時，系統(tǒng)可以將這一情況在全車間進(jìn)行廣播，“某某工序停留多長時間沒有完成”，這樣所有人都會關(guān)注到這一情況，以此督促相關(guān)車間馬上著手解決問題，以達(dá)到精益生產(chǎn)的目的。

在胡國金看來，精益電子看板的做法，是適合裝備制造業(yè)發(fā)展的必由之路。

未來的妙思

在胡國金的腦海里，創(chuàng)新永遠(yuǎn)都是疊加進(jìn)行的，科達(dá)機(jī)電內(nèi)部的精細(xì)化管理是一方面，另一方面，客戶端的管理也是需要關(guān)注的問題，胡國金希望將IT的創(chuàng)新服務(wù)延伸到客戶的工廠里。

售后服務(wù)一直是科達(dá)機(jī)電頭疼的問題，陶瓷廠購買設(shè)備之后，便開始將這些設(shè)備投入到生產(chǎn)線上，并且希望這些設(shè)備24小時不間斷工作。不過設(shè)備總有出故障的時候。陶瓷廠非常苦惱這一點，他們只好致電科達(dá)機(jī)電，等待他們派人前來維修。陶瓷廠希望在故障出現(xiàn)以前，科達(dá)機(jī)電就應(yīng)該盡早發(fā)現(xiàn)問題提前解決，生產(chǎn)線不要停下來。

為此，科達(dá)機(jī)電內(nèi)部經(jīng)常接到客戶的投訴，內(nèi)部的管理者也很郁悶，尤其是配件識別部，這是一個負(fù)責(zé)配件銷售的部門。過了一年三包期后，配件的銷售是公司一塊很重要的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在這項業(yè)務(wù)狀況變得有些無序，由于無法預(yù)知客戶的需求，配件生產(chǎn)沒有計劃，生產(chǎn)的零配件往往不是客戶需要的。當(dāng)機(jī)械出故障時，電話溝通有時還會弄錯型號，一來二去的物流費用一下就吃掉了許多僅存不多的毛利。

“現(xiàn)在我們要做一件事，提高我們服務(wù)的主動性，拉動配件的銷售?！焙鷩鹫f，按照他的設(shè)想，科達(dá)機(jī)電會在每臺設(shè)備上安裝傳感器，通過相應(yīng)的數(shù)據(jù)采集，將這些數(shù)據(jù)與采購、存儲管理、設(shè)備管理等信息聯(lián)系起來，進(jìn)行數(shù)據(jù)的集成共享?？七_(dá)機(jī)電的管理者在總部就可以看到出售到各地的機(jī)械設(shè)備的運(yùn)作狀況，以及科達(dá)機(jī)電目前的零配件庫存，這樣就可以提前進(jìn)行主動服務(wù)，提高客戶滿意度以及零配件的銷售量。按照胡國金的設(shè)想，這一模式到2013年6月份左右便會實現(xiàn)。