謝圣遠(yuǎn) 李曉鋒

摘要：本文通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，保險(xiǎn)公司目前的戰(zhàn)略管理、文化建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制及薪酬激勵(lì)不適應(yīng)保險(xiǎn)公司的創(chuàng)新需要。為了推進(jìn)創(chuàng)新，我們認(rèn)為，保險(xiǎn)公司應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)制定合適的創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略實(shí)施的措施，并努力構(gòu)建探索型的企業(yè)文化，建立高效的創(chuàng)新管理系統(tǒng)和強(qiáng)化創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，使創(chuàng)新作為公司核心競爭力能充分發(fā)揮其應(yīng)有的價(jià)值。

關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)公司；創(chuàng)新管理，

JEL分類號：G22中圖分類號：840.32文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-1428(2012103-0105-03

把握當(dāng)前保險(xiǎn)公司的創(chuàng)新管理現(xiàn)狀是推進(jìn)保險(xiǎn)業(yè)創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)。為此，我們就保險(xiǎn)公司創(chuàng)新管理擬定了52個(gè)問題，并在深圳市內(nèi)隨機(jī)選擇了15家保險(xiǎn)公司及分公司進(jìn)行座談式調(diào)查，針對這些調(diào)查我們提出了一些推動(dòng)保險(xiǎn)公司創(chuàng)新管理的建議。

一、保險(xiǎn)公司創(chuàng)新管理存在的問題

(一)對創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的重視不夠

調(diào)查發(fā)現(xiàn)。雖然少數(shù)大型保險(xiǎn)公司已經(jīng)開始重視創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃，但是很多中小型保險(xiǎn)公司的創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略依然是不明確的或者沒有。另外，已規(guī)劃創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的保險(xiǎn)公司，絕大多數(shù)都沒有相對應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算，更沒有具體的戰(zhàn)略地圖和執(zhí)行計(jì)劃，使得創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。

(二)沒有形成適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新文化

第一，目前保險(xiǎn)公司一般都只通過各種正式會(huì)議來集中宣傳公司內(nèi)部有關(guān)創(chuàng)新的制度和成果，員工只能被動(dòng)獲知?jiǎng)?chuàng)新消息。同時(shí)，缺乏與之相對的反饋機(jī)制，管理者無法獲知真實(shí)的宣傳效果。第二，缺乏創(chuàng)新管理機(jī)制，沒有建立有效的創(chuàng)新思想傳遞渠道，員工的創(chuàng)新思想只能通過逐級匯報(bào)的方式向上傳遞，無法保證創(chuàng)新思想傳遞的有效性。第三，存在對創(chuàng)新項(xiàng)目失敗的負(fù)責(zé)人進(jìn)行處罰的制度。這不但使項(xiàng)目負(fù)責(zé)人背負(fù)巨大的心理壓力，還會(huì)導(dǎo)致基層員工誤解創(chuàng)新的意義。不利于創(chuàng)新文化構(gòu)建。第四，缺乏創(chuàng)新項(xiàng)目評估的規(guī)范指標(biāo)，評估創(chuàng)新隨意性大。最后，保險(xiǎn)公司對競爭對手和消費(fèi)市場的研究分析機(jī)制不完善，研究隊(duì)伍人員構(gòu)成單一，研究結(jié)果宣傳重視力度不夠，公司內(nèi)部未能形成強(qiáng)有力的競爭開拓意識。

(三)組織結(jié)構(gòu)對創(chuàng)新所起的作用太小

調(diào)查發(fā)現(xiàn)：一方面，保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)的改造還處于移植模仿階段。通過學(xué)習(xí)過來的組織結(jié)構(gòu)并未能與公司的實(shí)際情況很好地結(jié)合起來，不同公司之間的組織結(jié)構(gòu)具有高度的相似性，這使得各公司不能很好地發(fā)揮自身的管理優(yōu)勢以降低運(yùn)營成本。另一方面，保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)改革不徹底，在總公司構(gòu)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)而在分公司沿用傳統(tǒng)職能型結(jié)構(gòu)，這種狀況容易形成公司戰(zhàn)略執(zhí)行阻礙，使得制度和流程設(shè)置不連貫。

(四)缺乏有效的創(chuàng)新管理系統(tǒng)

長期以來，保險(xiǎn)公司都是以外延粗放式發(fā)展為主。(1)只重視產(chǎn)品創(chuàng)新，缺乏支持商業(yè)模式的流程和管理系統(tǒng)。創(chuàng)新的產(chǎn)品需要與之相適應(yīng)的商業(yè)模式運(yùn)作才能成功實(shí)現(xiàn)其價(jià)值，創(chuàng)新的商業(yè)模式需要?jiǎng)?chuàng)新的流程和管理系統(tǒng)才能發(fā)揮其作用，只重視產(chǎn)品創(chuàng)新并不能發(fā)揮創(chuàng)新的價(jià)值。(2)缺乏創(chuàng)新項(xiàng)目指導(dǎo)規(guī)范，沒有創(chuàng)新管理流程，創(chuàng)意在篩選、實(shí)施和商業(yè)化各階段得不到制度支持，最終形成了以行政手段代替制度建設(shè)的管理特點(diǎn)。(3)創(chuàng)新管理的電子協(xié)助平臺建設(shè)落后，不能滿足保險(xiǎn)公司所需的分散、溝通、協(xié)調(diào)、高效的創(chuàng)新管理需要。

(五)激勵(lì)創(chuàng)新不足

主要表現(xiàn)在：(1)無科學(xué)有效的績效評價(jià)系統(tǒng)支持，對創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)采用傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)方式，容易挫傷員工積極性，形成官僚的文化氛圍。(2)員工的績效評價(jià)缺乏創(chuàng)新貢獻(xiàn)類指標(biāo)維度，使得創(chuàng)新只成為了員工的額外工作，不利于創(chuàng)新項(xiàng)目推進(jìn)。(3)薪酬制度缺乏競爭性和靈活性，缺乏對創(chuàng)新活動(dòng)的個(gè)體激勵(lì)和群體激勵(lì)計(jì)劃，不利于吸引、培養(yǎng)和保留創(chuàng)新型人才。(4)新員工招聘時(shí)，缺乏與創(chuàng)新相關(guān)的考核指標(biāo)，不能對新員工的創(chuàng)新意識進(jìn)行考查，無法通過招聘識別創(chuàng)新型人才。

二、提高保險(xiǎn)公司管理創(chuàng)新水平的建議

(一)突出創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略，建設(shè)特色創(chuàng)新文化

1、制定創(chuàng)新戰(zhàn)略。

保險(xiǎn)公司在制定創(chuàng)新戰(zhàn)略時(shí)，首先，應(yīng)該分別充分考慮公司所面臨的內(nèi)部因素和外部因素。其中，內(nèi)部因素包括：(1)現(xiàn)有的，可以獲得的技術(shù)能力；(2)公司現(xiàn)在所具備的進(jìn)行創(chuàng)新的組織能力；(3)評估現(xiàn)有商業(yè)模式與競爭對手的差別；(4)支持創(chuàng)新戰(zhàn)略的財(cái)力預(yù)算；(5)高層管理者的意識和實(shí)際行動(dòng)對創(chuàng)新的支持程度；(6)風(fēng)險(xiǎn)管理對創(chuàng)新戰(zhàn)略的約束。外部因素主要是：(1)合作伙伴關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)情況；(2)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)環(huán)境的變化；(3)主導(dǎo)型企業(yè)成為主導(dǎo)的原因；(4)自己所面臨的競爭態(tài)勢；(5)戰(zhàn)略是否需要外聘人才支持；(6)創(chuàng)新活動(dòng)的行業(yè)時(shí)效。

其次，明確保障創(chuàng)新戰(zhàn)略執(zhí)行是保險(xiǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)。要求(1)保險(xiǎn)公司的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有卓越的膽識，敢于冒險(xiǎn)，并率先建立行業(yè)內(nèi)新的游戲規(guī)則。(2)保險(xiǎn)公司的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)敢于嘗試自己的商業(yè)模式，發(fā)揮自身特點(diǎn)開辟新市場，才能打破現(xiàn)在的寡頭競爭的局面，贏得利潤增長而不僅是保費(fèi)增長的發(fā)展機(jī)會(huì)。(3)保險(xiǎn)公司的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)合理運(yùn)用各種渠道在企業(yè)內(nèi)部廣泛宣傳創(chuàng)新戰(zhàn)略，承諾并落實(shí)將根據(jù)戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果論功行獎(jiǎng)(不能只強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略本身)，增加員工對創(chuàng)新價(jià)值的認(rèn)識。確保企業(yè)內(nèi)部反對創(chuàng)新的力量不會(huì)影響創(chuàng)新活動(dòng)的進(jìn)行。

，

2、建設(shè)有自己特色的公司文化。

建立行之有效的創(chuàng)新文化，首先需要解決好均衡與失衡、穩(wěn)定與變化、集中與多樣、規(guī)范與不規(guī)范、自豪感與危機(jī)感、監(jiān)控與信任等方面的問題。(1)平衡的文化可以創(chuàng)造一種創(chuàng)新和價(jià)值創(chuàng)造所必需的和平氣氛，但過分追求平衡將會(huì)喪失創(chuàng)新的魄力，因此保險(xiǎn)公司在穩(wěn)健經(jīng)營的基礎(chǔ)上，還應(yīng)勇于在富有挑戰(zhàn)的和意料之外的命題上尋找發(fā)展機(jī)會(huì)。(2)在一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境里，贏家往往是那些具有很好的執(zhí)行力的企業(yè)，而集中就可以帶來這種執(zhí)行力。保險(xiǎn)公司應(yīng)該集中發(fā)展其領(lǐng)先于競爭對手的能力。但過分集中又會(huì)導(dǎo)致目光短淺。喪失預(yù)見潛藏在環(huán)境中的重大變化的能力，也可能變得不靈活，以致無法對變化作出回應(yīng)。所以，為了平衡兩者的力量，保險(xiǎn)公司應(yīng)在產(chǎn)品、人員和思想方面采用多樣性原則，在戰(zhàn)略、文化和管理方式上堅(jiān)持集中管理的原則。(3)保險(xiǎn)公司在努力尋找創(chuàng)意的同時(shí)更應(yīng)該大力建設(shè)創(chuàng)新管理規(guī)范，建設(shè)可以將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為價(jià)值的流程。并將重點(diǎn)放在有效的創(chuàng)新消息傳播渠道和創(chuàng)新思想傳遞方式的建設(shè)上，讓公司內(nèi)部形成積極主動(dòng)的創(chuàng)新環(huán)境。(4)員工自豪感可以為保險(xiǎn)公司帶來執(zhí)行潛在項(xiàng)目的信心。但是。自，豪感也會(huì)引發(fā)自滿，因此，保險(xiǎn)公司在構(gòu)建企業(yè)自豪感的同時(shí)要隨時(shí)抱有一種危機(jī)感，必須時(shí)刻保持創(chuàng)新競爭的意識。(5)保險(xiǎn)公司應(yīng)該堅(jiān)持完善對市場研究的制度，建立由各部門專家組成的市場研究團(tuán)隊(duì)。充分分析當(dāng)前的宏觀環(huán)境，努力研究消費(fèi)群體和潛在消費(fèi)群體的需求變化，做好短期和長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。(6)使員工對價(jià)值創(chuàng)新有充分信心，廢除創(chuàng)新項(xiàng)目失敗的處罰制度，營造輕松、向上的創(chuàng)新氛圍。

其次，高層管理者對創(chuàng)新文化在保險(xiǎn)企業(yè)中的發(fā)展起著重大的領(lǐng)導(dǎo)力作用，需要做到：(1)應(yīng)集中精力去改變員工的行為方式、思維方式和交流方式。因?yàn)檫@些方式的轉(zhuǎn)變最終將成為企業(yè)文化的重要組成部分。(2)應(yīng)以最快速度確定公司需要哪種類型的創(chuàng)新人才，制定專門的、可以立即執(zhí)行的招聘目標(biāo)和方法。組建一支具有創(chuàng)造力、敢于應(yīng)對挑戰(zhàn)的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。(3)應(yīng)努力建立一套有利于戰(zhàn)略實(shí)施的流程和管理系統(tǒng)，構(gòu)建規(guī)范的創(chuàng)新項(xiàng)目考核指標(biāo)，并對創(chuàng)新項(xiàng)目作出資源方面的承諾。

(二)變革組織結(jié)構(gòu)，建立以“客戶需求為中心”的創(chuàng)新管理系統(tǒng)

1、組織結(jié)構(gòu)變革的重要性與變革方向。

托尼?達(dá)維拉等(2007)指出很多不成功的創(chuàng)新都源于企業(yè)內(nèi)部的因素，而這些因素很少涉及風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和資源約束，主要是因?yàn)檫@些企業(yè)缺乏支持創(chuàng)新的機(jī)制，而公司內(nèi)部積極的組織環(huán)境是可以克服這些創(chuàng)新阻力的。

保險(xiǎn)公司的經(jīng)營與銀行、證券公司的經(jīng)營有很大的不同，與其他實(shí)業(yè)性質(zhì)企業(yè)的區(qū)別更大。李昆紅(2003)把保險(xiǎn)公司經(jīng)營管理特點(diǎn)歸納為風(fēng)險(xiǎn)的集中性、成本的后發(fā)性、經(jīng)營的廣泛社會(huì)性和經(jīng)營管理活動(dòng)的較大彈性等方面。針對這些特殊性，保險(xiǎn)公司必需在合規(guī)、穩(wěn)健經(jīng)營的基礎(chǔ)上發(fā)揮自身特點(diǎn)，培養(yǎng)自身優(yōu)勢，才能在產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化的市場中取得有競爭力的地位。

此外，保險(xiǎn)公司還應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況，構(gòu)建一個(gè)有利于創(chuàng)新的學(xué)習(xí)型組織。這樣的組織要求(1)人人都有隨時(shí)隨地參與創(chuàng)新的理念，發(fā)揮個(gè)人能動(dòng)性改進(jìn)日常工作的不足，以此達(dá)到讓眾多較小的改善最后匯成大創(chuàng)新。(2)建立由產(chǎn)品、精算、核保、理賠和各地的市場及營銷人才等共同組成的產(chǎn)品開發(fā)平臺和創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，打破部門界限，努力構(gòu)建以市場需求為導(dǎo)向的開發(fā)模式。(3)建立以IT技術(shù)為核心的電子信息管理系統(tǒng)，及時(shí)反饋保險(xiǎn)公司內(nèi)外部情況的變化，降低信息傳遞成本和決策遲延成本，為保險(xiǎn)公司對所有情況能夠快速作出反應(yīng)提供基礎(chǔ)保障。

2、建立以“客戶需求為中心”的創(chuàng)新管理系統(tǒng)。

創(chuàng)新管理系統(tǒng)決定著公司內(nèi)部的溝通方式，并保障有關(guān)決策的順利進(jìn)行。保險(xiǎn)公司以客戶需求為中心，根據(jù)客戶的真實(shí)需求作出關(guān)于改進(jìn)產(chǎn)品的決策，不但要與包括精算、財(cái)務(wù)、核保、理賠、市場和銷售在內(nèi)的各個(gè)部門進(jìn)行溝通，還要考慮到流程和制定決策的標(biāo)準(zhǔn)。

要想成功管理創(chuàng)新。就要有一個(gè)包括設(shè)計(jì)、實(shí)施、評估和獎(jiǎng)勵(lì)等在內(nèi)的涉及創(chuàng)新工作各方面的創(chuàng)新管理流程機(jī)制。這樣的管理流程機(jī)制應(yīng)實(shí)現(xiàn)(1)能有效提高創(chuàng)新的效率。即以最快的速度，用最少的資源將客戶的需求變?yōu)楫a(chǎn)品。(2)能有效提高溝通協(xié)調(diào)的效率。即為保險(xiǎn)公司提供一個(gè)高效、快捷的內(nèi)外部溝通渠道，幫助公司降低溝通成本。(3)能有效提高積累學(xué)習(xí)的效率。創(chuàng)新管理系統(tǒng)可以嚴(yán)格管理日常工作中所創(chuàng)造出的知識，為創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)和管理層提供創(chuàng)新項(xiàng)目所需要的從需求到商業(yè)化整個(gè)過程中的所有信息。(4)能有效提高協(xié)作聯(lián)盟的效率。能讓保險(xiǎn)公司與合作伙伴目標(biāo)一致，幫助公司管理和幫助合作伙伴，使合作伙伴成為追求共同創(chuàng)新戰(zhàn)略的合作團(tuán)體。

(三)建立鼓勵(lì)貢獻(xiàn)的激勵(lì)機(jī)制

1、建立激勵(lì)創(chuàng)新的評估系統(tǒng)。

保險(xiǎn)公司激勵(lì)評估系統(tǒng)的作用包括三方面內(nèi)容：(1)規(guī)劃、制定并宣傳戰(zhàn)略，使公司員工明確戰(zhàn)略預(yù)期，有助于公司文化建設(shè)；(2)通過監(jiān)控創(chuàng)新項(xiàng)目的實(shí)施情況來審視環(huán)境的變化，必要時(shí)干預(yù)并評價(jià)創(chuàng)新項(xiàng)目的績效；(3)鼓勵(lì)員工發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)。學(xué)習(xí)新的解決方案、新的業(yè)務(wù)或技術(shù)。

為了發(fā)揮評估系統(tǒng)以上三方面的作用，保險(xiǎn)公司應(yīng)該根據(jù)自身的公司文化特點(diǎn)、創(chuàng)新激勵(lì)的宣傳情況、員工對創(chuàng)新戰(zhàn)略的理解程度和公司創(chuàng)新管理系統(tǒng)的特點(diǎn)來建立自己的創(chuàng)新評估系統(tǒng)。其標(biāo)準(zhǔn)如下：(1)評估系統(tǒng)的控制力強(qiáng)。及時(shí)監(jiān)控正在實(shí)施的各個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展，提供每個(gè)項(xiàng)目的有關(guān)情況，合理配置資源。(2)評估系統(tǒng)應(yīng)有差別。針對產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目、渠道開發(fā)項(xiàng)目、管理機(jī)制改革項(xiàng)目和其他創(chuàng)新項(xiàng)目的不同特點(diǎn)。建立擁有不同評價(jià)指標(biāo)和方法的評價(jià)系統(tǒng)。(3)評估系統(tǒng)動(dòng)態(tài)全面高。結(jié)合漸進(jìn)式創(chuàng)新、半突破性創(chuàng)新和突破性創(chuàng)新組成的創(chuàng)新組合要求，建立考察包括進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)算、成本、利潤、戰(zhàn)略價(jià)值和方式貢獻(xiàn)等指標(biāo)的，擁有360度評價(jià)方式的評價(jià)系統(tǒng)。保險(xiǎn)公司的評價(jià)系統(tǒng)只有實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，客觀評價(jià)和主觀評價(jià)相配合，絕對評估和相對評估相統(tǒng)一才能真正有利于創(chuàng)新管理，真正有助于提升自身的核心競爭力。

2、建立有效的激勵(lì)機(jī)制。

這套激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該(1)有助于公司文化的培養(yǎng)。通過激勵(lì)機(jī)制的價(jià)值傳遞使員工團(tuán)結(jié)一致，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。(2)財(cái)富激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)相結(jié)合。對員工貢獻(xiàn)進(jìn)行短期和長期的維度劃分，實(shí)現(xiàn)相對應(yīng)的財(cái)富與榮譽(yù)激勵(lì)，充分鼓勵(lì)作出各種貢獻(xiàn)的員工。(3)以貢獻(xiàn)為導(dǎo)向，可以根據(jù)崗位、能力貢獻(xiàn)的大小合理調(diào)整薪酬，真正實(shí)現(xiàn)多勞多得，充分拉開多貢獻(xiàn)者與少貢獻(xiàn)者的收入差距，激勵(lì)有能力的員工為公司作出更多的貢獻(xiàn)。(4)與評估系統(tǒng)相匹配。充分發(fā)揮制度設(shè)置在績效評價(jià)和薪酬激勵(lì)當(dāng)中的主導(dǎo)作用，降低個(gè)人主觀因素的作用。