鄭曉慧

(水利部水利建設(shè)管理總站 北京 100038)

工程建設(shè)項目管理是按照客觀經(jīng)濟規(guī)律對項目建設(shè)全過程進(jìn)行有效的計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系列活動的總稱。目前，工程建設(shè)項目管理理論發(fā)展迅速，項目管理的組織模式各有千秋。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和改革開放的加快，國內(nèi)工程建設(shè)規(guī)模必將保持高速增長，國內(nèi)企業(yè)在海外投資和經(jīng)營的項目也會逐年增加。掌握先進(jìn)的項目管理理論，選擇合適的項目管理模式，是提高企業(yè)競爭力，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。

1 項目管理的基本概念

工程建設(shè)項目是以建筑物或構(gòu)筑物為目標(biāo)產(chǎn)出物，需要支付一定的成本、按照一定的程序、在一定的時間內(nèi)完成并符合質(zhì)量等目標(biāo)要求的一次性建設(shè)任務(wù)。

項目管理是由一組針對工程建設(shè)項目有起止時間并相互協(xié)調(diào)的受控活動所組成的特定管理過程。該過程的目的是使工程建設(shè)項目達(dá)到既定的目標(biāo)，包括功能、時間、成本、質(zhì)量和資源約束條件等。

項目管理的主要內(nèi)容包括:投資管理、勘察設(shè)計管理、招標(biāo)投標(biāo)管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、采購與合同管理、安全管理、環(huán)境管理、風(fēng)險管理等。

2 項目管理的基本理論

2.1 系統(tǒng)工程論

系統(tǒng)工程是用科學(xué)的方法規(guī)劃和組織人力、物力、財力，通過最優(yōu)選擇，使相關(guān)工作在一定期限內(nèi)收到最合理、最經(jīng)濟、最有效的成果。即從整體觀念出發(fā)，統(tǒng)籌規(guī)劃，合理安排整體中的每一個局部，以求得整體的最優(yōu)設(shè)計、最優(yōu)管理和最優(yōu)控制，使每一個局部都服從同一整體目標(biāo)，做到人盡其才，物盡其用，力求避免資源的損失和浪費。其特點是研究思路整體化、應(yīng)用方法綜合化和組織管理科學(xué)化。

2.2 價值工程論

人們所從事的任何活動，客觀上都存在著兩個基本問題:?活動的目的和效果(如:投資建設(shè)項目以項目的功能來實現(xiàn)投資目的);?從事活動所付出的代價。由于種種原因，人們往往會不自覺地偏重一方，而忽視了另一方，尤其是容易忽視后者，甚至有時會不惜一切代價而偏重前者。但在一般情況下，必須兼顧這兩個方面，正確處理兩者的關(guān)系，以實現(xiàn)良好的投入產(chǎn)出比。價值工程的目的就是以最低的壽命期費用保證實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能。這種方法兼顧了價值、功能、成本三者之間的關(guān)系，對于設(shè)計方案、施工方法和建筑材料的優(yōu)化選擇等有較高的實際應(yīng)用價值，國內(nèi)外應(yīng)用廣泛。

2.3 PDCA循環(huán)

在項目管理過程中，無論是整個項目管理還是項目的某一階段或某一環(huán)節(jié)的管理，都需要經(jīng)過從計劃制定到組織實施的完整過程。即首先提出目標(biāo)，然后根據(jù)目標(biāo)制定計劃，最后組織實施。在實施過程中，需要不斷檢查，并將檢查結(jié)果與計劃進(jìn)行比較，根據(jù)比較的結(jié)果對項目狀況作出判斷和處理，循環(huán)往復(fù)，保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。這種計劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢查(Check)、處理(Action)活動的循環(huán)過程被簡稱為PDCA循環(huán)，是全面質(zhì)量管理的基本理論。

2.4 WBS分解方法

WBS(Work Breakdown Structure)分解方法，是一種在項目整體范圍內(nèi)分解和定義各層次工作內(nèi)容的方法。它將項目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進(jìn)行逐層分解，結(jié)構(gòu)層次越往下則項目組成部分的定義越詳細(xì)，最后構(gòu)成一個層次清晰的分解結(jié)構(gòu)。該分解結(jié)構(gòu)將成為項目管理最重要的依據(jù)。

WBS分解一般采用兩種方式:?基于成果的分解方法，以完成該項目應(yīng)該交付的成果為導(dǎo)向，確定相關(guān)的任務(wù)、工作和活動要素;?基于流程的分解方法，以完成該項目所經(jīng)歷的流程為導(dǎo)向，確定相關(guān)的任務(wù)、工作和活動要素。

3 項目管理的主要模式

3.1 傳統(tǒng)的項目管理模式(DBB模式)

即“設(shè)計—招標(biāo)—建造”(Design—Bid—Build)模式。該管理模式在國際上最為通用，其最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按照“設(shè)計—招標(biāo)—建造”的順序進(jìn)行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。

其優(yōu)點是通用性強，可自由選擇咨詢、設(shè)計和監(jiān)理，工程參建各方均使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本，有利于合同管理、風(fēng)險管理和降低建設(shè)成本。

其缺點是工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計、施工等多個環(huán)節(jié)后才移交給業(yè)主，環(huán)節(jié)多、周期長，業(yè)主前期投入大、管理費用較高，設(shè)計變更時容易引起較多索賠。

3.2 階段發(fā)包模式

在這種管理模式中，業(yè)主在項目開始階段就雇用施工經(jīng)驗豐富的咨詢?nèi)藛T，由業(yè)主和咨詢?nèi)藛T組成聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。其突出特點是完成一部分分項或單項工程設(shè)計后，即對該部分進(jìn)行施工招標(biāo)，選擇相應(yīng)的承包商，而不再選擇總承包商，即不再待設(shè)計圖紙全部完成后才進(jìn)行施工招標(biāo)。

其優(yōu)點是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計、施工到交付業(yè)主使用的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險，業(yè)主可以較早獲得效益。但階段招標(biāo)會導(dǎo)致管理費用和承包費用較高，因而必須做好分析比較，研究分項工程的數(shù)目，確定最優(yōu)結(jié)合點。

3.3 “建造—運營—移交”方式(BOT模式)

“建造—運營—移交”方式，簡稱 BOT(Build—Operate—Transfer)方式，是20世紀(jì)80年代在國外興起的，由私營企業(yè)負(fù)責(zé)政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目的融資和建造的項目管理方式。政府開放基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場，授權(quán)項目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運營及償還貸款，同時獲得應(yīng)有的利潤。待協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。

BOT方式不增加國家財政或債務(wù)負(fù)擔(dān)，可解決政府基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金短缺的問題。當(dāng)然，項目組織者必須具備很強的經(jīng)濟實力，相關(guān)的資格預(yù)審及招標(biāo)投標(biāo)程序也比較復(fù)雜。

3.4 項目承包模式(PMC模式)

項目承包模式簡稱PMC(Project Management Contract)模式，即業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。由于PMC承包商可以在項目的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等階段進(jìn)行不同程度和不同范圍的參與，因此PMC模式具有較大的靈活性。這種模式在我國已逐步開展起來。

PMC模式一般具有以下特點:?業(yè)主把設(shè)計管理、投資控制、施工組織與管理、設(shè)備管理等承包給PMC承包商，將繁重而瑣碎的具體管理工作與自己剝離，有利于進(jìn)一步進(jìn)行宏觀控制，更好地實現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo);?專業(yè)項目管理力量相對固定，可以在不斷改進(jìn)和發(fā)展的基礎(chǔ)上形成成熟的管理經(jīng)驗，使經(jīng)驗、程序、人員等得以繼承和積累。同時大大減少業(yè)主的管理人員數(shù)量，有利于項目建成后的人員安置;?PMC承包商會根據(jù)項目的實際條件，運用自身技術(shù)優(yōu)勢，對整個項目進(jìn)行全面的技術(shù)經(jīng)濟分析與比較，本著功能完善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟合理的原則對整個設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化，降低項目成本。

3.5 “設(shè)計—采購—建造”模式(EPC模式)

該模式于20世紀(jì)80年代首先在美國出現(xiàn)，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設(shè)周期的業(yè)主的重視，在國際工程承包市場中的應(yīng)用逐漸擴大。FIDIC于1999年編制了標(biāo)準(zhǔn)的EPC合同條件，加快了EPC模式的推廣。EPC模式特別適用于工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施等工程。這種類似于設(shè)計施工總承包的模式已在我國的工程建設(shè)中開始嘗試。

EPC模式的主要特點就是充分發(fā)揮設(shè)計的龍頭作用，通過優(yōu)化設(shè)計，協(xié)調(diào)設(shè)計、采購與施工的關(guān)系，使三者有效地銜接起來，實現(xiàn)縮短項目工期、降低造價的目的，使企業(yè)獲得更多的利潤。

3.6 代建制

代建制是一種由項目出資人委托有相應(yīng)資質(zhì)的項目代建人對項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、施工等全過程進(jìn)行管理，并按照建設(shè)項目工期和設(shè)計要求完成建設(shè)任務(wù)，直至項目竣工驗收后交付使用人的建設(shè)管理模式。這種模式的特點是將工程項目由建設(shè)單位委托專門機構(gòu)管理，不僅負(fù)責(zé)組織設(shè)計、施工、材料設(shè)備的選型，還直接承擔(dān)工程全過程的管理和監(jiān)督職能，由過去工程自管方式轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖抗芾韺I(yè)化和社會化方式。

實行代建制是保證工程質(zhì)量、加快建設(shè)周期、提高投資效益的有力措施，目前已在政府投資的公益性項目領(lǐng)域逐漸發(fā)展起來。