朱利安 阿特·克萊納

很少有品牌像宜家（IKEA）這樣堪稱(chēng)業(yè)界典范，這家瑞典家具公司成立于1943年，主要銷(xiāo)售規(guī)格部件組裝家具。眾所周知，這家公司的特點(diǎn)是產(chǎn)品設(shè)計(jì)簡(jiǎn)潔，零售商店面積寬敞、環(huán)境舒適，價(jià)格非常優(yōu)惠（自2000年以來(lái)，價(jià)格每年平均下降2%至3%），難怪在全世界贏得了很高的顧客忠誠(chéng)度。

打一開(kāi)始，宜家就致力于不斷地降低成本，這種成本控制幾乎已上升到了一種藝術(shù)的形式。宜家創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）在1976年宜家出版的自傳《一位家具經(jīng)銷(xiāo)商的自白：宜家的成功之道》（The Testament of a Furniture Dealer： A Little Ikea Dictionary）中寫(xiě)道：“在宜家，浪費(fèi)資源是不可饒恕的大罪解決各種問(wèn)題的但成本高昂的辦法通常是庸人的杰作。我們?cè)谥缹?shí)際所需的成本之前，不會(huì)重視某個(gè)解決辦法?！?/p>

但是從2008年開(kāi)始，由于原材料價(jià)格上漲和全球經(jīng)濟(jì)衰退給核心市場(chǎng)（購(gòu)置新房的戶(hù)主和中等收入消費(fèi)者）帶來(lái)了特別大的沖擊，宜家開(kāi)始踏上了一條新的戰(zhàn)略道路：為消費(fèi)者提供更低的價(jià)格，同時(shí)將自身立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。它通過(guò)極其簡(jiǎn)單的方法做到了這點(diǎn)：一心致力于將“好成本”（生產(chǎn)性投入）與“壞成本”（不必要的開(kāi)支）區(qū)分開(kāi)來(lái)。然后，這家公司把節(jié)省下來(lái)的全部資金都投入用于改善服務(wù)質(zhì)量或降低產(chǎn)品價(jià)格。（而在其他公司，節(jié)省下來(lái)的資金當(dāng)中哪怕25%用于再投入都被認(rèn)為比例很高。）迄今為止取得的成效非常顯著：盡管經(jīng)常削價(jià)以及過(guò)去幾年面臨的宏觀經(jīng)濟(jì)壓力，宜家每年總收入增長(zhǎng)仍達(dá)到約10%，利潤(rùn)也很穩(wěn)定。

我們采訪(fǎng)了深入?yún)⑴c這項(xiàng)計(jì)劃的宜家高級(jí)主管之一伊恩·沃林（Ian Worling）。沃林是宜家的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃主管，負(fù)責(zé)指導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略制定。

記者：宜家的戰(zhàn)略計(jì)劃是如何開(kāi)始形成的？

伊恩·沃林：作為一家公司，我們始終極其清楚自己的目標(biāo)：為人們創(chuàng)造更美好的生活。這意味著我們要提供價(jià)格很低很低的家居用品，以便盡可能多的人能夠買(mǎi)得起。這個(gè)目標(biāo)引導(dǎo)著我們所做的一切工作。我們專(zhuān)心致志地削減成本，從來(lái)不滿(mǎn)足于自己在這方面所取得的成績(jī)。

21世紀(jì)頭10年期間，我們?cè)诖蠖鄶?shù)市場(chǎng)的發(fā)展如火如荼。我們是盈利的，成本方面難免有點(diǎn)偏高。隨后出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)衰退；形勢(shì)嚴(yán)峻時(shí)期，對(duì)宜家來(lái)說(shuō)或許是好事，當(dāng)然前提是我們能提供價(jià)格夠便宜的家居用品。于是我們問(wèn)自己，在這個(gè)非常時(shí)期能做些什么來(lái)降低自己的成本、而不是減少利潤(rùn)，好把一塊錢(qián)掰成兩塊錢(qián)，為我們的顧客降低價(jià)格。從動(dòng)機(jī)這個(gè)角度來(lái)看，降低價(jià)格的這個(gè)目標(biāo)對(duì)我們來(lái)說(shuō)確實(shí)至關(guān)重要。

我們并沒(méi)有一門(mén)心思削減成本，因?yàn)檫@在零售業(yè)最容易做到。你只要裁員，削減一些資本開(kāi)支，就可以降低你的可變成本。但是這同時(shí)削弱了你的實(shí)力。于是我們轉(zhuǎn)而決定進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革——重新考慮我們的經(jīng)營(yíng)做法。

我們?cè)谶^(guò)去3年開(kāi)展了這項(xiàng)工作。因而，即使在像2011年這樣原材料價(jià)格大幅上漲的年頭，我們還是能夠?yàn)轭櫩吞峁┍惹耙荒赀€低的價(jià)格。結(jié)果就是，在我們開(kāi)展業(yè)務(wù)的幾乎每一個(gè)國(guó)家，市場(chǎng)份額均有所提高。

記者：為了做到這一點(diǎn)，貴公司進(jìn)行了什么樣的變革？

伊恩·沃林：我們所做的最重要決策之一是，某些方面我們決定不進(jìn)行變化。我們沒(méi)有削減在零售商店方面的投入。我們擁有所有的樓宇和地皮，我們的商店都度身定制，為提高效率和銷(xiāo)售潛力而設(shè)計(jì)。我們希望顧客在我們商店里有賓至如歸的感覺(jué)，這就是為什么我們?cè)鲈O(shè)了餐廳和兒童看護(hù)設(shè)施。我們決定繼續(xù)投入，不僅包括用于新開(kāi)商店的投資，還包括現(xiàn)有商店的擴(kuò)建。我們認(rèn)為，改進(jìn)我們現(xiàn)有的顧客服務(wù)方式與接納新顧客完全一樣重要。

為了彌補(bǔ)資金缺口，我們不得不做好4個(gè)方面。首先是降低運(yùn)營(yíng)成本。我們必須做到各個(gè)環(huán)節(jié)的成本確實(shí)很低，尤其是顧客看不到的環(huán)節(jié)。我們公司每個(gè)人出差時(shí)搭的是經(jīng)濟(jì)艙，住的是中等價(jià)位的酒店。我們也沒(méi)有什么奢華的辦公室。

其次，我們必須在增加銷(xiāo)量方面做得更好，因?yàn)檫@讓我們得以降低商品成本和運(yùn)營(yíng)成本。為了增加銷(xiāo)量，我們必須在接待更多顧客、經(jīng)銷(xiāo)更多產(chǎn)品方面做得更到位。我們的商店數(shù)量不到400家——遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于沃爾瑪或家樂(lè)福，但是我們?cè)诿考疑痰甑目土髁慷枷喈?dāng)大。

第三，我們必須建立一條運(yùn)作更順暢更高效的供應(yīng)鏈。多年來(lái)，保持貨源充足一向是我們面臨的最大挑戰(zhàn)之一。這方面的改進(jìn)其實(shí)是我們過(guò)去幾年工作的重心，我們也取得了一定的進(jìn)展；如果是一家比較傳統(tǒng)的零售商，我們也許做不到這點(diǎn)，因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品大多是自行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的。與此同時(shí)，因?yàn)橐恍┕S(chǎng)歸我們自己所有——包括生產(chǎn)組裝部件的一些工廠(chǎng)，我們就能了解公司的方方面面和每項(xiàng)流程，以此降低成本。

第四個(gè)方面就是把權(quán)力下放給我們的同事。我們盡量確保公司核心部門(mén)相對(duì)精簡(jiǎn)，而不是在總部制定過(guò)多的決策；如果由接近顧客和供應(yīng)商的商店或工廠(chǎng)做這些決策，可能效果更好。因此，我們必須有一批能干的同事，他們能夠做正確的決策，支持我們推行的戰(zhàn)略。

記者：貴公司如何使整個(gè)公司上下的人支持這4個(gè)重要方面？

伊恩·沃林：宜家的最大優(yōu)勢(shì)在于我們的文化和價(jià)值觀。文化在宜家極其重要，甚至比在其他公司還要重要。我們努力工作，確保新人進(jìn)來(lái)后，他們明白我們是怎樣的一群人、我們?cè)谂ψ鍪裁?。在這里工作的人真正想成為宜家的一員，認(rèn)同宜家的核心價(jià)值觀：關(guān)注成本、戒驕戒躁（cost consciousness and humility）。我想，我們?cè)谠S多方面必定做得相當(dāng)好，但是我們從來(lái)不夸夸其談。我們總是談?wù)撃男┓矫孀岊櫩陀X(jué)得失望，我們可以如何改進(jìn)。我們?nèi)〉锰貏e大的勝利后，你會(huì)聽(tīng)到有人說(shuō)：“OK，我們暫且自我滿(mǎn)足一下，接著再接再厲?！?/p>

降低成本的理念已深深地融入到我們的企業(yè)文化。這個(gè)理念一開(kāi)始就扎根于每個(gè)人的頭腦中；我們杜絕浪費(fèi)資源或資金。我認(rèn)為，要是你沒(méi)有全身心地信奉這一理念，就別指望在這家公司謀得高位。無(wú)論是哪筆開(kāi)支，我們總是問(wèn)自己“我們的顧客想不想自己掏腰包購(gòu)買(mǎi)這件商品？”如果答案是否定的，那么我們就會(huì)設(shè)法找到別的辦法或者以成本更低的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。

我們并不是非常頻繁地改變戰(zhàn)略方向，這一點(diǎn)很有幫助。我們往往在原有的基礎(chǔ)上加以調(diào)整，這對(duì)于讓公司上下支持戰(zhàn)略大有幫助。我們沒(méi)必要不停地解釋?zhuān)骸笆堑?，去年我們說(shuō)要做別的事情，現(xiàn)在我們改變想法了?！?/p>

記者：這些能力與貴公司的其他獨(dú)特強(qiáng)項(xiàng)（比如顧客洞察力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)）結(jié)合得怎樣？

伊恩·沃林：要是不明白顧客對(duì)你有怎樣的想法，你在零售業(yè)就不可能取得成功。每年成千上萬(wàn)的人光顧宜家的商店；訪(fǎng)問(wèn)我們網(wǎng)站的人還要多；我們聽(tīng)取他們的意見(jiàn)。我們的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德仍親自走訪(fǎng)商店，與前來(lái)光顧的顧客交談?！敖裉爝@里有你什么不喜歡的商品？”我們一直在努力做得更好。

至于產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，我們繼續(xù)自行設(shè)計(jì)大多數(shù)產(chǎn)品。我們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)師不光光坐在辦公室的電腦跟前。他們深入到我們的工廠(chǎng)和供應(yīng)商的工廠(chǎng)，與那里的工程師共同設(shè)計(jì)產(chǎn)品，幫助他們提高生產(chǎn)效率。

他們還在包裝方面下工夫，盡量減少包裝數(shù)量。哪怕縮減幾毫米也大有幫助，因?yàn)榭梢詫⒏嗟牟考b入到容器里面。我們討厭運(yùn)送不夠緊湊的產(chǎn)品。我們有個(gè)產(chǎn)品系列是平板式包裝家具，當(dāng)初開(kāi)發(fā)這個(gè)系列是為了方便顧客把產(chǎn)品運(yùn)回家。這同時(shí)也降低了我們自己的運(yùn)輸成本。

設(shè)計(jì)師們有時(shí)從貨板的草圖入手，它看起來(lái)就像是拼圖玩具。各個(gè)部件在整個(gè)包裝件中如何裝配、可以在那塊貨板上裝多少只盒子？

記者：這項(xiàng)計(jì)劃給貴公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方式帶來(lái)了怎樣的變化？

伊恩·沃林：與任何其他公司一樣，我們潛在的優(yōu)先事項(xiàng)比我們能完成的多得多。所以有的時(shí)候我們要承認(rèn)，即使我們擬定的每一個(gè)優(yōu)先事項(xiàng)都不無(wú)道理，但有些優(yōu)先事項(xiàng)在促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展方面不像最重要的優(yōu)先事項(xiàng)那么有效。我們會(huì)據(jù)此相應(yīng)地調(diào)整投入。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這讓我們得以更加牢牢地掌控自己的命運(yùn)。我們可以繼續(xù)開(kāi)設(shè)想要開(kāi)設(shè)的商店；我們沒(méi)必要在質(zhì)量方面做出妥協(xié)。我們并不認(rèn)為低成本和高品質(zhì)是水火不容的關(guān)系；我們想方設(shè)法在必要的方面增加資源的投入。

（作者朱利安（John Jullens）是博斯公司大中華區(qū)合伙人，阿特·克萊納（Art Kleiner）是《戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)》雜志主編。本文由博斯公司授權(quán)刊載，沈建苗翻譯）