陳彬 銀瑞金 徐冰霏

【摘要】國有投資公司的戰(zhàn)略定位是否準確不僅關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，還關(guān)系到國有資產(chǎn)的保值增值，關(guān)系到國家產(chǎn)業(yè)政策的實施。本文通過對國內(nèi)外成功國有投資公司戰(zhàn)略定位的研究和經(jīng)驗總結(jié)，提出了國有投資公司發(fā)展的具體思路。

【關(guān)鍵詞】國有投資公司戰(zhàn)略定位發(fā)展思路

著名管理學家邁克爾·波特將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略定義為“通過提供與競爭者不同的價值混合體來取得獨特的地位?！睉?zhàn)略定位是否準確，直接關(guān)系到企業(yè)投資的成敗。對國有投資公司而言，戰(zhàn)略定位不僅關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，還關(guān)系到國有資產(chǎn)的保值增值，關(guān)系到國家產(chǎn)業(yè)政策的實施。因此，國有投資公司的發(fā)展應(yīng)基于準確的戰(zhàn)略定位和強有力的戰(zhàn)略實施能力。

一、國內(nèi)投資公司發(fā)展情況及戰(zhàn)略定位

（一）國內(nèi)投資公司發(fā)展情況

我國國有投資公司是經(jīng)濟體制特別是投資體制改革的產(chǎn)物。經(jīng)過20余年的發(fā)展，國有投資公司無論在規(guī)模上還是在投資范圍上都取得了飛速的發(fā)展。據(jù)中國投資協(xié)會統(tǒng)計，截至2008年底，國有投資公司專業(yè)委員會擁有會員單位已超過80家，總資產(chǎn)規(guī)模已逾1.4萬億元，其中，總資產(chǎn)超過千億的有2家，超過500億的6家。36家會員單位共參股、控股上市公司70余家，總市值超過2300億元，其中相對控股上市公司的有34家，絕對控股上市公司的有12家。在整體實力壯大的同時，國有投資公司的投資領(lǐng)域已拓展到電力、煤炭、天然氣、礦產(chǎn)等資源型領(lǐng)域；鐵路、公路、機場、港口、橋梁等基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域；金融、旅游、醫(yī)療等服務(wù)領(lǐng)域以及高新技術(shù)領(lǐng)域等。

近年來，國有投資公司在國民經(jīng)濟與社會生活中的地位更加穩(wěn)固，作用更加明顯。一是促進了政府投資體制的轉(zhuǎn)變，為政府提供了重要的投融資平臺，高質(zhì)高效地完成了政府的投資任務(wù)；二是構(gòu)建市場競爭主體，為“漸進式”經(jīng)濟體制改革提供了有效載體，為政府與企業(yè)之間實行“政企分開”提供了重要切入點；三是發(fā)揮了國有資本的調(diào)控、引導(dǎo)和帶動作用，為推動國民經(jīng)濟的快速增長，發(fā)揮了舉足輕重的“引擎”作用。

（二）成功國有投資公司的戰(zhàn)略定位

1.國家開發(fā)投資公司。國家開發(fā)投資公司（以下簡稱“國投公司”）成立于1995年，是中央出資設(shè)立的第一家國有投資公司，定位于根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)政策和區(qū)域發(fā)展規(guī)劃要求，對基礎(chǔ)性、資源性產(chǎn)業(yè)項目和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)項目進行控股、參股投資和股權(quán)經(jīng)營管理，為增強國家宏觀調(diào)控能力、促進國有經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整服務(wù)?；诖硕ㄎ?，國投公司不斷完善發(fā)展戰(zhàn)略，始終堅持戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略領(lǐng)先的運營模式，不斷優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，逐步明確主業(yè)，形成了實業(yè)投資與服務(wù)業(yè)相互支撐、協(xié)同發(fā)展的業(yè)務(wù)框架。

為實現(xiàn)上述戰(zhàn)略布局，國家開發(fā)投資公司將近90%的投資集中在關(guān)系國計民生的基礎(chǔ)性、資源性產(chǎn)業(yè)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域，70%的投資集中在中西部地區(qū)，其中對電力企業(yè)的資本投入高達80多億元。為保證重點投資領(lǐng)域的資金供給，國投公司積極通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式退出非重點發(fā)展領(lǐng)域。10多年來，國投公司共退出項目872個，回收資金68.5億元。通過上述投資結(jié)構(gòu)調(diào)整，國投公司在其重點發(fā)展領(lǐng)域取得了較強的競爭力和影響力。例如，在實業(yè)領(lǐng)域，國投公司投資的電力企業(yè)投產(chǎn)裝機容量2604萬千瓦，控股裝機容量為17578萬千瓦；5年累計新增煤炭生產(chǎn)能力710萬噸，投產(chǎn)規(guī)模2058萬噸，在建規(guī)模1420萬噸/年，前期規(guī)模1790萬噸/年；以煤炭下水碼頭為主的港口布局基本到位，在渤海灣、長江口、珠三角和北部灣地區(qū)，權(quán)益在億元以上的港口共有18個；建設(shè)中的化肥業(yè)務(wù)快速發(fā)展，控股投資的羅布泊鉀鹽項目，未來將形成300萬噸的生產(chǎn)能力，成為全球最大的硫酸鉀生產(chǎn)基地，參股的四大磷肥企業(yè)共為市場提供600萬噸以上的磷肥。國投公司以金融為龍頭的服務(wù)業(yè)近年也取得了重大突破，包括收購重組信托投資公司，與世界著名的瑞士銀行集團（UBS）合資成立國投瑞銀基金管理公司，合資組建瑞銀證券公司，參與組建渤海銀行等。

2.上海久事集團。上海久事集團（以下簡稱“久事集團”）作為上海市屬國有獨資的綜合性投資公司，成立于1987年12月，是上海投融資體制改革的產(chǎn)物，扮演了投融資體制改革積極探索者的角色。作為綜合性投資公司，久事集團在堅持政府出資人代表，發(fā)揮“政府項目，市場化運作”職能不變的前提下，提出了戰(zhàn)略控股型投資公司的基本定位，并把其作為公司的發(fā)展目標。

為此，久事集團于1994年啟動了資產(chǎn)重組活動。當時，面對宏觀經(jīng)濟形勢和國家調(diào)控政策，久事集團及時提出了盤整、盤實、盤活的“三盤”工作方針，重點對風險較大、有呆滯傾向的債權(quán)資產(chǎn)和房產(chǎn)資產(chǎn)進行盤整、清理、變現(xiàn)，使得絕大部分債權(quán)和房產(chǎn)通過資產(chǎn)置換、相關(guān)業(yè)務(wù)聯(lián)動操作、法律訴訟等方法和手段得到有效清理和回收。經(jīng)過近10年的“三盤”工作，目前久事集團的不良資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比率接近于零。對實業(yè)股權(quán)資產(chǎn)，久事集團較早地確立了階段性持股理念，結(jié)合不同項目的產(chǎn)業(yè)周期，采取不同的股權(quán)經(jīng)營策略。通過階段性持有、培育項目，轉(zhuǎn)讓成熟產(chǎn)業(yè)項目或捕捉股權(quán)轉(zhuǎn)讓戰(zhàn)略機遇，實現(xiàn)豐厚的資本溢價收益。在這方面，經(jīng)典的案例有張江高科、朗訊科技、浦發(fā)銀行、永新彩管等。此外，久事集團還把資產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營手段積極應(yīng)用到基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域。通過把合流污水股權(quán)與其他投資方的地鐵一號線資產(chǎn)置換，以及把原投資于各區(qū)縣的實業(yè)資產(chǎn)置換成各區(qū)縣在軌道交通上的股權(quán)投資，實現(xiàn)了公司投資業(yè)務(wù)向軌道交通基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的有效積聚，然后再把這些軌道交通資產(chǎn)和股權(quán)作為一部分出資，成立上海申通集團，實現(xiàn)了公司投資的有進有退，使存量變成了增量，實現(xiàn)了公司投資業(yè)務(wù)的滾動發(fā)展，使公司能夠不斷根據(jù)不同時期社會經(jīng)濟發(fā)展形勢的變化，發(fā)揮持續(xù)的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。

二、國外投資公司的發(fā)展情況及戰(zhàn)略定位

（一）奧地利工業(yè)控股公司

奧地利工業(yè)控股公司成立之初是典型的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司，其主要職能是負責經(jīng)營管理國有企業(yè)。1986年4月，奧地利政府對工業(yè)公司進行了重新定位，明確政府不再干預(yù)企業(yè)的正常經(jīng)營活動，不再向企業(yè)提出除盈利以外的其他社會目標，同時也不再承擔企業(yè)的虧損補貼，不再提供優(yōu)惠貸款，促使企業(yè)在市場競爭中求生存求發(fā)展，以效益為中心，清理和調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和投資方向。公司提出了以營利為目標，掌控上游產(chǎn)業(yè)及優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略定位，并據(jù)此對企業(yè)進行了大刀闊斧的重組。將產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理或從長遠看沒有發(fā)展前途以及公司無力經(jīng)營的部門和企業(yè)通過出售將其剔除出去，以便集中精力經(jīng)營那些具有戰(zhàn)略意義、有發(fā)展前途和生產(chǎn)增長快的企業(yè)，最終新設(shè)了鋼鐵、機械設(shè)備制造、電氣電子、煉鋁、石油化工等5個行業(yè)控股子公司，負責管理原150個企業(yè)組成的不同的企業(yè)集團。隨后，公司根據(jù)戰(zhàn)略定位調(diào)整了投資方向，增加了對高新技術(shù)和其他有長遠發(fā)展前途的部門的投入。同時，為了在國際市場保持有利的競爭地位，在產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量上處于優(yōu)勢，控股公司在國際市場的范圍內(nèi)，實行兼并與拍賣并行的原則，繼續(xù)重新組合企業(yè)資產(chǎn)。一方面收購國外適合自己經(jīng)營的企業(yè)，另一方面出售不適合自己經(jīng)營的企業(yè)，以使整個工業(yè)集團資產(chǎn)配置適合國際市場要求。依賴準確的戰(zhàn)略定位，工業(yè)公司經(jīng)過一系列的重組和改革，于1988年停止虧損，1989年開始盈利，3年期間實現(xiàn)累計盈利80多億先令，其管理模式、管理經(jīng)驗和經(jīng)營績效各受矚目，被稱為奧地利經(jīng)濟領(lǐng)航的“旗艦”。

（二）新加坡淡馬錫公司

新加坡淡馬錫公司（以下簡稱“淡馬錫”）成立于1974年，根據(jù)公司章程規(guī)定，淡馬錫的定位是通過對企業(yè)實施控股、參股或買賣企業(yè)有價證券等經(jīng)營方式，在國內(nèi)及世界各地從事各類資產(chǎn)經(jīng)營活動。作為政府控股公司，淡馬錫控股注重提高股東投資價值。其經(jīng)營目標以追求盈利為主，兼顧政府需要。因此，公司在項目選擇及決定資金投向問題方面都是以能否盈利為標準。為了確保盈利，進行投資時，公司及其子公司都有選擇項目的自主權(quán)。任何投資項目都要經(jīng)過事先評估，若不能盈利，則不予考慮。若確屬國家需要，政府有關(guān)部門又提出要求，則政府必須以公司不虧本為前提，并給予相應(yīng)補償，公司才予以接受。由于淡馬錫控股持有國內(nèi)外眾多公司的股權(quán)，加強股權(quán)管理，不斷進行股權(quán)調(diào)整，成為其確保戰(zhàn)略實施的一項重要任務(wù)。一是對目前持有的股權(quán)進行調(diào)整，繼續(xù)保留有戰(zhàn)略意義公司的股權(quán)如新加坡電信（淡馬錫持股68%）、新加坡航空公司（淡馬錫持股57%）、新加坡港務(wù)集團和新加坡能源，但逐步削弱控股權(quán)；二是繼續(xù)擁有“關(guān)鍵資源”項目的股權(quán)，如水、能源、天然氣設(shè)施，以及航空和海港；繼續(xù)保留與下一步跟進有關(guān)的行業(yè)、項目中所擁有權(quán)益。三是脫售那些與發(fā)展戰(zhàn)略“不再相關(guān)或沒有國際發(fā)展?jié)摿Α钡臉I(yè)務(wù)、沒有戰(zhàn)略意義的投資項目，降低在這些項目上股權(quán)。自1985年以來，淡馬錫控股脫售了大約40家公司的全部股權(quán)和25家公司的部分股權(quán)。30多年來，該公司通過產(chǎn)權(quán)投資，逐步形成了一個擁有6個層次、共500多家公司的大型國有企業(yè)集團，直接或間接投資于金融、交通運輸、貿(mào)易、文化娛樂、船舶制造、房地產(chǎn)和旅游、建筑、石油化工、咨詢服務(wù)等十大領(lǐng)域。淡馬錫公司通過自身良好的經(jīng)營業(yè)績，發(fā)揮了促進國民經(jīng)濟整體發(fā)展的主導(dǎo)作用。

三、國內(nèi)外國有投資公司戰(zhàn)略定位的基本經(jīng)驗

通過對國內(nèi)外國有投資公司發(fā)展歷程的研究，可以看出其在戰(zhàn)略定位方面主要有以下三項基本經(jīng)驗。

第一，國有投資公司應(yīng)選擇對國民經(jīng)濟發(fā)展具有控制力和影響力的行業(yè)作為投資重點，這不僅符合國有經(jīng)濟活國有企業(yè)產(chǎn)生、存在、發(fā)展的必然規(guī)律，也符合國家經(jīng)濟發(fā)展需要。從使命講，國有投資公司應(yīng)立足于“兩國”（國計民生和國家安全）、“兩重”（重要基礎(chǔ)設(shè)施和重要資源）產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。具體而言，應(yīng)立足于國家安全行業(yè)、自然壟斷行業(yè)、提供重要公共產(chǎn)品和服務(wù)的行業(yè)、重要的資源行業(yè)以及支柱產(chǎn)業(yè)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)等的發(fā)展。

第二，國有投資公司在擁有了自身核心優(yōu)勢和核心競爭力后，在選擇新的投資領(lǐng)域時，應(yīng)考慮投資產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展前景，著重從需求彈性、生產(chǎn)率上升率、產(chǎn)業(yè)所處的生命周期等方面考察。如重要的自然資源性行業(yè)，由于我國目前已進入了全面資源短缺的時代，“走出去”找資源已成為國家的一項重要策略，為此，國有投資公司可以憑借政府信用和雄厚的資本實力，進入國際市場尋找資源開發(fā)機會。

第三，鑒于國有投資公司主要通過股權(quán)投資、股權(quán)管理及股權(quán)轉(zhuǎn)讓（退出）的方式實現(xiàn)公司價值最大化，因此，就本質(zhì)而言，國有投資公司應(yīng)側(cè)重于做產(chǎn)業(yè)，而不是側(cè)重于做項目，何時進入所選擇的產(chǎn)業(yè)也就成為國有投資公司能否實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值、增值的首要環(huán)節(jié)。一般而言，產(chǎn)業(yè)周期可以劃分為萌芽、成長、成熟和衰退四個階段。從國有投資公司實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值、增值的使命出發(fā)，為了穩(wěn)健發(fā)展，應(yīng)選擇在成長期進入，成熟期退出。

四、國有投資公司的發(fā)展思路

（一）明確戰(zhàn)略定位并嚴格貫徹落實

戰(zhàn)略是旗幟，是方向。一個管理現(xiàn)代化的企業(yè)必須把戰(zhàn)略的制定、完善和推進放在十分重要的位置。作為國有投資公司，要始終堅持國有經(jīng)濟的發(fā)展方向，堅持大公司、大集團戰(zhàn)略，重點投資基礎(chǔ)性、資源性產(chǎn)業(yè)的重大項目，集中力量做大做強主業(yè)，努力發(fā)揮投資導(dǎo)向作用，充分發(fā)揮國有經(jīng)濟的影響力、帶動力和控制力，確保國有資產(chǎn)的保值增值，為壯大國有經(jīng)濟實力做貢獻。這既是國有投資公司的使命，也是其生命力所在。

（二)集中財力，推進政府重大項目建設(shè)

為重大項目籌資、引資、投資是國有投資公司的重要職責，要發(fā)揮政府投資主體的引導(dǎo)作用，帶動其他各類投資主體，形成強大的投資流，推動一批事關(guān)國民經(jīng)濟發(fā)展大局的重大項目建設(shè)。

(三）拓展融資渠道，實現(xiàn)政府資金的放大

國有投資公司作為企業(yè)法人，在法律允許的范圍內(nèi)，要運用各種市場化融資方式，籌集大量的社會資金，使有限的財政資金得到放大，進一步增強財政資金的使用效率。

（四）實施國家產(chǎn)業(yè)政策，促進經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整

國有投資公司作為政府投資行為的實際操作者，要通過國有投資的市場化資本運作，突破地區(qū)、行業(yè)、隸屬關(guān)系和所有制壁壘，組織嫁接產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)、優(yōu)勢互補的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)鏈，使政府的產(chǎn)業(yè)政策得到更為有效、迅速地貫徹，從而促進整個經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整。

（五）強化基礎(chǔ)管理，不斷提升管理水平

國有投資公司真正實現(xiàn)戰(zhàn)略管理，有賴于公司制體系的建立，有賴于基礎(chǔ)管理工作的完善和加強，基礎(chǔ)管理越扎實，戰(zhàn)略管理才越有成效。強化管理的重點是完善決策機制、經(jīng)營機制、激勵機制和監(jiān)督約束機制四大機制。

（六）全面推進資產(chǎn)清理，加速資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整

一是要樹立沒有退就沒有進，沒有收縮就沒有擴張，沒有選擇就沒有發(fā)展，有所為有所不為的經(jīng)營理念；二是通過結(jié)構(gòu)調(diào)整和資產(chǎn)重組進行資源優(yōu)化配置的，集中力量培育優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級。

（七)優(yōu)化投資組合，增強投融資實力

一是，在投資結(jié)構(gòu)上，堅持戰(zhàn)略控股與多元投資參股相結(jié)合；二是，實行多元化籌融資組合，進行直接融資和間接融資、長期融資和短期融資的組合，以達到優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)的目的；三是，加大籌資力度，多方面、多層次籌措資金。

(八）強化資本運作，實現(xiàn)資本增值

國有投資公司要以資本運作為主，產(chǎn)業(yè)運作為輔。資本運作要借助產(chǎn)業(yè)運作的平臺，產(chǎn)業(yè)運作以資本運作為出發(fā)點和歸宿點。積極探索資本運作的有效方式和途徑，在投資、管理和增值的方式上逐步走上以股權(quán)投資、股權(quán)管理、股權(quán)交易來實現(xiàn)資本增值的道路。

（九）加強黨的組織建設(shè)，夯實國有投資公司發(fā)展的政治基礎(chǔ)

要充分發(fā)揮黨組織的政治核心作用、黨支部的戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用，堅持以增強實力、做大做強、全面發(fā)展為目標，按照政治堅定、求真務(wù)實、開拓創(chuàng)新、勤政廉政、團結(jié)協(xié)調(diào)的要求加強黨組織建設(shè)，解放思想、實事求是、與時俱進，創(chuàng)新黨建工作的形式、內(nèi)容和方法，夯實國有投資公司上下團結(jié)一心為實現(xiàn)公司全面發(fā)展共同奮斗的思想、政治基礎(chǔ)。

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作者簡介：陳彬（1983-），男，湖南株洲人，云南農(nóng)業(yè)大學思想政治理論教研部碩士研究生，研究方向：經(jīng)濟史、科學技術(shù)史。