張曉玲

1月，萬科銷售額同比下滑39％，這是連續(xù)第六個月出現(xiàn)的同比下滑；其總裁郁亮認為，在樓市下行期，寧愿放棄機會，也不能棋行險招。

要順利地度過產(chǎn)業(yè)寒冬和千億之后再上臺階的雙重任務，不容萬科的優(yōu)秀管理人才繼續(xù)大量流失。

2011年過去了，萬科依然是國內(nèi)唯一一家銷售額過千億元的房地產(chǎn)公司。

雖然如此，萬科對后市極為謹慎。“2012年萬科的策略便是過冬?！?011年11月，萬科總裁郁亮拋出“過冬論”，稱萬科在2012年轉入過冬模式：現(xiàn)金為王，繼續(xù)積極定價，不囤地，且收縮投資，審慎儲地。

上述過冬模式實際上隱含著萬科一直以來所遵循的商業(yè)邏輯：做住宅，而且“為普通人蓋好房子”，快速周轉，保持安全的財務底線。這樣的商業(yè)邏輯令萬科在調(diào)控的風高浪急中能夠不斷地將對手拋在身后。

調(diào)控、降價、并購、整合，這些對當前的萬科來說都不是太大的問題，萬科最大的挑戰(zhàn)或許在于，在“過冬”和有效增長的雙重挑戰(zhàn)之下如何處理好“人的問題”。

沒有計劃的“冬天”

時至2012年2月，房地產(chǎn)行業(yè)在密集的調(diào)控中風聲鶴唳。剛剛過去的2012年春節(jié)假期，成為國內(nèi)樓市自2009年以來最冷的小長假，各地商品房交易記錄慘淡，甚至出現(xiàn)了“零成交”。這似乎預示著，房地產(chǎn)行業(yè)的冬天真的來臨了。

萬科也體會到了寒冬的嚴厲。據(jù)剛剛發(fā)布的消息，2012年1月萬科實現(xiàn)銷售額122億元人民幣，較上年同期的201億元下降了39％。這是萬科銷售額連續(xù)第六個月較上年同期下降，2011年12月下降30％，11月份下降36％，10月下降33％，9月下降12％，8月下降12.6％。

按照慣例，一些房企也于近期公布了2012年的銷售計劃。如恒大地產(chǎn)今年銷售目標為800億元，與去年實際銷售持平；佳兆業(yè)集團今年計劃銷售165億元，僅比去年實際銷售增加了10多億元。

“萬科沒有銷售計劃。”世聯(lián)地產(chǎn)董事長陳勁松對本刊記者說，此前他與郁亮交流過此事，郁亮說：“哪有計劃，怎么可能知道哪個項目多少錢可以賣出去，能產(chǎn)生多少利潤?在樓市下行周期，計劃沒有用。”

實際上，自2008年以來，萬科便不再制定年度銷售計劃。在郁亮看來，國內(nèi)樓市已是政策市，政策尤其是地方政府的政策不可控，不可預知?！皯獙χ赜陬A測。我現(xiàn)在只想怎么去應對?！庇袅琳f，萬科考慮的重點是，在市場的一片波動之中什么因素變化最小?

這是萬科經(jīng)歷2008年的市場劇烈波動之后得來的教訓和經(jīng)驗。當調(diào)控成為常態(tài)之時，萬科發(fā)現(xiàn)，在政策變化中受影響最小的，是主流住宅、普通住宅；而周轉速度越快，受波動越小。

提出“冬天模式”，郁亮的考慮是不妨把環(huán)境想得更艱難一點，有可能春天也會很快到來，但萬科寧愿放棄這個機會。相對于當下面臨的風險來說，萬科認為一個只是可能的春天的機會并不值得去冒險。

從一個更長遠的視角來看，郁亮認為，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進入了下半場，就像踢足球一樣，下半場需要有與上半場不同的踢法。過去指望好產(chǎn)品就可以賣高價，這個邏輯現(xiàn)在不成立了，房企要和過去的好日子、過去的做法說再見。下半場才剛剛開始，沒有任何一家房企可以說穩(wěn)操勝券，包括萬科。

“另類”萬科的市場化邏輯

萬科之所以會提出這樣的“冬天模式”，更深層次的原因在于，萬科始終是一家市場化的公司，知道自己是“干什么的”，想要什么，能做什么。郁亮說，萬科的戰(zhàn)略從不漂移，面對任何變化從來不花時間研究，不抱怨，只是去積極應對。在別人貪婪的時候不貪婪、不拿地王、不做投機，時刻牢記，基本的居住需求才是自己應該堅持的東西。

在地產(chǎn)業(yè)，擁有市場化價值觀的萬科是個“另類”。郁亮對此也不諱言。

在郁亮看來，房地產(chǎn)業(yè)的外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，保障房將加快建設，這是地產(chǎn)行業(yè)健康發(fā)展的保證；行業(yè)的資金杠桿率在下降，過去依賴資本擴張的方式已不可用；房地產(chǎn)業(yè)將變成一個利潤平均化的行業(yè)，就像制造業(yè)那樣，賺錢不再像以前那么容易。萬科董事局主席王石也曾表示，萬科對自身的定位是房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)的“制造業(yè)企業(yè)”，以快速開發(fā)為主要的經(jīng)營策略，通過提高周轉率來提升收益率。

目前國內(nèi)類似萬科的房企越來越多，如保利、恒大、碧桂園、佳兆業(yè)等公司，這些公司不會將持有土地以獲取升值收益作為主要的業(yè)務模式。相反，擁有過多的項目資源者如綠城，會產(chǎn)生資金沉積的不利局面，囤地、捂盤均會降低公司的周轉率。

陳勁松對本刊分析，這輪調(diào)控以來，住宅開發(fā)商回歸正常的快速周轉模式，將成為主流。所謂“住宅開發(fā)商”，其最基本的一個商業(yè)模式，便是強調(diào)快速周轉。而在過去數(shù)年，整個行業(yè)投機性強，大家都買了地坐等升值然后賣掉，這種日子一去不復返了。住宅回歸到快速周轉，房地產(chǎn)行業(yè)才能真正避免風險。

在上述商業(yè)模式之下，萬科已不再以任務為導向，而是看有效增長。“ROE(凈資產(chǎn)收益率)的分母(指股東權益)這幾年不變化了，我們的盈利水平取決于周轉，通過快速周轉來給股東提高回報率?！庇袅琳f，最終是ROE創(chuàng)造更多的價值，他的任務就是為股東服務，這種服務用ROE、EVI來衡量，對股東來說就能夠交代了。千億平臺的人才隱憂

然而，看起來非常完美的萬科，也有自己的煩惱。

2012年1月17日，已加入萬科10年的重慶公司總經(jīng)理邢鵬正式離職，成為繼徐洪舸、肖楠、劉愛明、袁伯銀之后又一位出走的“老將”。

除邢鵬外，萬科另有數(shù)位中層管理人員也在近期相繼離職或調(diào)職，聯(lián)想到2011年萬科多位包括執(zhí)行副總裁在內(nèi)高層管理人員的出走，千億萬科的管理平臺的搭建，有其隱隴。

2011年初，郁亮談到千億之后萬科的管理，“千億管理平臺還沒有完成的，是人的培養(yǎng)問題?！爆F(xiàn)在的這批人是夠用的，但三年后就不夠了。目前所有的員工都需要提升到一個新的高度，包括他自己，這樣公司才能得到提升。

萬科對員工進行培訓，要求他們學會與別人合作。2008年以來，萬科開始調(diào)整業(yè)務模式，嘗試著去大規(guī)模地與其他公司合作。而萬科的文化、萬科人的行為，都需要在這種合作中與外界不斷磨合，從而達到新的境界。

但郁亮沒有想到，2011年會有那么多高管選擇離開。

去年數(shù)名高管離職后，郁亮向記者坦承，他也想不明白為什么萬科會有這么多的高管離職。郁亮反思，高管頻繁離職，說明萬科在激勵機制方面需要繼續(xù)努力。除了2006年，萬科在上世紀90年代的第一輪股權激勵和2006～2008年的第二輪股權激勵中的多數(shù)年份均告失敗。除年薪外，高管團隊未能獲得額外報酬。在最困難的2008年，高管團隊均未拿到年度獎金?！盀榱烁玫匚{和保有優(yōu)秀人才，公司的激勵機制值得思考并需要重新建設?！庇袅琳f。

雖然從目前情況來看，多名高管和中層管理人員的離職，對萬科并沒有造成太大的影響，所有人員變動和接任者安排都在一天之內(nèi)完成，但是，要順利地度過產(chǎn)業(yè)寒冬和千億之后再上臺階的雙重任務，已容不得公司的優(yōu)秀人才再這樣大量流失。