聞飛

事實上，蘇寧所津津樂道的沃爾瑪模式和亞馬遜模式，兩家線下和線上的零售系統從來沒有開發(fā)出兩套模式來。沃爾瑪到現在為止也沒有成為網絡銷售的王者，而亞馬遜也沒有像沃爾瑪那樣提供巨大的品類覆蓋。

和京東的線上價格大戰(zhàn)正酣之際，蘇寧也正通過加碼電商，借易購與樂購仕加速“去電器化”。對此業(yè)內人士認為，戰(zhàn)略愿景值得肯定，但道路不會一帆風順。

京東“約架”蘇寧

罵完蘇寧，京東商城董事局主席兼CEO劉強東下樓與家電部門的同事笑著拍了一張合影，之后又跑回自己樓上辦公室，繼續(xù)發(fā)微博。

8月14日，在不到12小時的時間里，劉強東共發(fā)了24條微博，幾乎句句針對蘇寧。14日上午10:21，他在微博上發(fā)出了價格戰(zhàn)戰(zhàn)書，決定大家電三年內零毛利，保證所有大家電比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上。

稍后，他又進一步承諾，從15日9時起，京東所有大家電價格都比蘇寧線上線下便宜。

這明顯是針對蘇寧易購的砸場行動。8月是蘇寧易購三周年慶典月，蘇寧從8月15日到8月20日，啟動為期6天的萬款商品超級零元購促銷活動，為自己慶生。

面對京東公然砸場，蘇寧不得不應戰(zhàn)。蘇寧易購執(zhí)行副總裁李斌在其微博上承諾，如消費者發(fā)現蘇寧易購價格高于京東，將即時調價。

與此同時，蘇寧南京總部大廈內，4000名蘇寧易購員工忙得不可開交，積極應戰(zhàn)。

京東、蘇寧的“約架”也再度攪亂了整個電商行業(yè)的渾水。截至19日晚間，除蘇寧外，已有國美、當當網、易迅網等電商宣布，不同程度參與此次價格戰(zhàn)。

京東和蘇寧的線上價格大戰(zhàn)仍在繼續(xù)，這次國美也加入其中，盡管這些家電大鱷當家人拼了命地吆喝自己是京城價格最低，但一些產品明降暗升、降價產品顯示售罄等耍賴行為仍被消費者所詬病。

不過，有一點值得肯定，這幾家電商確實賺足了消費者的眼球。贊揚聲也好，臭罵聲也罷，他們顯然沒有耗費一毛錢就取得了一場營銷勝利。

價格戰(zhàn)的背后

此番電商價格戰(zhàn)，表面上是京東“約架”所致，但背后有著更為深刻的原因。

安邦咨詢物流行業(yè)研究員洪厚興分析稱，首先的大背景是，一場新的零售業(yè)革命正在進行之中，并對傳統的零售發(fā)起了猛烈的沖擊，而這場革命的主角就是網絡零售。目前，這一沖擊已經顯現了出來。

零售巨頭蘇寧電器公布的2012半年度業(yè)績快報顯示，公司實現營業(yè)總收入471.91億元，同比增長6.69%。凈利潤17.44億元，比上年同期下降29.49%。無獨有偶，國美電器的情況也不容樂觀。前不久，國美電器第二次發(fā)出盈利預警公告稱，預期中期業(yè)績將凈虧損，這是該公司上市8年來首次凈虧損。

傳統零售業(yè)的糟糕情況還遠不止于此。相關統計數據顯示，今年上半年全國百家重點大型零售企業(yè)零售額同比僅增長11.02%，同比降低15.93%，是近3年來的最低增速，僅略高于金融危機影響下的2009年。

《日本經濟新聞》的相關分析報道指出，兩大企業(yè)業(yè)績下滑，象征著中國家電銷售市場增速明顯放緩。中華全國商業(yè)信息中心公布的數據顯示，上半年全國百家重點大型零售企業(yè)家用電器類商品零售額同比增長2.4%，與去年全年16.9%的增速相比已經不可同日而語。截至去年末，中國的家電銷售曾連續(xù)5年保持了10%以上的增速。

但與此形成鮮明對比的，則是網絡零售市場的高速增長。

據中國電子商務研究中心發(fā)布的最新數據顯示，2012上半年我國網絡零售市場交易規(guī)模為5119億元，同比增長46.6%。甚至在某種程度上，可以說網絡零售的增長是踩著傳統線下零售的“尸體”而實現的。今年早些時候，中怡康發(fā)布的數據稱，今年1、2月份根據超過7000家門店調查，空調、彩電、洗衣機、冰箱在線下萎縮20%左右，而在線上迅速增長，空調、彩電、冰箱等分別增長261%、166%、188%。

在上述大背景之下，傳統零售商不得不被迫向線上轉移。這也是為何直至2010年對網絡零售商尚不屑一顧的蘇寧電器董事長張近東開始不遺余力地布局線上，即使這其中有著些許“自我革命”的意味。

依托線下資源，以蘇寧為代表的傳統勢力有品牌影響力、采購及物流等優(yōu)勢。不可避免地，其向線上轉移給純電商的京東帶來巨大的威脅。作為自營B2C市場老大的京東，絕不會坐視這種威脅而不顧。

更何況，蘇寧近期磨拳霍霍的舉動更是讓京東如鯁在喉。因為繼7月蘇寧增發(fā)募資47億元后，其在8月13日再次發(fā)布公告稱，將發(fā)行80億元公司債，而這些資金就是為布局網絡零售而準備的。這理所當然地引起了京東的狙擊。

走沃爾瑪+亞馬遜模式

年初在北京參加兩會時，張近東曾感嘆說，“我現在白頭發(fā)又多了，人老了。不要用過去的觀念理解現在的標準?！蔽磥硖K寧將通過蘇寧易購實現“去電器化”，涉入百貨、金融、虛擬服務等多元化領域。

蘇寧電器總裁金明稱，蘇寧未來10年的發(fā)展目標是，線下3500億，線上3000億。其中線下仍以家電為主，線上則不然。

張近東稱，蘇寧要把“電器”這兩個字拿掉了，就是一個科技企業(yè)。溫總理曾經提出說蘇寧要做中國的沃爾瑪，但蘇寧要走沃爾瑪+亞馬遜的模式。

蘇寧易購總部將承載全球綜合采購、開放平臺運營、全國云數據運維等八大職能，預計于2014年建成投入使用。據了解，擔當蘇寧易購總部規(guī)劃設計的是美國NBBJ公司，主設計師曾主導過比爾·蓋茨基金會總部等經典案例。

蘇寧在明確制定10年戰(zhàn)略規(guī)劃前，已經確定了3年之內要完成60個物流基地，2012年估計會完成8家左右。這一批物流基地的特殊性在于，既要應對現有的情況，還需要考慮到未來電子商務發(fā)展的高度，特別是小件商品、高端商品，未來要達到幾百萬件，這些都是新的挑戰(zhàn)。為此，張近東稱要打造10個自動化的小件商品揀選倉庫，其中一個在南京雨花，已經在試用。

張近東表示，未來的蘇寧，不僅僅是一個零售企業(yè)，而是一個通過互聯物聯技術、依托全品類供應鏈、個性化的多媒體交互界面、覆蓋全國的物流網和服務網，為消費者提供全方位服務的綜合生活平臺，而蘇寧易購將成為這個龐大系統的集成門戶。

除了覆蓋全國的現代化物流體系外，蘇寧電器副董事長孫為民還提出，蘇寧易購的核心競爭力還將是基于云計算、云服務系統的平臺，要在全國建造8個這樣的數據中心，為現有兩個數據中心做擴充。

此外，以人力資源為核心的平臺建設是蘇寧易購第三個立足點，在距離蘇寧易購總部三公里至五公里的地方，有一個麒麟科技城，孫為民透露未來會在麒麟科技城進一步與IBM合作，搭建一個開放性平臺。

蘇寧易購是蘇寧轉型的關鍵部分。目前，蘇寧易購已經迅速開拓了圖書、母嬰、服飾、家居等品類。根據統計，服裝、家居、母嬰等行業(yè)的增長率、用戶重復購買率和需求產生的頻率等均遠遠超過3C電器。在產品線拓展上，又新增加了5個采購中心，如圖書、百貨、日用品、虛擬產品、金融產品等。這5個采銷中心都是基于蘇寧易購建立的。

張近東說，電子商務給了蘇寧在產品線拓展方面的機會?？偫硪笪覀兂^沃爾瑪，但我現在開實體店的話，無論是規(guī)模數量區(qū)位等，超過沃爾瑪可能還需要10年，但是有了互聯網，可能花5年就能實現。

在組織架構上，蘇寧易購是與蘇寧電器平級的獨立單位。孫為民表示，蘇寧易購整體來說，它是一個獨立的品牌，有獨立的組織、獨立的渠道。從企業(yè)內部來說，有一部分是相對分離的，比如蘇寧易購現在代表了蘇寧多元化發(fā)展的經營，需要他們有自己的一套采購銷售體系，包括線上運營、線上開店，甚至包括信息系統。

線上和線下有共享和融合的部分，如物流，如家電3C產品都是共享。另外在整個集團的內部管理方面，比如財務資金結算，也是統一的問題，也在同一個人力資源管理系統中進行管理操作。

蘇寧易購總部執(zhí)行副總裁李斌稱，蘇寧易購要快速打造成一個綜合購物網站，向非電器領域拓展。除了蘇寧的強項家電和3C產品外，還將上線機票和酒店的預訂，也會陸續(xù)推出運動產品、母嬰產品等頻道。

蘇寧電器股份有限公司總裁金明表示，整個集團未來10年線下主要仍是以家電為主，但線上則不同。

蘇寧團隊在測算的時候，預計未來10年，線下會占整個市場15%到20%，當時測算，去年整個市場的線下銷售是7000多億。而蘇寧易購未來在每一個品類上，要占10%到15%，這不是簡單一個3000億能概括的情況，以后會切入到百貨類、日用品類，以及教育、醫(yī)療、虛擬、金融產品等等領域。

樂購仕成“去電器化”線下先驅

蘇寧電器絕對控股的日式家電百貨量販店樂購仕正式布局北京。位于南三環(huán)中路劉家窯橋東的樂購仕北京1號店已于7月20日開張。

樂購仕是一家日本老字號電器百貨連鎖企業(yè)，主營產品涵蓋了3C、家電、動漫游戲、玩具模型、樂器等。

2009年，蘇寧成為其第一大股東，并在之后兩年持續(xù)增資。去年6月份，蘇寧電器通過增資持有樂購仕發(fā)行在外普通股51%的股權，成為樂購仕的絕對控股股東。

據樂購仕（中國）總經理田睿透露，在7月底蘇寧電器內部召開的一次樂購仕銷售總結會上，蘇寧董事長張近東對樂購仕管理團隊提出了明確的要求，2012年下半年樂購仕必須加快連鎖復制，確保全年18個店的開店目標。

樂購仕作為蘇寧“去電器化”的線下先驅，正通過商品規(guī)劃、店面變革等多方面的改革，全面提升店內出樣豐富度以及產品體驗度，打造一個“讓人愿意去逛的電器商場”，顛覆傳統電器賣場的形象。

據了解，目前樂購仕店內包括百貨、日用品、樂器等差異化產品的比例高達50%，大量引進了家居、玩具、動漫、手表、樂器、模型、休閑食品等日用品，進口商品超過30%，商品結構完全突破傳統家電零售的范疇。于7月20日開業(yè)的北京1號店，在3天6000萬的銷售額中，百貨、黃金、日用品等產品的銷售占比近15%。

目前樂購仕在全國范圍內已完成了超過10個城市的選址工作，北京四季青店、天津文化中心店、上海共康店等10個備選店面和沈陽文化大樓店等4-5家電器轉變店面也已提上開業(yè)議程。

蘇寧集團還在北京、沈陽等重點城市挑選了多家年銷售超過5億元的主力門店，后期調整成樂購仕門店，支持樂購仕的發(fā)展。

田睿稱，如今，樂購仕中國上半年京、滬、寧3家1號店的成功開業(yè)，標志著樂購仕中國在國內核心城市的"種子店"戰(zhàn)略順利開局。“樂購仕通過京滬寧3家1號店的實踐，在人員組建、連鎖發(fā)展、商品優(yōu)化、自營服務方面積累實戰(zhàn)經驗，目前已具備一年開設30店的能力?！?/p>

田睿強調，依托強大的蘇寧平臺，樂購仕下半年將加快連鎖復制的腳步，年內開設30家樂購仕。樂購仕生活廣場、樂購仕旗艦店兩大業(yè)態(tài)將全面進軍北京、上海、天津、重慶、沈陽、南京等消費品質高的一線城市。

在零售專家胡春才看來，蘇寧這次很聰明地抓住了一個市場的空白點，“特別是把家電和家居用品組合起來，再加上進口商品，憑借其收購樂購仕后，對進口日本商品有特殊的渠道，能發(fā)揮這方面的優(yōu)勢，對國內一部分高端客戶群還是蠻有吸引力的?！?/p>

自從第一家店在蘇寧大本營南京開業(yè)，蘇寧就對樂購仕寄予厚望。

蘇寧電器運營總部執(zhí)行總裁、樂購仕中國總經理范志軍表示，樂購仕南京生活廣場銀河1號店年銷售規(guī)模預期是5億-8億元，不過，據了解，蘇寧最好的旗艦店一年也不過2億-5億元。

在中國家電商業(yè)協會營銷委員會副理事長洪仕斌看來，雖然樂購仕的創(chuàng)新值得其他同類型企業(yè)思考，但是至于能不能有大發(fā)展，還要看消費者的接受習慣，如果只有概念的宣傳，那定然不能長久。

“去電器化”是條險路

蘇寧電器已經迫不及待去掉“電器”二字，向“沃爾瑪+亞馬遜”模式轉型，但事實上，無論是沃爾瑪還是亞馬遜，都未曾開發(fā)出兩套模式來。蘇寧面前的管理課題可見有多難。

蘇寧電器正打算“去電器化”，去掉名字里的“電器”二字。蘇寧電器董事長張近東更是在兩會上高調宣布，未來10年，蘇寧將不再是傳統的家電連鎖企業(yè)，而要做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。這意味著，蘇寧電器將進入下一波的戰(zhàn)略轉型提速期，將把目前的電器銷售單一業(yè)務，向多元化零售商的新定位轉型。

對蘇寧來說，2011年門店銷售與網上交易可謂冰火兩重天。如此大勢下，要實現未來10年打造6000億元企業(yè)的宏偉愿景，步入電商領域應該是自然的戰(zhàn)略選擇。

蘇寧的戰(zhàn)略愿景值得肯定，但是如何實現未來10年大膽的增長目標，如何尋找合理的戰(zhàn)略發(fā)展路徑，倒是需要蘇寧的管理者進行認真思考，而絕非用“沃爾瑪+亞馬遜”模式這一簡單的資本市場概念就可以解釋清楚的。

有業(yè)內人士提出疑問，在這樣一個戰(zhàn)略轉型愿景下，蘇寧電器憑什么實現這個目標？有沒有實現的可能性？

首先蘇寧有自己的優(yōu)勢，比如其在全國有94個倉庫，門店1724家，覆蓋全國256個地級以上城市，門店配送點1000個，其終端覆蓋規(guī)模遠遠高于傳統的電商公司；還有，蘇寧易購2011年實現了59億元的銷售收入，蘇寧借此可以打造從家電到全品類運營的新模式。

但要實現多元化的戰(zhàn)略轉型，蘇寧依然面臨著艱難的管理課題。

首先，蘇寧提出的線上線下兩個平臺的模式是否可行？事實上，在轉型之初用兩個平臺的方式進行過渡是合理的，但長遠來看，線上線下最終只會是一個平臺。因為消費者不管是步入門店還是網上購物，他們希望面對的是同一套銷售體系；對蘇寧內部來講，不論在門店管理還是在采購、物流配送方面，也同樣會面臨一樣的問題。兩個平臺運作一定會加大運營成本，并且在市場接觸點上造成不必要的信息混亂，最終破壞客戶的消費體驗。

事實上，蘇寧所津津樂道的沃爾瑪模式和亞馬遜模式，兩家線下和線上的零售系統從來沒有開發(fā)出兩套模式來。沃爾瑪到現在為止也沒有成為網絡銷售的王者，而亞馬遜也沒有像沃爾瑪那樣提供巨大的品類覆蓋。

其次，蘇寧對購物中心業(yè)務樂購仕和其他旗艦店業(yè)務，已構思良久，如何重新進行品牌定位和運營分割？新業(yè)務可以根據各地市場發(fā)展和客戶需求聚焦在另一類人群。比如餐飲、高端賣場、高端零售服務業(yè)，從而和已經規(guī)劃的網上業(yè)務有所區(qū)分。從業(yè)務設計的角度，這樣的業(yè)務分散可以避免同一目標市場的需求變化和波動帶給企業(yè)的沖擊，從而進行有效的風險分散。

最后，蘇寧應該繼續(xù)強化過去在IT方面的投資，將自身在門店積累的IT優(yōu)勢體現在整個供應鏈的高效和協同上面，在運營的效率、配送的效率、服務響應方面構建進一步的競爭優(yōu)勢，充分利用即將建成的2000家門店配送點的地域覆蓋優(yōu)勢。

蘇寧如果可以據此建立一套新的運營模式，并持續(xù)構建新的競爭優(yōu)勢，才可能在分散風險的前提下開展多元化業(yè)務。但是，如何將戰(zhàn)略規(guī)劃通過組織能力得以最終實現，也將是蘇寧管理團隊必須打造的另一項關鍵能力。