趙中偉

摘要：針對一段時間的詳盡調(diào)研和總結(jié)，我認為裝備制造類的企業(yè)可以通過實行“優(yōu)才計劃”，實現(xiàn)核心管理人才的高效、批量復(fù)制，為公司快速發(fā)展提供一種標準化的人才培養(yǎng)模式。本文中，將“優(yōu)才計劃”分三階段實施：第一階段，建立適合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的核心人才的特殊素質(zhì)模型、培養(yǎng)模式；第二階段，運用多種測評工具展開全面測評，識別不同崗位人員的關(guān)鍵短板；第三階段，針對測評結(jié)果采用全新培養(yǎng)模式，實現(xiàn)關(guān)鍵人才的快速培養(yǎng)。

關(guān)鍵詞：勝任能力模型；優(yōu)才計劃模型；學(xué)分制度

前言

行業(yè)內(nèi)競爭日趨激烈，成本的比拼、價格的比拼、銷售渠道的比拼等已經(jīng)開始對企業(yè)未來的發(fā)展產(chǎn)生重要的影響，人才的競爭更是如此！在行業(yè)大環(huán)境背景下，人才的選、育、用、留不僅僅需要企業(yè)管理層的高度重視，更需要將這種理念通過科學(xué)的人才評價體系、系統(tǒng)的人才培訓(xùn)機制、完備的人才提升通道來使得企業(yè)把經(jīng)營成果最大化，同時保持持久的市場競爭力！

一、建立各崗位人員層級評估系統(tǒng)

（一）勝任能力模型及其體系的建立

發(fā)展勝任能力體系主要目的在于推廣以勝任能力為核心的人才選拔、儲備、激勵和培養(yǎng)等人力資源管理體系，通過行為引導(dǎo)方式強化對員工的指導(dǎo)、培養(yǎng)和發(fā)展，從而提高全員勝任能力水平，最終實現(xiàn)組織經(jīng)營目標。對照勝任能力模型，我們可以明確“我的能力優(yōu)勢是什么？我還需要發(fā)展哪些能力？”總的來說，我們認為勝任能力體系分為三個層次：

1.全員核心勝任能力：是在公司核心價值觀基礎(chǔ)上總結(jié)提煉出的若干行為描述，是每一個漳州友聯(lián)人都應(yīng)具備的能力，已經(jīng)納入了公司的績效考核體系，因此在專業(yè)序列模型中不再羅列；

2.序列通用勝任能力：是一個序列內(nèi)的各個崗位都需要具備的勝任能力，雖然我們對通用能力沒有做出層級的區(qū)分，但序列內(nèi)不同崗位在這些通用能力上要求具備的程度是有差異的；

3.序列專業(yè)勝任能力：一個專業(yè)序列一般包含若干個專業(yè)勝任能力維度，序列內(nèi)的不同崗位可能要求其中不同的勝任能力維度組合，不同崗位所要求達到的程度也會有所區(qū)別。一般我們將專業(yè)勝任能力分為3－4個層級，這些層級分別與個人職業(yè)發(fā)展階段相對應(yīng)。

那么，從勝任力模型的實際操作來看，我們又把具體的實施過程劃分為四個基本的階段：

第一階段——學(xué)習發(fā)展

1.能夠快速獲得本崗位工作所需的知識和技能；

2.具有基本的技術(shù)和勝任力；

3.積極學(xué)習相關(guān)的專業(yè)經(jīng)驗和知識。

第二階段——獨立貢獻

1.具有獨立完成工作所需的知識和技能；

2.能夠為他人提供專業(yè)支持；

3.跟蹤船舶及海洋工程裝備制造業(yè)的發(fā)展動態(tài)，嫻熟掌握相關(guān)知識。

第三階段——團隊貢獻

1.具有深度與廣度相結(jié)合的專業(yè)知識和技能；

2.具有創(chuàng)新思想和方法；

3.作為資源為他人提供有效的指導(dǎo)；

4.為他人提供業(yè)務(wù)增長的機會。

（二）優(yōu)才計劃模型及其體系的建立

依據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，首先確定企業(yè)核心競爭力，然后推導(dǎo)出核心管理人才崗位所需的通用勝任力，然后通過研討會等方式確定該崗位的核心競爭力，接著將該崗位核心勝任力進行行業(yè)對標分析，進而確定核心管理人才勝任力模型（參見下圖）。

二、公司內(nèi)部培訓(xùn)制度的規(guī)劃和建設(shè)

（一）總體目標

1.加強公司高管人員的培訓(xùn)，提升經(jīng)營者的經(jīng)營理念，開闊思路，增強決策能力、戰(zhàn)略開拓能力和現(xiàn)代經(jīng)營管理能力。

2.加強公司中層管理人員的培訓(xùn)，提高管理者的綜合素質(zhì)，完善知識結(jié)構(gòu)，增強綜合管理能力、創(chuàng)新能力和執(zhí)行能力。

3.加強公司基層人員的技術(shù)等級培訓(xùn)，不斷提升操作人員的業(yè)務(wù)水平和操作技能，增強嚴格履行崗位職責的能力。

（二）原則與要求

堅持培訓(xùn)人員、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)時間三落實原則。2011年，高管人員參加經(jīng)營管理培訓(xùn)累計時間不少于5次；中層干部和專業(yè)技術(shù)人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)累計時間不少于8次；一般職工操作技能培訓(xùn)累計時間不少于10次。

（三）措施及要求

按照“誰管人、誰培訓(xùn)”的分級管理、分級培訓(xùn)原則組織培訓(xùn)。公司重點抓管理層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理者、基層員工；各部門和基層單位要緊密配合培訓(xùn)講師抓好新員工和在職員工輪訓(xùn)及復(fù)合型人才培訓(xùn)工作。在培訓(xùn)形式上，要結(jié)合企業(yè)實際，因地制宜、因材施教，外培與內(nèi)訓(xùn)相結(jié)合，基地培訓(xùn)和現(xiàn)場培訓(xùn)相結(jié)合，采取技能演練、技術(shù)比武、鑒定考試等靈活多樣形式；在培訓(xùn)方法上要把授課、角色扮演、案例、研討、現(xiàn)場觀摩等方法相互結(jié)合。選擇最佳的方法和形式，組織開展培訓(xùn)。

三、構(gòu)建公司員工的職業(yè)通道發(fā)展規(guī)劃

隨后，著手開發(fā)各專業(yè)系列的培訓(xùn)課程體系，設(shè)定每一職業(yè)發(fā)展階段所需要的職業(yè)技能培訓(xùn)和專業(yè)培訓(xùn)，使培訓(xùn)課程的針對性和體系化更強?；趧偃瘟Φ呐嘤?xùn)課程體系一旦建立，就可在公司內(nèi)不斷培養(yǎng)和“復(fù)制”達到勝任力要求的人力資源，并能有效地針對組織發(fā)展所需知識，技能和特質(zhì)，將資源集中運用在最有效的內(nèi)容上，使公司整體在人力發(fā)展和培訓(xùn)上能聚焦在關(guān)鍵領(lǐng)域，也使員工本人能明確地了解自己應(yīng)該在哪些方面努力才能適應(yīng)組織發(fā)展的需求，同時獲得個人職業(yè)的不斷發(fā)展。

這樣一來，我們可以確定以學(xué)習者為中心的學(xué)習模式，包括：理論培訓(xùn)、項目研究（在本部門或跨部門進行管理創(chuàng)新項目研究并推廣）、擔任教練（制定徒弟并提供“管理教練“知識的學(xué)習機會）、本崗位強化（制定直接上級為教練進行一對一幫帶）、輪崗鍛煉、導(dǎo)師輔導(dǎo)（倡導(dǎo)公司富有經(jīng)驗的、有良好管理技能的資深管理者與中高級管理崗位上的儲備人員建立“良師益友”型關(guān)系）、對外實戰(zhàn)交流等。

四、學(xué)分制度的實際應(yīng)用與效果預(yù)估

培訓(xùn)分階段進行后，逐步加大對培訓(xùn)后的效果評估力度，為了完善培訓(xùn)體系，更為了保證培訓(xùn)的效果可以真正運用到工作實踐中去，培訓(xùn)講師會采用以下檢核手段進行綜合評價，簡述如下：

1.簡單的考卷：考卷會結(jié)合培訓(xùn)課程核心內(nèi)容和知識點，當場作答，一般會在20分鐘左右；

2.結(jié)構(gòu)化面談：會和學(xué)員進行1對1的訪談，對學(xué)員的心理素質(zhì)、工作能力、知識結(jié)構(gòu)、崗位認知等方面做出綜合評價，為人才推薦和晉升提供幫助；3、工作小結(jié)：會和學(xué)員一起結(jié)合具體的工作實際，對出現(xiàn)的工作困境進行答疑，同時重點考核員工的行動能力和思考能力； 4、推薦閱讀：我們每季度都會要求學(xué)員去讀一些書籍，會布置相應(yīng)的閱讀任務(wù)，讓學(xué)員帶著問題去讀書，會對學(xué)員的心得體會做出評估。

為了更好的將效果量化評估，我們引入了學(xué)分制度作為一種改革的嘗試，下面簡單闡述如下：

（一）學(xué)分原則

根據(jù)全方位的測評工具和體系，對各級管理人員進行細分化的學(xué)分計算，將學(xué)分和工作績效進行全面結(jié)合，測評出優(yōu)質(zhì)人才。

（二）學(xué)分與晉升聯(lián)動制度

采取上級對下級崗位晉升考評，根據(jù)平時KPI考核積分與優(yōu)才學(xué)分積累相結(jié)合的方式進行。舉例說明如下：

副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理級晉升周期為5年，即每年完成全年任務(wù)指標后進行晉升評審，根據(jù)每年KPI考核情況和業(yè)績完成情況，并經(jīng)過招商局工業(yè)集團相關(guān)考核，合格后晉升一級。

部門經(jīng)理、副經(jīng)理級晉升周期為3年（每3年1次），根據(jù)每年KPI情況和業(yè)績完成情況，并經(jīng)過公司業(yè)務(wù)課題答辯，合格后晉升一級。

總管、主管以及普通員工級晉升周期為2年（每2年1次），表現(xiàn)優(yōu)異者可由直接領(lǐng)導(dǎo)提出特別晉升請求，進行晉升評審，根據(jù)每年KPI成績和業(yè)績完成情況，并經(jīng)過公司業(yè)務(wù)課題答辯，合格后晉升一級。

總結(jié)

站在“十二五”起跑線上，我們需要一如既往重視人才建設(shè)，立足長遠，謀劃未來，“人才強企十年戰(zhàn)略”將全面實施。在關(guān)鍵職務(wù)關(guān)鍵崗上，領(lǐng)導(dǎo)力的提升更為的迫切，這關(guān)系到公司內(nèi)各基層單位工作效率的提升和工作績效的提高，也是企業(yè)長久發(fā)展并引以為豪的核心競爭力。（作者單位：友聯(lián)船廠（漳州）有限公司）

參考文獻：

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