劉久義 帥周余

中國運載火箭技術(shù)研究院（簡稱航天一院）成立于1957年11月16日，隸屬于中國航天科技集團公司，資產(chǎn)總額約560億元，從業(yè)人員2.8萬人。航天一院先后培養(yǎng)了25名兩院院士，中華技能大獎2人，中國高技能人才楷模1人，全國技術(shù)能手27人。2009年底，面對航天科技人才培養(yǎng)新趨勢，航天一院戰(zhàn)略決策成立“長征學院”，構(gòu)建智慧型企業(yè)大學，引入先進培訓理念、方法和工具，加速培養(yǎng)干部隊伍和經(jīng)營管理人才，為組織的戰(zhàn)略發(fā)展提供人才開發(fā)引擎支持。

一、智慧型企業(yè)大學

1.戰(zhàn)略。通過自上而下和自下而上兩條路徑，保證企業(yè)大學戰(zhàn)略和航天一院戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致和相互促進。首先，自上而下，層層分解航天一院中長期發(fā)展戰(zhàn)略，解讀達成戰(zhàn)略必備的核心能力和能力發(fā)展方向，檢查人才短板，重塑人才管理戰(zhàn)略，明確人才培養(yǎng)要求，形成企業(yè)大學愿景、使命和目標。自下而上，通過企業(yè)大學戰(zhàn)略的實施，承接航天一院人才管理戰(zhàn)略和人才培養(yǎng)要求，從而支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.整合。企業(yè)大學的各項業(yè)務(wù)，始終貫徹戰(zhàn)略，與核心能力和組織能力的提升緊密相關(guān)，體現(xiàn)人才管理的戰(zhàn)略意圖，與航天一院的業(yè)務(wù)運作無縫銜接，提高人才培養(yǎng)的有用性和針對性。發(fā)揮資源整合平臺作用，對內(nèi)整合全院的教育、培訓、學習與發(fā)展資源，對外整合社會培訓、學習與發(fā)展資源，聯(lián)強聯(lián)專，博采眾長，為“多出人才、快出人才”提供資源保障。

3.智慧。從注重產(chǎn)品向注重服務(wù)和注重戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，從航天一院戰(zhàn)略出發(fā)，依照組織能力和人才發(fā)展地圖，主動設(shè)計符合戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需要的短、中、長期型的學習解決方案，加速人才培養(yǎng)和組織能力建設(shè)，不僅滿足現(xiàn)實需要，更滿足未來的人才需求。從知識管理向智慧管理轉(zhuǎn)變，建設(shè)更加智慧的企業(yè)大學系統(tǒng)，采取完整統(tǒng)一的持續(xù)行動，優(yōu)化提升員工個人與組織績效，采用多種培養(yǎng)策略和培養(yǎng)方式，實施人才專業(yè)發(fā)展工程、人才能力發(fā)展工程等工程搭建高效的內(nèi)生型人才供應(yīng)鏈，提升人才準備度，支撐航天一院完成高密度發(fā)射任務(wù)和實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。從注重過程向注重業(yè)務(wù)和注重結(jié)果轉(zhuǎn)變，結(jié)合GE等卓越組織的人才發(fā)展最佳實踐推動航天一院從學習型組織向教學型組織轉(zhuǎn)型，建設(shè)良性教學循環(huán)組織。

二、戰(zhàn)略整合型企業(yè)大學

航天一院企業(yè)大學是其戰(zhàn)略整合型人才資本管理系統(tǒng)中的組成部分，承接全院人才的教育、培訓、學習、發(fā)展和組織能力建設(shè)任務(wù)。以后備人才梯隊加速培養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)力加速培養(yǎng)、人才能力培育、職業(yè)發(fā)展等手段，打造內(nèi)生型人才供應(yīng)鏈；以發(fā)展為平臺促進個人績效、組織績效提升，建設(shè)卓越現(xiàn)效宇航公司；建設(shè)高效員工關(guān)系，打造具有愛國、創(chuàng)新、敬業(yè)、奉獻與嚴慎細實精神相結(jié)合的更智慧的人才隊伍；以一院能力模型為核心，承接一院核心能力，建設(shè)國際一流宇航企業(yè)的組織能力。

長征學院分析院人才資本管理戰(zhàn)略，圍繞中心任務(wù)，制定與院級戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的企業(yè)大學戰(zhàn)略。強調(diào)將企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需求作為企業(yè)大學業(yè)務(wù)承接的輸入端，分析組織能力與勝任能力體系，采用組織治理手段，梳理學習發(fā)展內(nèi)容，選擇有效提升能力的學習方式，在實踐中通過不斷地對企業(yè)大學運營、組織學習等方面的評估與改進，提升組織內(nèi)學習文化的自覺性。

三、戰(zhàn)略整合型企業(yè)大學十一步法

1.建立專業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)及決策機構(gòu)。作為戰(zhàn)略支撐、教育培訓資源整合的大平臺，長征學院由負責分管人力資源的院領(lǐng)導(dǎo)班子成員——院黨委副書記出任校長，人力資源部主管人才開發(fā)和教育培訓的副部長任常務(wù)副校長。決策機構(gòu)除院領(lǐng)導(dǎo)外，還成立了由院內(nèi)外專家組成的專家委員會。學院既是院人力資源體系的構(gòu)成，運營上又獨立于院人力資源部之外，并成為院的業(yè)務(wù)單位。院黨政領(lǐng)導(dǎo)班子的監(jiān)督、指導(dǎo)形成了對企業(yè)大學建設(shè)、發(fā)展的內(nèi)部檢討機制，確保長征學院能夠準確承接院的總體戰(zhàn)略及人才發(fā)展戰(zhàn)略。

2.明確使命和愿景。近年來中國企業(yè)大學建設(shè)風起云涌，80%大型企業(yè)集團紛紛建立了企業(yè)大學，但在航天領(lǐng)域，探索建立以世界一流宇航公司企業(yè)大學為目標的學習發(fā)展平臺尚屬首次。學院成立后，在“知行合一”思想的指導(dǎo)下，一面抓業(yè)務(wù)運營，一面抓戰(zhàn)略規(guī)劃。2010年12月，在學院成立一周年時，組織內(nèi)外部專家，形成《長征學院學習與發(fā)展白皮書》，明確學院愿景是成就國際一流宇航公司的企業(yè)大學，學院使命為創(chuàng)新培訓理念、傳承航天精神、積淀組織智慧、傳播最佳實踐、提升組織能力。制定宣貫、執(zhí)行、研討和優(yōu)化的措施，以白皮書為載體，在學院內(nèi)部進行白皮書的發(fā)布、宣講、應(yīng)用、研討和總結(jié)，在學院內(nèi)部形成統(tǒng)一使命和共同愿景。

3.創(chuàng)建扁平化組織結(jié)構(gòu)。從企業(yè)大學功能建設(shè)出發(fā)，長征學院建立了扁平化的組織結(jié)構(gòu)。在縱向上，共有三個層面：航天一院層面、長征學院層面、學院內(nèi)部職能處室層面。在橫向上，根據(jù)業(yè)務(wù)運營情況從成立之初的三個業(yè)務(wù)處室即校辦公室、教務(wù)處、教研室，增加了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)教研室、系統(tǒng)工程教研室、黨建及企業(yè)文化教研室三個教研室，滿足學院各教研室的專業(yè)職能劃分及核心能力建設(shè)需要。扁平化的組織結(jié)構(gòu)有利于決策權(quán)的高效行使，使得組織資源能夠有效分配和利用，保障各類信息的合理流動，推動學院業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)。

4.服務(wù)關(guān)鍵客戶。長征學院的利益相關(guān)者除政府、軍方等外部客戶外，主要服務(wù)對象為航天一院院屬各單位及院本部各部門。根據(jù)人才差異化管理原則，學院對關(guān)鍵客戶（包括班組長、中層領(lǐng)導(dǎo)干部、專業(yè)技術(shù)骨干、高層領(lǐng)導(dǎo)干部、型號兩總等）進行了分層分類的細化定義，在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建了各職務(wù)序列與各崗位的基于勝任能力的任職資格標準體系，形成學習方案的開發(fā)依據(jù)。

5.設(shè)計體系化產(chǎn)品與服務(wù)。在了解客戶所需要的知識、技能和能力類型的基礎(chǔ)上，學院提供針對性的學習解決方案。（1）基于任職資格，構(gòu)建學習地圖。作為人才培養(yǎng)的重心，學院根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展路徑繪制與任職資格相結(jié)合的“領(lǐng)導(dǎo)力學習地圖”。設(shè)計“雛鷹計劃”項目，認知認同企業(yè)文化，植入航天新人卓越基因，傳承航天精神，實現(xiàn)從社會人向職業(yè)人與航天人的轉(zhuǎn)變。設(shè)計“鷹雁計劃”及后備項目，培養(yǎng)既能帶隊伍又能專業(yè)攻堅的中層干部隊伍。（2）分層分類的結(jié)構(gòu)化課程體系。 圍繞一院戰(zhàn)略發(fā)展所必要的領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)力與文化力等組織能力提升要求，學院針對性設(shè)置系統(tǒng)化的“航天經(jīng)營之道”、“火箭之道”與“航天之道”等系列品牌課程體系。（3）高效學習策略。根據(jù)成人加速成長的理念及學習特點，制定了一院的學習策略。

6.打造內(nèi)外結(jié)合的師資隊伍。學院按照“內(nèi)外結(jié)合，以內(nèi)為主”的師資隊伍建設(shè)思路，將航天一院高級管理人員、型號兩總、院級專家發(fā)展為師資主體，將外部講師作為有益補充，全力建設(shè)高水平、懂實戰(zhàn)、具有鮮明企業(yè)特色的卓越師資隊伍。（1）建立高層級、復(fù)合型的內(nèi)部兼職講師隊伍。明確人才培養(yǎng)是管理工作的重要職責之一，超過50%以上的一院高級管理人員、型號兩總、院級專家，擔任內(nèi)部講師。長征學院內(nèi)部講師隊伍主要有：①領(lǐng)導(dǎo)干部：院領(lǐng)導(dǎo)、型號兩總、本部各部門領(lǐng)導(dǎo)、廠所領(lǐng)導(dǎo)等身體力行的傳遞公司的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)要求和自身的管理思想，傳播企業(yè)文化與核心價值觀；②專家：型號兩總、院級專家、主任設(shè)計師等擔任系統(tǒng)工程兼職講師，傳遞航天系統(tǒng)工程方法與經(jīng)驗；③各單位黨群領(lǐng)導(dǎo)干部，擔任企業(yè)文化兼職講師，弘揚航天精神，統(tǒng)一員工思想。

（2）建立高水平、國際化的外部講師隊伍。外部講師隊伍是學院師資隊伍的重要補充。

7.引入外部合作伙伴。選擇合適的業(yè)務(wù)伙伴，往往能在企業(yè)大學業(yè)務(wù)運營中起到事半功倍的效果。學院確定學習解決方案后，在內(nèi)部資源力不能及的情況下，會選擇外部合作伙伴。長征學院的合作伙伴包括學習產(chǎn)品的供應(yīng)商、咨詢顧問、高等教育機構(gòu)等。

8.加強e-learning建設(shè)。學院網(wǎng)絡(luò)培訓發(fā)展規(guī)劃主要包括一個虛擬學院和兩個在線中心。引入3D虛擬學習技術(shù)，構(gòu)建以3D虛擬環(huán)境模擬真實學習環(huán)境的3D虛擬長征學院；引入SABA學習管理系統(tǒng)，構(gòu)建在線學習與培訓管理 中心；引入領(lǐng)先的知識管理系統(tǒng)，構(gòu)建側(cè)重于知識挖掘和積累的知識管理中心。通過一個虛擬學院、兩個在線中心建設(shè)力爭解決一院未來70%的培訓目標，提供員工按需學習與嵌入式學習。

9.保障資金投入。作為全預(yù)算非法人的實體，長征學院各項經(jīng)費均由一院全額承擔。資金主要用于企業(yè)大學基地硬件建設(shè)、學習產(chǎn)品的開發(fā)與實施。長征學院規(guī)劃的整體校區(qū)包括教學樓、辦公樓、檔案樓、食堂四個主要設(shè)施，目前已完成以教學樓改造為代表的一期工程建設(shè)，教學樓建筑面積5000平方米，建成階梯教室、多功能報告廳、情景觀摩室、網(wǎng)絡(luò)教室等36間教室，具備滿足近千人同時培訓的條件。

10.開展培訓評估。長征學院建立了結(jié)構(gòu)化的企業(yè)大學績效評價指標體系。針對所有培訓項目實施一、二級評估，即滿意度及學習層面的評估。針對意在改變工作表現(xiàn)或是組織對學員實際效果期望很高的課程，實施了三級評估，即行為層的評估，三級評估的實施率為60%。僅對針對少數(shù)影響一院經(jīng)營目標達成的重點項目開展績效層面的評估。

11.堅持有效溝通。為了有效傳遞企業(yè)大學價值觀，讓領(lǐng)導(dǎo)層和數(shù)萬普通員工理解企業(yè)大學存在的意義、目的和本質(zhì)，讓員工能夠理解企業(yè)大學的全景圖，學院采取了一系列的行動來進行對外的溝通和交流。例如：制作學院月度工作簡報、周年特刊、培訓項目?？W習手冊、專業(yè)平面媒體的文字宣傳等紙媒材料；制作學院年度工作總結(jié)片、培訓項目宣傳片、學員采訪記錄片、內(nèi)部電臺、電視臺采訪片等音視頻材料；季度召開學習工作會、通氣會，進行多渠道、多手段、多途徑地溝通。

（作者單位：航天一院長征學院）