佩佩

每個城市里都有眾多的經(jīng)營品種相似的小吃店。比如，北京至少擁有1700家成都小吃、2000家沙縣小吃、1400家桂林米粉，每年總體銷售收入至少25億元。而這些小吃店之間并不存在加盟連鎖的關(guān)系，臟亂差的情況也比比皆是。為什么一直沒有一家連鎖化、規(guī)?；男〕云放破髽I(yè)出現(xiàn)呢?

探索：

夭折的川味小吃整合

來自重慶開縣的鄧先生1998年在北京開了一家川菜飯店，9年時間從30平方米擴大到700平方米。2007年，他面對數(shù)以千計的川味小吃店臟亂差的局面，想把他們通過品牌連鎖經(jīng)營、標準化烹飪技術(shù)和菜品，打造川味小吃規(guī)模化企業(yè)。

2007年7月，他找到12位同鄉(xiāng)在北京成立了重慶商會開縣分會，斥資300萬元注冊了公司，先發(fā)展直營店，之后推動其他小吃店加盟。經(jīng)過3個月對小吃行業(yè)進行調(diào)查，結(jié)果很令人吃驚。北京現(xiàn)有的川味小吃年營業(yè)額至少10個億，如果整合成功，絕對是一個上市公司的盤子。

在營銷顧問的幫助下，鄧先生開始進行川味小吃“統(tǒng)一形象、統(tǒng)一模板、統(tǒng)一標準、區(qū)域性的統(tǒng)一定價”設(shè)計。商業(yè)計劃書的核心就是，整編加盟門店統(tǒng)一成為公司的資產(chǎn)，經(jīng)營權(quán)歸總公司所有，公司墊款對門店進行統(tǒng)一裝修。并作出承諾，當(dāng)年收入超過整合前年收入時，公司收取超出部分的50%，其余部分歸原店主所有。如少于整合前年收入，則不足部分由公司支付給原店主。門店中所有店員經(jīng)過公司統(tǒng)一培訓(xùn)，合格上崗，不合格者不繼續(xù)雇用。公司統(tǒng)一使用POS機收款，原店主則被聘請為門店會計，裝修費用從此后的門店收入中扣除。

這個整合計劃，得到了政府的青睞，承諾在政策和資金上給予支持。他們由于對加入的店面要求并不高，只要100平方米就足夠。政府也出臺政策支持，每開一家店，就給予5000—10000元的補助。加盟的計劃進展順利，2008年3月，公司提出了加盟500家的宏大目標。這時公司更是得到北京奧組委的青睞，成為奧運餐飲供應(yīng)商之一，指定其每天提供盒飯近2000份。2008年4月，公司分別與一家英國公司、一家美國公司簽訂合作框架協(xié)議，商定引入2000萬美元風(fēng)投資金進行擴張。外商提出條件，鄧先生等人要先在北京建好20家直營店。

最終決定風(fēng)險投資是否進入的，是第一家門店的運營數(shù)據(jù)。2008年5月中旬，樣板店開張。按照設(shè)計，新店裝修必須達到肯德基、麥當(dāng)勞水準。60平方米的店做下來，裝修和設(shè)施一共花費10萬元左右。鄧先生的計劃是，第一家樣板店試運營2個星期以測試市場反應(yīng)，下一步是10家直營店將分批進行改造，速度不能太快，因為他們要做的不是開店，而是要檢驗這種整合經(jīng)營的現(xiàn)實盈利能力。此時，鄧先生把主要精力放在了門店的分批改造裝修項目上。而門店的改造費用無疑是最大的問題。

鄧先生將旗下原有的3家店改造完成。第一家樣板店運營穩(wěn)定后，其他老板也振臂呼應(yīng)。此后的幾個月內(nèi)，北京城內(nèi)相繼開出了14家店。投資協(xié)議簽訂，為保證擴張速度，風(fēng)險投資資金在8月8號奧運會落幕后鐵定到賬。但直到9月，鄧先生打了不下10次電話催款，資金也遲遲不見到位，風(fēng)險投資估計沒戲了。不出所料，2008年9月中旬，與“風(fēng)投”徹底失去聯(lián)系。

風(fēng)投資金不到位，直接影響渝滿天的加盟計劃。每改造一家渝滿天，裝修改造費用需10萬多元。如果在沒有風(fēng)投資金支持的情況下仍堅持擴張，阻力會相當(dāng)大。因為不少現(xiàn)有的川味小吃店自身實力不夠，不可能自己來承擔(dān)這筆改造費用。

讓鄧先生沒有想到的是，已經(jīng)開張的直營店此時也出了問題。因為客源稀少，王府井店最終只能關(guān)門歇業(yè)。鄧先生表示，在小吃店的客源中，游客占到了6成以上比例。一旦這一塊收入下降，勢必直接影響到小吃老板的年終收益。目前，鄧先生手中的直營的三家店，一家關(guān)門，另外兩家店月營業(yè)額平均下來每月最多20萬元，沒有達到預(yù)期水平。只能把苦水往肚子里吞。整合之路基本宣告夭折。

分析：小吃整合為什么這么難

這些小吃家族式管理，無序的競爭壓低了價格，物價上漲之后利潤就更加微薄，而且沒有統(tǒng)一管理，店里衛(wèi)生環(huán)境都達不到要求。管理、改造等費用是相當(dāng)龐大的，沒有持續(xù)的資金支持，必然是失敗。

這些小吃店，有著共同的特點，來自相同區(qū)域。成都小吃的個體經(jīng)營者大多來自四川，沙縣小吃的經(jīng)營者則大都是福建人，桂林米粉店做得比較好的人則是廣西天等人。店名統(tǒng)一，同樣顏色和字體的招牌、相似的裝修，餐飲產(chǎn)品多以粉面、蓋飯、炒菜為主，人均消費15元左右。這些店鋪喜好選擇靠近學(xué)?；蛘呙芗蜕鐓^(qū)，很少有人會選擇靠近商圈。低位定價和消費者的普通消費雙重決定了利潤必將薄弱，小吃行業(yè)內(nèi)利潤根本無法支持商業(yè)模式升級，發(fā)展壯大則難上加難。

所謂家族式的小吃基于夫妻店，男人負責(zé)采購且在后廚掌勺、老婆管錢做賬，男人從老家招個廚師，而女人則從親戚中搜羅女性。小姑娘帶出來做服務(wù)員，年紀大點就干洗刷工。2個廚師、1個服務(wù)員、自己的老婆收賬管錢的小飯店模式是大部分生意的團隊藍本。這是成都小吃、沙縣小吃、桂林米粉這些小吃的共性。導(dǎo)致他們習(xí)慣以自我為中心，管理起來很難。而中心廚房和集中采購，這對干過飯店的老板來說弄懂不是件難事，但管理卻是所有大部分老板首要面臨的問題。再說，僅中心廚房建設(shè)成本少說要上百萬元的成本，很多人不是沒有想做大飯店的雄心，而是沒有足夠的財力為規(guī)?；龊帽匾幕A(chǔ)。這是很多小吃店老板無法擴大經(jīng)營的重要原因。

國內(nèi)目前的小吃都還處于自我完善的過程中，如今的混戰(zhàn)遠沒有明朗的結(jié)局。如果要做連鎖，首先一定要精減品類。另外則要一定層次的集中化，而不是標準化。因為一開始肯定做不了標準化，中餐的變化本來就很難。

2007年，譚魚頭投資組建成都小吃連鎖，譚魚頭欲關(guān)注全球人的胃，而到了2009年3月，有報道稱譚魚頭集團成都小吃連鎖公司裁員到只剩1名財務(wù)員。2011年7月，福建沙縣小吃同業(yè)公會無錫聯(lián)絡(luò)處經(jīng)過授權(quán)，將無錫的50家“沙縣小吃”店投訴到了工商部門，稱這些店未經(jīng)授權(quán)擅自使用了集體商標“沙縣小吃”。這引起了業(yè)界的廣泛關(guān)注。官方將收編全國沙縣小吃的聲音也此起彼伏。又是半年過去了，期待的大動作并沒有出現(xiàn)。

西貝莜面村賈國龍認為，越是混亂和亂象橫生的時候，正是小吃市場機會萌生的黃金時期?？觳望湲?dāng)勞是龍頭，以前麥當(dāng)勞相當(dāng)于現(xiàn)在中國街上的肉夾饃。但做生意容易，而做品牌比較難。做生意是以賺錢為導(dǎo)向，今年湘菜賺錢我就賣湘菜，明年我就可能賣麻辣香鍋。地域小吃的未來仍要面臨太多未知的路。