柏唯良

諾基亞的故事給我們帶來了兩個簡單而重要的啟示：一、在行業(yè)邊緣尋找未來；二、創(chuàng)造新公司去參與新的游戲。

近期，我在北歐國際管理學院講授阿里巴巴的營銷時談到一個話題：像阿里巴巴這樣的公司從蘋果公司是學不到什么東西的，因為阿里巴巴本來就知道蘋果成功的秘訣——通過創(chuàng)新和執(zhí)行迅速地站到行業(yè)頂端。

阿里巴巴需要學會的，是如何成為一棵常青樹。

阿里巴巴更應該去研究在一次又一次的經(jīng)濟蕭條、世界大戰(zhàn)、通貨膨脹以及政治、經(jīng)濟和技術等方面的沖擊下，諸如通用電氣和飛利浦這樣的公司是如何保持長盛不衰的（與這些威脅相比，用戶偏好和技術的變化都算是相當小的威脅了）。

阿里巴巴還可以研究諾基亞和Friendster（Facebook的前驅）這樣的公司是如何迅速丟掉行業(yè)霸主地位的，并從中吸取教訓。下面我們來著重看一下諾基亞，這個蘋果公司之前的業(yè)內霸主。

根據(jù)2009年諾基亞針對蘋果的訴訟，“蘋果在其所有的移動電話、便攜式音樂播放器、平板電腦和計算機中都實質性地侵犯了諾基亞的專利?！敝Z基亞一定有十分確鑿的證據(jù)，因為在2011年6月，蘋果同意向諾基亞支付相當于iPhone收入1%到2%的專利授權費用。

問題就在這里：如果蘋果公司所有的產品都是基于諾基亞的技術，為什么諾基亞反而丟掉了市場份額的寶座？這不像是諾基亞研發(fā)部門的錯誤，那么難道是營銷的問題？

在我看來，令人擔憂的預兆早在2003年就出現(xiàn)了。這一年，諾基亞的三位高管出版了一本名為“Mobile Usability”（《移動可用性》）的書，書中寫道，“說起為移動設備用戶帶來產品設計的創(chuàng)新來，諾基亞是毋庸置疑的業(yè)內標桿。在這本書中，我們將首次揭示諾基亞給可用性帶來變革的過程和工作方法?！?/p>

把公司成功的秘訣寫到書中，這可不是個好主意。但更讓人擔憂的是這本書背后隱含的自大態(tài)度：作者認為諾基亞能把自己成功的秘密告訴全世界而不需擔心競爭，因為只有諾基亞才有那個智商去做書中所說的事。

殊不知，當自己洋洋自得的時候，正是最危險的時候！英特爾公司總裁安迪·格魯夫曾經(jīng)以“只有偏執(zhí)狂才能生存”來命名自己的著作，而諾基亞的高管們顯然恰恰是偏執(zhí)狂的反面。我敢斷言，現(xiàn)今蘋果公司的高管們——就算史蒂夫·喬布斯依然在世——可不敢寫這樣一本書出來。

諾基亞確實曾經(jīng)推出了蘋果后來推出的每一項創(chuàng)新——包括應用商店在內（諾基亞俱樂部）。但是從產品設計的角度來看，諾基亞的手機（事實上，不僅僅是諾基亞一家）一直無法跳出傳統(tǒng)手機外觀的窠臼。

在過去的很長一段時間里，手機的外觀都是曲線設計的，公司們一直都在努力把手機做得更小，因為第一個移動電話實在是太大了。技術上的革新讓手機的尺寸越來越小，但尤其困擾男性用戶的一個問題是：手機、屏幕、鍵盤都變得太小了，曲線的外形設計也太不便于把手機放到夾克或牛仔褲的口袋里。市場在呼喚一款配備好用鍵盤的平板手機，諾基亞卻無法擺脫手機等于電話的老觀點。

Palm和RIM公司（黑莓）最先推出了方便輸入文字和發(fā)送電子郵件的手機。這些公司的基因中并沒有手機的元素，這反而使得它們更容易跳出思維的定勢。同時，它們的迅速崛起也揭露了諾基亞在高端市場中對新產品設計的抵抗力是多么的脆弱。

蘋果以前也不是一家手機制造商。這家電腦公司曾經(jīng)把電腦安裝到了屏幕里——屏幕就是電腦。這一次，他們沿襲了老辦法，把它用到了手機上。

諾基亞制造了各種各樣的手機，擁有大量的型號，卻沒有哪個型號能像蘋果那樣改變了手機的形象。在手機的設計方面，諾基亞還是無法跳出思維定勢。

戰(zhàn)略則是諾基亞無法跳出定勢的另一個方面。經(jīng)過長期的進化，當時的諾基亞已經(jīng)是成熟市場中的霸主，它向不同的用戶群體提供大量各種型號的產品。與此同時，諾基亞也通過與眾多電話公司和經(jīng)銷商的合作來確保市場覆蓋。

但是，在一個新興的市場（比如智能手機市場）中，公司不應該投放過多型號的產品。因為新興市場中的消費者不愿意冒險，而更樂于購買其他人都買的產品。眾所周知，早期的轎車都是黑色的。

進一步講，一家公司應該只通過一家經(jīng)銷商來打造市場，當渠道商們的利益會彼此沖突時尤其應該如此。蘋果的策略恰好與此相合：一個型號（iPhone）——一個合作伙伴（AT&T）的組合正是打開新興市場的絕配。諾基亞卻很難執(zhí)行這樣的戰(zhàn)略，或許也正是這樣惹惱了大多數(shù)的經(jīng)銷商。當時的諾基亞應該做的是創(chuàng)建一家全新的子公司，使用全新的品牌名、獨立的總部以及全新的一切來開拓智能手機的市場。

一家來自行業(yè)外圍的公司趁著新生態(tài)系統(tǒng)的興起對整個舊生態(tài)系統(tǒng)發(fā)起了沖擊，這正是導致諾基亞失勢的致命威脅。這個成功的攪局者沒有嘗試加入現(xiàn)存的生態(tài)系統(tǒng)，而是從邊緣開始蠶食，最終摧毀了它。索尼、愛立信、三星、摩托羅拉和宏達電從來都沒有對諾基亞構成過實質威脅，因為它們都和諾基亞生存在同一個生態(tài)系統(tǒng)中。

諾基亞錯誤地判斷了威脅所在，它沒有足夠重視蘋果的入侵。有消息說，諾基亞當時的內部分析認為只有一小部分的用戶會愿意使用屏幕上的虛擬鍵盤。

不幸的消息是，典型的攪局者正是通過“占領1%市場中的100%”的市場細分戰(zhàn)略來獲取成功的。蘋果的iPhone通過其“屏幕=手機”的設計從外圍侵入市場，當年Facebook最初的市場更是狹窄到令人無法想象——僅僅是哈佛大學的學生。

諾基亞的經(jīng)歷說明，公司要想發(fā)現(xiàn)關乎生存的致命威脅（并找到未來發(fā)展的新方向），只關注大的直接競爭對手是不夠的，還必須注意在市場邊緣獲得成功的外圍參與者。聰明的公司甚至會親自在外圍建立子公司來作為保險。

通用汽車的土星事業(yè)部及其在中國的運作，IBM在個人電腦方面的經(jīng)營，諸如此類的企業(yè)案例說明，龐大、官僚的老牌公司們可以通過創(chuàng)建獨立的機構——或者說是公司的孩子——來獲取贏得新興市場的潛力。飛利浦也通過合資創(chuàng)建阿斯麥公司（ASML）而在計算機芯片制造業(yè)占據(jù)了統(tǒng)治地位。

阿里巴巴擁有一項巨大的優(yōu)勢：它已經(jīng)在早期成功的基礎上給自己添加了新的公司：新的名字、新的商業(yè)模式。阿里巴巴有自己的孩子。即使有一天最初的阿里巴巴公司消失了，但諸如淘寶這樣的后代依然會繼續(xù)生存下去。當諾基亞消失的時候，一切就都結束了：諾基亞沒有子女。一家公司可以以創(chuàng)造新公司為主業(yè)，這正在成為一個新趨勢。

所以，諾基亞的故事給我們帶來了兩個簡單而重要的啟示：一、在行業(yè)邊緣尋找未來；二、創(chuàng)造新公司去參與新的游戲。