陸揚(yáng)

對于任何一家草根出身的街邊外貿(mào)小店來說，進(jìn)入大型購物中心，和大眾潮流品牌同臺競技似乎都是可望不可及的夢想，而熱風(fēng)似乎正在實(shí)現(xiàn)著這個夢想。

作為一家1996年始創(chuàng)于上海的專營外貿(mào)鞋品的鞋店，熱風(fēng)經(jīng)過十多年的發(fā)展，經(jīng)營規(guī)模已經(jīng)由上海擴(kuò)展到全國各地，連鎖零售店多達(dá)百余家；其業(yè)態(tài)也由早期的單純商業(yè)零售，發(fā)展為擁有多個自有品牌的零售集團(tuán)。經(jīng)營品類也擴(kuò)展到時裝、休閑裝、包類、戶外用品等多種產(chǎn)品。這種飛速發(fā)展的背后，一定有著神奇的力量。

“熱風(fēng)”領(lǐng)跑的三大步伐 “熱風(fēng)”的發(fā)展歷程可以清晰地分為三個階段。

1996年到2000年，尚處于“外貿(mào)階段”的熱風(fēng)專營男女鞋品，進(jìn)貨渠道和一般外貿(mào)店類似，如何從眾多相似小門店中脫穎而出，是熱風(fēng)面臨的課題。

2000到2005年，熱風(fēng)開始轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，從“有貨就進(jìn)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤疤籼魭?，開始有了貨品的風(fēng)格定位，選擇與其風(fēng)格相合拍的產(chǎn)品，并且買斷這些產(chǎn)品，貼上自己的品牌商標(biāo)，讓這些產(chǎn)品具備相對的獨(dú)特性。

2005年開始，熱風(fēng)有意識地構(gòu)筑品牌大體系。如今的門店中幾乎95%的商品都是其自己的品牌：ned-nedy、Londo Rode、OFFCOS和同名主品牌HOTWIND。

同時，熱風(fēng)開始采購或代理adidas、匡威等知名品牌，一步步提升終端的形象，向個性化、時尚化方向邁進(jìn)。通過三大階段，“熱風(fēng)”完成了由單純外貿(mào)店到自有品牌專營店的質(zhì)的飛躍。

目前，熱風(fēng)從街邊外貿(mào)小店已經(jīng)進(jìn)入各大ShoppingMall，從上海擴(kuò)展到20多個一二線城市，發(fā)展為在全國擁有100余間連鎖店的全國性時尚零售業(yè)知名品牌。熱風(fēng)的熱門單品也已占據(jù)了《ELLE》、《瑞麗》等眾多時裝雜志，成為發(fā)布當(dāng)季與預(yù)測下季潮流搭配的風(fēng)向標(biāo)之一。

“熱風(fēng)”勁吹的四大要素

一、把“流通貨”做成了“品牌貨”

在熱風(fēng)成立之初，是一個典型的“灰姑娘”，經(jīng)營的產(chǎn)品是無品牌或小品牌的低端鞋，屬于典型的流通貨、外貿(mào)貨。這樣的貨品，是批發(fā)市場的主流，以產(chǎn)品、品牌做為競爭力，明顯屬于“先天不足”。

熱風(fēng)的獨(dú)到之處，就是把“先天不足”進(jìn)行“后天補(bǔ)足”，通過渠道的品牌化運(yùn)作，提升了產(chǎn)品的附加值。

消費(fèi)者購物選擇有三個層面：“買什么服裝”(產(chǎn)品號召力)、“買什么牌子”(品牌號召力)、“在什么地方買”(渠道終端號召力)。熱風(fēng)通過產(chǎn)品的組合、渠道品牌的持續(xù)傳播，讓消費(fèi)者對熱風(fēng)店鋪而非熱風(fēng)內(nèi)的某一品牌產(chǎn)品產(chǎn)生更大的認(rèn)同感與忠誠度，從而讓店鋪內(nèi)的“流通貨”也搖身一變成了“品牌貨”。后期，再通過自有品牌與高端品牌的推出，使品牌競爭力逐步提升。

二、把街邊外貿(mào)店做成了時尚個性店

熱風(fēng)開店伊始，與左鄰右舍的“外貿(mào)尾單廠家直銷店”等等小店鋪出身相同，然而，熱風(fēng)十分注重品牌化改造，其中最直觀的，就是品牌識別系統(tǒng)與店面統(tǒng)一形象，這為后期連鎖化經(jīng)營打下了良好的基礎(chǔ)。

三、買手是“第一生產(chǎn)力”

熱風(fēng)沒有自己的工廠，甚至連固定的代工廠都沒有，他們通過買手搜集時尚款式和產(chǎn)品，然后直接向工廠下訂單，實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)。

熱風(fēng)的買手平時從國內(nèi)外時尚雜志、電視節(jié)目及各大展會、時裝秀中接觸到大量的時尚信息，借此掌握當(dāng)前流行的款式、品種以及下一季的流行趨勢，有時也到百貨商店、品牌店去找靈感，捕捉消費(fèi)者的購買興趣。一雙鞋、一件衣服在熱風(fēng)的門店是否暢銷，很大程度上取決于買手的工作是否到位。因此，熱風(fēng)重要的“第一生產(chǎn)力”不是車間、不是研發(fā)，而是“買手”。

四、重視對終端的控制力

與許多服裝企業(yè)動輒招商、動輒代理的做法不同，熱風(fēng)的100多家專賣店，全部為直營模式，不接受經(jīng)銷商的加盟。與加盟制相比，熱風(fēng)失去的是擴(kuò)張速度、社會融資能力，加大了管理成本，然而，這恰恰形成了熱風(fēng)的另一競爭力——終端掌控力。眾多中小服裝企業(yè)之所以渠道乏力，重要的原因在于：過分追求擴(kuò)張速度，過于依賴代理商、經(jīng)銷商的力量，導(dǎo)致渠道失控。

而對于熱風(fēng)來說，目前的100余家門店，品牌形象、執(zhí)行力、標(biāo)準(zhǔn)化、反應(yīng)速度，都超過了多數(shù)加盟式門店。門店和買手一樣是熱風(fēng)競爭力的核心，控制著供與銷的兩端。

“熱風(fēng)現(xiàn)象”的啟示

幾乎每一個服裝企業(yè)，都有著一個品牌夢，然而，局限于“產(chǎn)品品牌化”這一條擁擠的道路，盲目向國外品牌學(xué)習(xí)表面做法，起一個洋名字、請幾個洋模特、招一幫代理商，成了中國服裝企業(yè)“品牌化”的通行三部曲。然后就是坐地發(fā)貨，渠道與終端的事，讓代理商去忙吧。

只能說，許多服裝企業(yè)，沒有真正掌握打造服裝品牌的內(nèi)在含義。品牌只是經(jīng)營的結(jié)果，而渠道則是經(jīng)營的根基。如果沒有順暢的銷量保證，資本的周轉(zhuǎn)必然受阻；同樣，缺少品牌意識的“渠道貨”則同樣缺少市場競爭力而失去持續(xù)戰(zhàn)斗的能力。所以，在創(chuàng)建渠道的同時，并行品牌文化，使之融合成“品牌化渠道”是企業(yè)發(fā)展的一步好棋。

中國服裝企業(yè)，應(yīng)該放下虛幻的品牌之夢，踏踏實(shí)實(shí)利用自身的優(yōu)勢資源，通過多種有利模式發(fā)揮出來，把渠道與終端的基礎(chǔ)打牢，一樣能創(chuàng)造品牌的奇跡。