何奕

說得直白點，給面子、給位子、給票子是企業(yè)調(diào)動員工積極性的激勵之法；反之，丟面子、撤位子、扣票子也是調(diào)動員工積極性的重要方法。而理性之道不外乎是——

對于員工激勵這一話題，我們可以發(fā)現(xiàn)相關(guān)的書籍五花八門，也能在網(wǎng)絡(luò)上看到專家們的各自見解，還可以通過各路職業(yè)經(jīng)理人頻頻在公共場合亮相，了解他們從不同角度的分享……綜合一看，我們會發(fā)現(xiàn)所有的研究差不多最后都會指向“幫助員工職業(yè)發(fā)展”、“長期或短期薪酬計劃”、“經(jīng)理的管理理念”、“企業(yè)文化”……，但同時也發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)實工作中如何操作卻變成了老大難的問題。激勵真的那么難嗎？下面筆者將自己的些許經(jīng)驗與大家分享。

提高曝光度

“激勵”有“激發(fā)”和“鼓勵”二層含義：“激發(fā)”是指充分地調(diào)動員工的潛能，做一些原來他不曾做過的或不敢做的事；“鼓勵”是指認(rèn)可他已經(jīng)完成的工作或取得的成績。

只有“激發(fā)”，會讓員工對待工作興奮，希望承擔(dān)更多的工作，有更多的想法，也愿意投入時間，但如果沒有“鼓勵”，他們身上的熱情就會很快退卻。

只有“鼓勵”，員工在工作中會經(jīng)常得到認(rèn)可，很愿意在這樣的主管手下工作，盡管工作有些時候會單調(diào)或沒有挑戰(zhàn)性。缺少了“激發(fā)”，他們身上會缺少創(chuàng)新精神、嘗試新想法的動力和學(xué)習(xí)新知識的愿望。

因此，在激勵員工時，這兩方面都不能忽視。對此我常常使用“提高曝光度”的方法，很有成效。

我們可以讓下屬經(jīng)常在公共場合露面，比如主持會議、發(fā)表報告、擔(dān)當(dāng)一些公共職務(wù)（員工俱樂部主席）、代表自己參加上一級的會議、接待上一級的領(lǐng)導(dǎo)、代表部門參加公司級別或跨部門／地區(qū)／國家的項目等。這完全不同于部門內(nèi)部的交流或僅僅與你個人的交流，需要員工對所討論內(nèi)容的掌握上升到一個新的高度，包括“知其然，知其所以然”、“所討論的內(nèi)容對其他系統(tǒng)的影響”、“長期的策略”等；同時對員工的個人能力也有極大的挑戰(zhàn)，包括“演講能力”、“解決問題的能力”、“化解沖突能力”等。

員工當(dāng)然清楚這種曝光對于自己長期發(fā)展的好處，也非常明白如果搞砸的后果，外在的壓力與內(nèi)在的動力形成合力，激發(fā)員工不斷地挑戰(zhàn)自己能力的極限，極盡所能使工作達(dá)到圓滿。

至于鼓勵，其實在場的管理人員的一句認(rèn)可，就可以讓員工興奮不已，比任何表揚都管用。

需要注意的是，讓不同的員工興奮的曝光場合是不一樣的，一些剛加入公司的員工，部門內(nèi)部的曝光就可以“激勵”他們很長時間，而對于一些資深員工，可能需要一些層次更高的曝光場合。

你可能會問，“我的下屬都成為明星了，還有我的位置嗎？”那么你是想當(dāng)演員、導(dǎo)演、還是制片人？演員的曝光度肯定比導(dǎo)演高，你想永遠(yuǎn)讓鏡頭對著你，那你就別做導(dǎo)演的夢想。其實，當(dāng)你計劃著讓你的下屬一個又一個走上舞臺，你已經(jīng)向?qū)а莸慕巧D(zhuǎn)變，你會在更高的舞臺上成為鏡頭追逐的焦點。

提升工作的層次

不管你用什么方法激勵你的員工，但當(dāng)員工回到自己的辦公桌前，開始自己一天的工作時，可能還是會感覺工作是如此的枯燥、單調(diào)、無聊，他們無法把現(xiàn)實的工作與你描繪的美好前景聯(lián)系起來?！疤嵘ぷ鲗哟巍本统蔀槲覀円紤]的一個重要方法。

工作層次可以向兩個方向提升：一是運營優(yōu)異。每個人從事的任意一項工作，都應(yīng)遵循一定的流程，并有相應(yīng)的工具確保正確率、速度、質(zhì)量等等。工作是否達(dá)到運營優(yōu)異，可以用一個簡單的方法檢測——把工作轉(zhuǎn)交給另一個人，可以多快地把工作移交完成，當(dāng)移交后，工作的質(zhì)量是否有很大的變化？運營優(yōu)異，就是追求工作的標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化和簡單化。二是職能優(yōu)異，即定義了什么是這項職能的“優(yōu)異”。用簡單的話說，通過你的職能優(yōu)異，他人非常了解什么是“優(yōu)異”，也清楚自己的差距。這種職能優(yōu)異，甚至可以跨越公司的界限，成為一種行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。

以人員信息錄入工作為例：

在運營優(yōu)異方面，我們可以分解成具體的小流程或操作指南：

——錄入信息的輸入從什么地方來？必須經(jīng)過什么樣的審批流程才能錄入？獲得輸入的頻次是什么？

——在得到錄入內(nèi)容后，檢查程序是什么？怎樣能確保錄入信息是正確的？

——向計算機系統(tǒng)錄用信息的指南是什么？包括開機、打開系統(tǒng)、選擇菜單、錄用、確認(rèn)等等；

——如何確保錄入沒有錯誤？檢查程序是什么？

在職能優(yōu)異方面，我們把“錄入”定義成一種職能，那么“錄入職能優(yōu)異”應(yīng)該包括但不限于：

——“輸入信息管理”，有程序保證所獲得的輸入信息是準(zhǔn)確的，這個程序應(yīng)至少包括信息種類、來源、批準(zhǔn)流程等等；

——“錄入管理”，包括有效的工具確保錄入信息的準(zhǔn)確性，有監(jiān)控系統(tǒng)確保出錯時能及時發(fā)現(xiàn)；

——“錄入程序的評估”，有統(tǒng)一的方法對信息錄入流程進行衡量，包括質(zhì)量、數(shù)量、速度等，衡量的結(jié)果通過一定的程序定期公布及溝通，這些衡量會引導(dǎo)持續(xù)地改進；

——“錄入人員的管理”，需要明確錄入人員的崗位要求，有培訓(xùn)系統(tǒng)支持錄入員工達(dá)到公司的要求。

當(dāng)然，我們會發(fā)現(xiàn)要實現(xiàn)這些優(yōu)異并不是一件輕松的事情，員工為什么要花時間投入來實現(xiàn)優(yōu)異呢？解決這一問題是成為管理者的必由之路，職業(yè)發(fā)展總是從“管事”開始，然后經(jīng)過“管人”或“管程序”的過程，逐步達(dá)到“管標(biāo)準(zhǔn)”，進而“管文化”。這些技能，你不必等到當(dāng)總經(jīng)理的時候來學(xué)習(xí)，現(xiàn)在就可以開始鍛煉，從平凡中找出其中的不平凡之處。

發(fā)現(xiàn)員工的動力源

員工的動力來自何方

盡管所有的經(jīng)理都想讓員工很有動力地工作，但員工的動力來自于他自己，而不是經(jīng)理。這些動力包括更好的收入讓家庭的生活更美好、更體面的工作讓他在朋友或親友前更有面子、更好的工作環(huán)境等等。

如果員工的動力來自于他自己，那么我們經(jīng)理人的角色是什么呢？

馬口渴嗎

一個銷售員面對又一個月銷售為零的記錄，無可奈何地對經(jīng)理說，“我可以把馬拉到河邊，我也可以把馬頭按到水里，但我無法讓它喝水。”

“什么？”經(jīng)理大吃一驚，看著銷售員說，“你的工作不是把馬拉到河邊，也不是把馬頭按到水里，你的工作是讓馬感到口渴！?。　?/p>

這是我最喜歡的關(guān)于“激勵”的故事，經(jīng)理在這里的角色，一是強化他的內(nèi)在需求；二是把“努力工作”與“內(nèi)在需求”聯(lián)系起來，讓員工了解“努力工作”是解決“內(nèi)在需求”的一種重要方法。

也就說是，經(jīng)理要做的：第一步是讓員工口渴，第二步是告訴員工“努力工作”可以解決口渴的問題。

內(nèi)在需求的表面化

這里有一個需要解決的問題是，員工的內(nèi)在需求是非常主觀、模糊、易變的，因此，你要鎖定員工的內(nèi)在需求，并將其表面化、可視、可衡量。

例如，“更好的收入讓家庭的生活更美好”，我們需要把這個內(nèi)在需求翻譯成更理性的語言，當(dāng)然如何翻譯，每個經(jīng)理可能有不同的版本：

——承擔(dān)更多的工作，就可以學(xué)到更多的東西，就有更多的升職可能；

——更高級別職位，就意味著更高的收入；

——服務(wù)年限越長，公司給予的福利項目就越多；

——工作能力提高了，就能獲得薪水更高的工作。

可見，同一種內(nèi)在需求，我們可以把它強化成不同的表象，當(dāng)然也會引導(dǎo)員工向不同的方向努力。

你了解員工嗎

“激勵員工”而不了解員工，肯定是緣木求魚。所以，“了解你的員工”就成為激勵員工的第一步。一旦你了解了，你就需要把這些內(nèi)在的東西顯現(xiàn)出來，然后提供解決方案來滿足這些內(nèi)在需求。

在這個過程中，你可以觀察到你的員工充滿著“動力”，而你所做的就是“激勵”。

看得見的認(rèn)可

我們部門有一個小組專門負(fù)責(zé)員工招聘。一天，我與這個團隊的經(jīng)理談，每個招聘專員前放一塊小白板，每招聘一位員工，就貼一朵小紅花，每滿十朵小紅花，我們一起慶祝一下。這是我從我孩子的幼兒園學(xué)來的，但對成年人有用嗎？

一次，我來到一位招聘專員的辦公桌前，看到她貼小紅花的白板上，有幾個虛線畫的小紅花，我好奇地問，這是什么意思？

她笑著回答我說，“這兩個崗位還沒有完成，但我預(yù)計能在一周里結(jié)束，畫在這里，讓我提前有些成就感?！?/p>

你看，他們認(rèn)真了。

我所在公司的一家工廠的裝配車間里，有一個不成文的“可樂政策”，某一個工人如果在一段時間里保持較高的質(zhì)量要求，車間主任會在他的工位邊上放一罐可樂。來來往往的人員，注意到那一罐可樂后，都會與他打招呼，表示祝賀。之后，他會美美地品嘗那罐可樂，味道比在超市買的好多了。

這里的核心是：把無形的認(rèn)可與激勵可視化。小紅花或可樂都不是核心，只是一種載體，通過這個載體把公司或經(jīng)理對他們的認(rèn)可顯現(xiàn)出來。

包裝工作

“我只是一個普通的經(jīng)理，沒有太多的權(quán)力，沒有太多的資源，也不能給員工太多對于未來的許諾。”這是許多經(jīng)理在談到激勵時的抱怨。我們應(yīng)該怎么辦？

有時候經(jīng)理的工作就像是做銷售，你不能總抱怨客戶、競爭對手、環(huán)境、產(chǎn)品，你必須推銷你的產(chǎn)品。經(jīng)理亦然，不管在什么條件下，必須有效地激勵下屬，否則僅僅依靠你自己，不可能達(dá)到團隊的目標(biāo)。所以我們就需要向做市場、銷售的人學(xué)習(xí)，有效地包裝工作。

通過工作得到知識

強調(diào)完成工作所需要的知識，并與下屬分析哪些知識是他的弱項，通過完成工作，可以幫助他積累這些知識，并學(xué)會有效地運用。然后，還可以與下屬交流這些知識對于個人職業(yè)發(fā)展的重要性。

通過工作得到機會

當(dāng)有一項新的任務(wù)時，你需要分析一下這份工作對個人的影響，然后與下屬一起討論。比如：

——“小王，你一直希望從事市場方面的工作，但苦于沒有機會，現(xiàn)在這個項目涉及到市場部門，市場部的經(jīng)理也會參加，這是你展示你能力的好機會?！?/p>

——“小王，你一直抱怨沒有獨立工作的機會，坦白說這個項目很小，但是由你一個人負(fù)責(zé)，如果你能非常出色地完成，以后沒有理由你不能承擔(dān)更大的項目?！?/p>

通過工作挑戰(zhàn)自己

把壓力變成動力，明確地告訴員工失敗的后果與成功的收獲。

當(dāng)然，我們還可以找到許多方法來包裝工作，讓員工以更加激動的心情來接受新的工作。比如：

——“我知道這個經(jīng)理不好相處，所以你想換一個部門，但從另一角度出發(fā)，如果你把這個看成挑戰(zhàn)，這樣的經(jīng)理我都能相處，那還有誰我不能相處呢？”

——“這份工作聽起來好像不怎么地，但，這份工作需要你與各個分公司的人力資源部負(fù)責(zé)人聯(lián)系，更深入地了解各分公司的運作，我沒有想讓你在這個位置上呆太久，二年以后，你會有更多的選擇機會?！?/p>

——“這個想法公司內(nèi)部還沒有人提過，如果你能夠把這個想法付諸實現(xiàn)的話，你會是第一人?！?/p>

不過，這樣做需要分幾步走；

第一，工作本身有吸引力的地方是什么、讓人不喜歡的地方是什么，即“工作分析”；

第二，你的下屬需要什么？是職業(yè)發(fā)展的需要、生活的需要、個性的需要還是其他，即“員工分析”；

第三，匹配，即分配合適的工作給適合的員工。

其實就這么簡單，當(dāng)你不能激勵你的員工時，更多地想一下，你自己還可以做些什么？

讓員工看到自己的發(fā)展

我們都知道，明確未來的發(fā)展定位是有效激勵員工的手段。員工也知道，今天所做的一切，都是有效地幫助自己離目標(biāo)更進一步。但是如果員工沒有看到可以讓他們學(xué)習(xí)的樣板，不管經(jīng)理在個人發(fā)展計劃上說得多么漂亮，信任都是會打折扣的。如果從一位員工過去五年的成長經(jīng)歷中，看得到公司做了什么幫助他成長，他自己又做了什么努力，這個員工是如何讓個人發(fā)展計劃成為現(xiàn)實的，那么就很有說服力。

俗話說，榜樣的力量是無窮的，如果你的上司在公司里有許許多多的發(fā)展方向，他就成為了你的榜樣，你會觀察他的工作方式、工作態(tài)度、溝通方式等等，同時，也會向他討教，你也希望有一天自己能像你的上司那樣。你在不斷地追逐著你的上司，他就是你的目標(biāo)，不是虛擬的而是現(xiàn)實的目標(biāo)。

用另一句通俗的話說，事實勝于雄辯，公司關(guān)于個人發(fā)展的宣傳不管說得多么漂亮，只有當(dāng)一個鮮活的例子在你面前時，你才會相信，而這種相信是基于你的內(nèi)心，對你的激勵會更加持久、強度更大。

老莊主張“無為而為”，你在努力地追逐你的下一步，其實你也在無形地激勵你的下屬。

拓寬職業(yè)發(fā)展通道

當(dāng)我們一方面在討論如何有效地激勵員工，另一方面必須解決員工激勵后的職業(yè)發(fā)展通道。你想給予員工多大的激勵，你就要準(zhǔn)備多寬的職業(yè)通道。

2002年，我擔(dān)任公司一個區(qū)域的售后服務(wù)經(jīng)理，公司的總部在北京，員工想要提升，唯一的可能就是調(diào)到北京去，但從一個城市到另一個城市談何容易，想一想戶口、孩子讀書、配偶的工作這些問題就無望了，因此，比較現(xiàn)實的是在本地區(qū)解決員工的發(fā)展問題。

擴張業(yè)務(wù)是我一開始的解決方案，只有業(yè)務(wù)的不斷擴張，區(qū)域分公司的規(guī)模才有可能提高，相應(yīng)每個人在公司的機會也會增多，可以讓員工嘗試不同領(lǐng)域的工作，比如原來是從事服務(wù)工作的，可以嘗試物流管理的工作；同時這樣做也可以提高個人的管理層級，原來在這個職能上就一個人，現(xiàn)在可以帶一個團隊。

當(dāng)然，業(yè)務(wù)的增長是有一定限度的，這時就需要創(chuàng)造不同的業(yè)務(wù)模式，比如與代理商的長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，甚至成立合資企業(yè)，比如成立區(qū)域零件分拔中心，不管最后的結(jié)果如何，這個思考過程就足夠讓員工熱血沸騰，愿意為此付出努力。更重要的是，員工在工作中學(xué)會了思考，這些態(tài)度或心態(tài)讓分公司的業(yè)務(wù)上了一個更高的臺階，每個人對于機會的把握能力也提升了。

從事人力資源的工作不像業(yè)務(wù)經(jīng)理那樣有彈性，好像更循規(guī)蹈矩一些，因此拓展員工的職業(yè)通道會更加困難一些，但并不是說沒有機會。筆者曾工作過的一家公司在中國成立了人力資源的共享服務(wù)中心，把工資支付、福利等都集中起來了，但坦白地說，這份工作并不很吸引人，員工的流失率非常高。后來筆者建議，能否讓中國的共享服務(wù)中心也能覆蓋一些其他國家，比如日本、韓國、新加坡等等，當(dāng)工作的范圍從一個國家到多個國家，工作的吸引力自然提高了。

所以現(xiàn)在的任務(wù)就變成了如何影響公司總部讓中國的共享服務(wù)中心擴大服務(wù)范圍，這就需要證明我們的業(yè)績是最好的，包括服務(wù)流程、能力、員工隊伍、態(tài)度等等，這些對于未來的憧憬，極大地激勵了員工。

不僅僅這一項工作可以有這樣的思考，其他職能的工作，比如薪酬福利、招聘、組織發(fā)展，都可以考慮如何有效地拓展職責(zé)范圍。

擴大職責(zé)范圍，并不是一件容易的事，首先不容易想到，因為很多人會在給自己劃定的圈子里思考問題，很少或根本就沒有去想之外的事。其實，當(dāng)你產(chǎn)生這種想法或你能夠這么想時，你已經(jīng)把自己定位在一個更高的境界了，你也在這個過程中提升了自己。

激勵員工不外乎從后面推動員工或在前面吸引員工，拓寬員工職業(yè)發(fā)展的通道就是強化前面的吸引力，讓員工看到更多的希望、機會、可能性，當(dāng)管理者做到這些后，員工的工作表現(xiàn)、成績、態(tài)度的提升，就是自然而然的了。