王勇

這是H桑第三次來我辦公室面談。據(jù)說，H桑項目組里的G君相當難搞定，看來我不得不提高重視了。平日里G君一臉陽光，但工作中特別喜歡問“領導啊，這事可怎么辦”“這事您怎么看的”“領導，我們什么時候開始干啊”。此時的G君總是用期待的眼神望著H桑，而H桑又是那種有強烈“責任心”的領導，他經(jīng)常會放下手上的工作去傾聽G君反映的問題、發(fā)的抱怨、講的困難，當這些問題、抱怨和困難一股腦兒地堆到H桑面前時，H桑就感覺自己原本在岸上，此時卻被卷進了麻煩的漩渦，而原本問題成堆的G君，此時卻已經(jīng)站在岸上了。

起初，H桑覺得是下屬需要自己。但是，現(xiàn)在一看G君的表情，他就頭疼，感覺又中了G君的圈套，是他親手把下屬送到了自己“上級”的位置，賦予了他監(jiān)督自己的角色。于是在接下來的解決問題過程中，G君成了等待、監(jiān)督和評判H桑的“上級”，而H桑則成了眾多下屬的“仆人”。角色的混亂讓整個項目組上下顛倒，內(nèi)外不分，與既定的運行方式南轅北轍，同時也讓H桑這樣的年輕領導變得無比混亂，因為他忘記了自己的角色——團隊的教練、領導人、指揮者，忘記了自己的職責——支持一線員工的工作、保證一線的運轉、提供一線開展高效工作的動力。

究竟怎樣才算是一個好的領導人，辦事能力強？人事關系處理好？個人性情有優(yōu)勢？H桑是今年年初被提拔為項目組負責人的，他在一個相對次要的位置可能會有出色的表現(xiàn)，當他只需要就某個特定的領域獨當一面時，他可以胸有成竹地應對。但當他不得不做全局規(guī)劃、領導項目團隊時，個人能力的局限性可能極大地限制了他的行為范圍。H桑如果在未來的一段時間里，依舊戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰，那他就只能是不可救藥地陷于泥沼中了，甚至會延誤全局的工作。因為當他在某一個地方摸索徘徊，為下一步該采取什么行動猶豫不決時，整個企業(yè)的業(yè)務運轉卻并不會就此停止，耐心等待他做出決定。

在這個團隊里，H桑不僅要分配項目組的工作，還要把人事關系處理好。領導是制定和執(zhí)行企業(yè)政策的關鍵人，讓企業(yè)和員工在同一個標準上運作才能維系公正無私，在人事關系處理上徇私和偏袒，必定會失去員工的信任和支持。H桑原先很看好G君，所以在一段時間里給予G君的肯定和稱贊多了些，但過于單調的表揚并沒有起到增進彼此認識的作用，G君非但沒有感激和尊重領導，反而得出H桑太軟弱無能的結論，大大損害了領導在下屬心中的形象，造成領導角色的模糊。同時，H桑的項目組里還缺乏批評，下屬的工作做不好，他寧可自己去做，也不愿意指出他們的不足，下屬犯了錯誤，他也會睜一只眼閉一只眼，裝作沒看見，下屬偶爾頂撞、打橫、拒不執(zhí)行指示時，他也沒什么好辦法，也不會說半個不字，心里發(fā)虛，就怕下屬們有意見。下屬在業(yè)務上出現(xiàn)問題，H桑也是忍氣吞聲地遷就，甚至會不情愿地逢迎下屬，失掉了一個領導者的身份。拋開業(yè)務能力不足、是非好賴不分，H桑應該就屬于那種“好心沒得好報”的領導，出于好心，怕批評傷害了下屬的自尊心，對G君只是哄著干活，雖然大部分時間里能與下屬們和平相處，但在下屬心中卻是缺乏足夠的威信，同時也助長了下屬某些錯誤行為的泛濫。H桑要避免工作績效一塌糊涂、問題成堆、麻煩不斷，就必須懂得批評的意義與作用，抱著治病救人、與人為善的態(tài)度去批評，從理解下屬的真情實感出發(fā)去批評，正確地使用批評，讓批評起到其他方式不能替代的作用，如此一來，團隊內(nèi)部不但不會有沖突，反而會出現(xiàn)真正的和諧與穩(wěn)定。反之，下屬在領導面前的不良行為越多，越有可能是他們對領導缺乏尊重，越來越失去工作熱情，最終，也達不到領導對他們的期望。

每一天，領導都在觀察下屬的言行，同樣，下屬也隨時在觀察領導的言行，領導在處理問題時的表現(xiàn)，會極大地影響他作為領導的資格與聲譽。如果領導單獨對某個人降低了標準，下屬們就會認為這個領導不稱職。通常情況下，領導要做出各類大大小小的決定，所以，一個果敢決斷的性情必然對此有幫助。首先，豐富的知識和經(jīng)驗是一定會影響決斷力的，在一個果敢決斷的性情背后，領導要具有愿意承擔責任的態(tài)度。權力和責任是相對的，當一個領導被賦予做決定權力的同時，他也被加上要承擔同等責任的期望。愿意傾聽是好事，沉著冷靜是好事，一個成功的領導必定也是一個不怕走在人前的領袖，他應該擁有一份積極進取的情操，還要與時俱進地裝備自己，留意本行業(yè)的最新動態(tài)，隨時能夠面對市場上最新的需求，持續(xù)地為團隊帶來源源不斷的活力。

H桑作為新上任的團隊領導，企業(yè)也在考核他是否合格，比如考核他的職業(yè)習慣、工作態(tài)度、工作方法、業(yè)績成果等。其實，H桑的工作能力（工作方法）主要來源于經(jīng)驗和思維能力，同樣的一件事，不同的人做就會產(chǎn)生不同的結果，其原因就是工作方法的問題。作為項目組負責人的考核，企業(yè)可以考慮安排給H桑幾件成本不高、周期相對短、環(huán)節(jié)相對多、涉及項目組內(nèi)外公關的工作單元，然后考察他的工作思路和工作方法，工作過程中，觀察他是怎么做的，做完后，是否能提煉總結，遇到困難時，是否能積極主動尋獲、整合與利用資源。H桑負責該項目組工作已經(jīng)半年了，他必須盯得住事情和人，做事有計劃、安排有條理、輕重緩急統(tǒng)籌得好，直到有明確結果為止。如果H桑真是那種換了崗位、換了環(huán)境就不能適應的人，說明他的能力僅僅來源于以往的經(jīng)驗，現(xiàn)階段還不適合當一名領導；如果H桑因此找到了應對的“武器”過了這個“關卡”，或是短時間內(nèi)及時糾偏并完全調整好了，說明他屬于思維能力強的領導，思維遠比經(jīng)驗更重要。

回到本文開頭的話題，面對G君有意無意地“刁難”，H桑應該怎么辦？他首先要搞清楚真正的管理者應該承擔什么樣的角色，要做一個什么樣的領導，具體地講，就是要弄明白哪些事情是該下屬做的，哪些事情是該自己做的。當G君再帶著問題找H桑時，就要先問問自己：這個問題是什么？問題屬于誰？誰首先應該思考問題的答案？