人有智商，組織也有智商。

做媒體這些年，與很多企業(yè)打交道，以旁觀者的身份，見證了很多企業(yè)成長，也看到很多企業(yè)的不能成長。成長的企業(yè)各有各的能力，不能成長的企業(yè)卻往往有著相同的原因。那就是，組織的智商一直處于“小學二年級”的水平。

何為組織智商？簡單來講，它是指一個組織得以向前發(fā)展的內(nèi)動力，是組織知識、文化和智慧的傳承與積累。我們經(jīng)常討論的一個問題是“企業(yè)為什么不能越做越大”，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、市場方向、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、領導人的抱負等等都在大家討論的范圍之內(nèi)。

我想從“組織智商”的角度來解讀這個問題。雖然如今有越來越多的信息系統(tǒng)可以記錄、整理甚至挖掘組織中產(chǎn)生的種種信息，理想的狀態(tài)是這些被積累下來的信息可以成為企業(yè)的數(shù)據(jù)財富，不會因為人員的離開而損失。但是企業(yè)作為一個組織，是人與人之間因為某種契約關(guān)系而形成的，不是數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)相互疊加形成的。所以，人，毫無疑問是企業(yè)智商得以提升的最關(guān)鍵因素。

換一個通俗的說法，人的發(fā)展是組織智商發(fā)展的最關(guān)鍵要素。我曾經(jīng)看到過這樣的企業(yè)，人員的流動率過高，很多員工在一兩年之內(nèi)就會離開，這樣的結(jié)果是企業(yè)里大多是缺乏經(jīng)驗的新手，每一個新進員工都是從頭學起，而且是在沒有熟手帶領的條件下，因為這個企業(yè)內(nèi)部沒有超過3年以上工齡的員工。

這家企業(yè)的智商一直難以得到提升，其產(chǎn)品和服務的品質(zhì)逐年下降，因為沒有經(jīng)驗和文化的積累傳承，企業(yè)競爭力也在逐年下降。客戶因為要不斷接觸陌生的新員工，也會逐漸懷疑并遠離這家企業(yè)。這種智商不斷走低的企業(yè)能夠活下來已經(jīng)算是萬幸了，根本談不上發(fā)展。

所以，珍重員工，讓他們在組織中得到發(fā)展而不是天天受到指責和抱怨，是提升組織智商的簡便有效之道。樹研株式會社是日本非常有名的一家小企業(yè)，他們開發(fā)的粉末齒輪占全球超小齒輪市場的70%以上的份額，2002年推出百萬分之一克的齒輪，震驚了日本乃至全世界，之后他們又在納米級切割領域開始傾全力研發(fā)。

這家小而強的隱形冠軍之所以有如此強的競爭力，關(guān)鍵問題是其董事長松浦元男一直堅持不斷培養(yǎng)和發(fā)展人的理念。這家公司不采用考試的方式錄用員工，而是根據(jù)先來后到的原則，“畢業(yè)于哪所大學，成績好壞不是問題。只要給年輕人創(chuàng)造動機和機會，即使袖手旁觀，他們也會茁壯成長”。這家公司在研發(fā)和人才培養(yǎng)方面的投入使其組織智商不斷提升，雖然規(guī)模不是很大，但在市場上卻有著超強的競爭力。

中國近幾年來經(jīng)濟形勢面臨巨大挑戰(zhàn)，勞動力成本不斷上升，此時就會聽到很多企業(yè)在抱怨不斷上漲的員工工資，似乎沒有企業(yè)愿意在員工的成長和發(fā)展上給予足夠的投入，甚至將員工視為無可奈何的負擔。這樣的企業(yè)很容易在經(jīng)濟調(diào)整階段被淘汰。

本期的封面報道《奧美的“算法”》中，我們可以看到這家全球知名的廣告公司如何在互聯(lián)網(wǎng)時代延攬和發(fā)展人才，增強企業(yè)自身能力，這樣才能應對客戶的新需求，才能繼續(xù)引領廣告行業(yè)的發(fā)展。

同樣的思想在《如何修煉領導力》一文中也可以看到。領導力專家凱特·斯威特曼認為，卓越的領導者要具備勾勒愿景、培養(yǎng)人才、推動變革、激勵人心的能力。中國的企業(yè)家，的確需要“修煉自我，讓自己持續(xù)具備足夠的能量與領導魅力”。