李 華

（水利部海河水利委員會，天津 300170）

黨的十七大報告指出，要進(jìn)一步深化國有企業(yè)改革和國有資產(chǎn)管理體制改革，進(jìn)一步解放生產(chǎn)力。水利部提出了進(jìn)一步加強對外投資管理的指導(dǎo)意見，要求強化國有資產(chǎn)管理，對企業(yè)資源進(jìn)行有效整合，積極實施資本運作，加快水利企業(yè)改制步伐，壯大企業(yè)規(guī)模和實力，建立起符合市場經(jīng)濟要求的、滿足管理者需要的、充滿生機和活力的企業(yè)發(fā)展所必需的教育、制度、監(jiān)督、激勵四位一體的規(guī)范體系，提高企業(yè)市場競爭能力，確保國有資產(chǎn)保值增值。

隨著時代的發(fā)展，企業(yè)無論從組織架構(gòu)還是治理結(jié)構(gòu)等方面都發(fā)生了相當(dāng)大變化，集團化公司已經(jīng)取代單體公司成為全球企業(yè)發(fā)展的主流，這種趨勢在中國也是不可阻擋，并在加速進(jìn)行。

1 企業(yè)集團的含義及基本特征

企業(yè)集團是隨著單體企業(yè)不斷發(fā)展壯大而成立多個全資、控股或參股的子公司或關(guān)聯(lián)公司后所產(chǎn)生的一種經(jīng)濟組織形式。企業(yè)集團作為一種多企業(yè)的聯(lián)合體，在第二次世界大戰(zhàn)以前就產(chǎn)生了，當(dāng)時西方將之與單個大企業(yè)性質(zhì) “托拉斯”相對比而稱為“康采恩”。目前，國內(nèi)外學(xué)術(shù)界對企業(yè)集團的定義分為兩種：廣義的企業(yè)集團和狹義的企業(yè)集團。廣義的企業(yè)集團是指單純的企業(yè)集合體，是企業(yè)之間橫、縱向聯(lián)合的產(chǎn)物，它是若干企業(yè)在同一地區(qū)、同一部門或跨地區(qū)、跨部門的企業(yè)聯(lián)合體；狹義的企業(yè)集團是指企業(yè)之間在產(chǎn)權(quán)上相互結(jié)合而形成的企業(yè)聯(lián)合體[1]。

企業(yè)集團具有主體多元性、非法人經(jīng)濟實體、以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶等基本特征。企業(yè)集團是若干個企業(yè)法人組成的聯(lián)合體，不具有法人地位，其核心企業(yè)通稱為集團公司，即持有若干子公司或關(guān)聯(lián)公司產(chǎn)權(quán)（股權(quán)）的集團公司母公司。集團公司是一個法人實體，必須進(jìn)行企業(yè)法人登記。

水利企業(yè)是保障水利事業(yè)可持續(xù)發(fā)展不可或缺的有機組成部分，是穩(wěn)定水利職工隊伍、確保職工切身利益、維護(hù)社會和諧穩(wěn)定的重要支撐和保障。華北水利水電工程集團（以下簡稱華水集團）是水利部海河水利委員會 （以下簡稱海委）對外投資創(chuàng)辦的企業(yè)，現(xiàn)已完成2個階段的改制重組工作，在推進(jìn)水利企業(yè)改革方面邁出了可喜的一步。

2 華水集團組建背景

海委所屬企業(yè)經(jīng)過近30年的努力從無到有已發(fā)展到30多家，從業(yè)人員700多人，涉及水利工程施工、建筑施工、水利科技咨詢設(shè)計、水利信息化、餐飲住宿等領(lǐng)域，形成了一批人員素質(zhì)高、專業(yè)技術(shù)權(quán)威、業(yè)務(wù)水平過硬、經(jīng)濟實力強大的企業(yè)，尤其形成了一批以施工類項目為主的龍頭骨干企業(yè)。其中，天津華北水利水電開發(fā)總公司規(guī)模大、經(jīng)營業(yè)績較為突出。為進(jìn)一步做大做強水利企業(yè)，保障水利事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，海委按照中央關(guān)于國有資產(chǎn)管理體制改革的總體要求，抓住市場提供的大好機遇，以解決企業(yè)發(fā)展中存在的問題及做大做強企業(yè)為目標(biāo)，2008年開始著手改制組建華水集團[2，3]。

2.1 企業(yè)改制重組有章可循

國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)的 《關(guān)于推進(jìn)國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組指導(dǎo)意見》和《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范國有企業(yè)改制工作的實施意見》等文件精神，為海委企業(yè)改制重組保駕護(hù)航，海委企業(yè)改革有章可循。

2.2 企業(yè)發(fā)展空間廣闊

國家良好的經(jīng)濟發(fā)展形勢給海委企業(yè)發(fā)展提供了廣闊空間。隨著流域經(jīng)濟社會發(fā)展格局的重大調(diào)整，“京津冀都市圈”區(qū)域經(jīng)濟一體化進(jìn)程加快，天津濱海新區(qū)龍頭帶動作用顯著增強，西部能源基地振興和東部沿海經(jīng)濟帶崛起，給海委企業(yè)的發(fā)展搭建了更大的舞臺。

2.3 企業(yè)改革迫在眉睫

海委所屬企業(yè)緊緊抓住水利工程管理單位體制改革的有利時機，在理順管理體制、完善運行機制、加強制度建設(shè)、積極開拓市場、提高經(jīng)營效益等方面取得了明顯成效。但就當(dāng)前改革形勢和水利事業(yè)發(fā)展的需要而言，企業(yè)還存在著體制不順，事企不分；各自為戰(zhàn)，無序競爭；戰(zhàn)略不明，盲目發(fā)展；市場業(yè)務(wù)單一，經(jīng)營范圍狹窄；資本結(jié)構(gòu)不盡合理，資本規(guī)模較小、法人治理結(jié)構(gòu)不完善、經(jīng)營管理能力不強等諸多問題。為有效解決這些問題，企業(yè)改革迫在眉睫。

3 華水集團組建實施過程

企業(yè)改革是推動企業(yè)發(fā)展的根本動力，貫穿于企業(yè)發(fā)展的始終，是企業(yè)發(fā)展的永恒主題。企業(yè)的改制重組既是市場經(jīng)濟規(guī)律的內(nèi)在要求，也是實行跨越式發(fā)展的必然選擇。

海委在有效配置委屬企業(yè)資源、對企業(yè)進(jìn)行改制重組、組建企業(yè)集團的戰(zhàn)略構(gòu)想引領(lǐng)下，制定了《水利部海委改制組建企業(yè)集團實施方案》。根據(jù)方案，漸次推進(jìn)，穩(wěn)步實施，開展了大量卓有成效的工作，直至2011年5月20日，歷時3年多，2家集團公司改制重組工作全面完成。

3.1 華水集團組建成立

以工程施工類企業(yè)為主組建的華水集團于2009年9月成立，即以天津華北水利水電開發(fā)總公司作為企業(yè)集團的母公司，水利部漳衛(wèi)南運河管理局德州工程總公司、唐山市潘家口水利水電工程公司作為全資子公司，天津中海水利水電工程有限公司、天津市中水科技咨詢公司和天津市龍網(wǎng)科技發(fā)展有限公司作為控股子公司，組建企業(yè)集團。華水集團母、子公司的債權(quán)債務(wù)由各公司獨自承擔(dān)。母公司華水集團公司在天津濱海新區(qū)注冊，經(jīng)營范圍包括綜合水利樞紐工程、城鎮(zhèn)供水、灌排工程、水電工程、灘涂圍墾、防洪設(shè)施總承包，投資、監(jiān)理、技術(shù)咨詢和規(guī)劃設(shè)計；道路、橋梁、港口碼頭、工業(yè)與民用建筑的規(guī)劃設(shè)計和科學(xué)研究及相關(guān)的技術(shù)開發(fā)轉(zhuǎn)讓、咨詢服務(wù)、工程機械租賃等。

3.2 整合維修養(yǎng)護(hù)企業(yè)

以維修養(yǎng)護(hù)企業(yè)為主的華水集團所屬子公司水利部漳衛(wèi)南局德州水利水電工程集團有限公司于2011年5月組建完成。為適應(yīng)水管體制改革的要求、切實提高維修養(yǎng)護(hù)公司的管理水平和市場競爭力、充分發(fā)揮維修養(yǎng)護(hù)資金的使用效益，開展了工程維修養(yǎng)護(hù)企業(yè)的整合工作，撤消作用不大的維修養(yǎng)護(hù)公司，整合其余維修養(yǎng)護(hù)企業(yè)到水利部漳衛(wèi)南局德州水利水電工程集團有限公司中。

4 華水集團組建后取得的初步成效

面對當(dāng)前比較有利的政治、經(jīng)濟環(huán)境，進(jìn)行資源整合和企業(yè)改制、重組，組建企業(yè)集團，可以進(jìn)一步增強企業(yè)資本運營、技術(shù)開發(fā)、市場競爭和抵御風(fēng)險的能力，使企業(yè)逐步發(fā)展成為具有一定規(guī)模、產(chǎn)權(quán)明晰、管理完善、創(chuàng)新高效的企業(yè)。企業(yè)集團的組建，有利于資源在集團內(nèi)部合理配置，發(fā)揮資源積聚效應(yīng)和資本運作協(xié)同效應(yīng)；有利于將出資人、經(jīng)營者和其他利益相關(guān)者進(jìn)行有機結(jié)合，相互促進(jìn)、協(xié)調(diào)發(fā)展，建立權(quán)益、義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一的國有資產(chǎn)管理體制；有利于實現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，使企業(yè)真正成為自主經(jīng)營自負(fù)盈虧的法人實體，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。華水集團成立時間盡管短，但已取得初步成效。

4.1 經(jīng)營業(yè)務(wù)增加，企業(yè)規(guī)模擴大，市場的競爭能力增強

華水集團公司經(jīng)營業(yè)務(wù)在水利工程施工和吹填造陸施工的基礎(chǔ)上增加了工程咨詢設(shè)計及水利信息化內(nèi)容。母公司注冊資金增加了，隨著經(jīng)營范圍和資產(chǎn)規(guī)模的擴大，華水集團公司能夠承接單項工程合同額8.5億元以下的工程。同時，華水集團公司在銀行的授信額度增加，公司融資能力增強了，提高了市場競爭能力。

4.2 集中在濱海新區(qū)注冊，企業(yè)的運營環(huán)境改善

華水集團6家公司中3家在天津濱海新區(qū)注冊，濱海新區(qū)的現(xiàn)代服務(wù)理念為公司運營提供了良好環(huán)境，提供的優(yōu)惠政策為企業(yè)發(fā)展注入了活力。濱海新區(qū)在稅收及各項政策、辦公場所等方面給予集團大力支持，為集團公司的持續(xù)發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。

4.3 集團人財物資源有效整合，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展

華水集團公司的設(shè)立，6家公司聯(lián)系比以往更為緊密，可使各家公司在人力資源、財力、物質(zhì)資源等方面得到有效配置，有效發(fā)揮資源的集聚和協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)就會有更大的發(fā)展。

5 企業(yè)集團管控模式的探討

企業(yè)集團成立后，集團管控任重而道遠(yuǎn)。作為多個法人企業(yè)的聯(lián)合體，企業(yè)集團管控是一項比企業(yè)管控更為復(fù)雜的戰(zhàn)略性和系統(tǒng)性的任務(wù)，它不僅涉及母公司、子公司各自的管理和治理，而且還涉及母子公司之間關(guān)系的協(xié)調(diào)問題。企業(yè)集團管控的重點是要解決 “管什么”“管多少”“如何管”3個基本問題。企業(yè)集團管控模式分為戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控和經(jīng)營管控3種模式。前兩種模式在我國運用較廣泛。企業(yè)戰(zhàn)略管控模式是集團戰(zhàn)略管理的各種權(quán)力、政策、制度和方法的組合，其實質(zhì)是母子公司關(guān)于戰(zhàn)略管理權(quán)力、責(zé)任和關(guān)系的配置。企業(yè)財務(wù)管控是企業(yè)集團財務(wù)管控的各種權(quán)力、政策、制度和方法的組合，其實質(zhì)是母子公司關(guān)于財務(wù)權(quán)力和財務(wù)關(guān)系的分配[4]。如何進(jìn)一步發(fā)揮集團優(yōu)勢，切實提高創(chuàng)新能力，增強市場的競爭力和抵御風(fēng)險的能力，可從以下兩個方面加強集團管控工作。

5.1 進(jìn)一步建立健全法人治理結(jié)構(gòu)

法人治理結(jié)構(gòu)是一道防火墻，它可以抵御來自外界對企業(yè)的干預(yù)和干擾；對內(nèi)，法人治理結(jié)構(gòu)是建立在出資者所有權(quán)與法人財產(chǎn)權(quán)分離的基礎(chǔ)上，企業(yè)股東會、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會分權(quán)制衡的企業(yè)組織制度和企業(yè)運行機制。

（1）股東會的職責(zé)：公司股東會由全體股東組成。股東會會議分為定期會議和臨時會議。股東會決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃；審議批準(zhǔn)董事會的報告；審議批準(zhǔn)監(jiān)事會的報告；審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。

（2）董事會的職責(zé)：董事會召集股東會會議，并向股東會報告工作；執(zhí)行股東會的決議；決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；制定公司的年度財務(wù)預(yù)算方案和決算方案；制定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置；根據(jù)經(jīng)理的提名決定聘任或者解聘財務(wù)負(fù)責(zé)人及其報酬事項。

（3）經(jīng)理的職責(zé)：經(jīng)理主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議；組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會決定聘任或者解聘以外的部門負(fù)責(zé)管理人員。

（4）監(jiān)事會的職責(zé)：監(jiān)事會檢查公司財務(wù)；對董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進(jìn)行監(jiān)督；向股東會會議提出提案。

5.2 兩種集團管控模式

集團經(jīng)營范圍涉及面較廣，為便于集團的多元化發(fā)展、加強企業(yè)宏觀管理、理順管理體制和機制、更好地發(fā)揮資產(chǎn)的集聚效應(yīng)，集團可采用戰(zhàn)略管控模式，以追求集團企業(yè)總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)，管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃進(jìn)行管理。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境及可獲取資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段進(jìn)行總體謀劃。董事會除了在資產(chǎn)上對下屬子公司進(jìn)行控制外，還負(fù)責(zé)集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。母公司除了完成自身經(jīng)營工作之外，還應(yīng)積極開展集團管理工作，負(fù)責(zé)整個集團總體戰(zhàn)略方案制訂、過程監(jiān)控及各成員戰(zhàn)略方案審批、效果評估，協(xié)調(diào)集團內(nèi)部各成員企業(yè)之間關(guān)系，組織集團對外活動等。根據(jù)集團成立的實際情況，母公司對其子公司的管控分別采取由集團公司統(tǒng)一戰(zhàn)略管理的授權(quán)經(jīng)營模式的緊密型管理和松散型管理兩種。對緊密型子公司具體管控模式可采用“331”管理模式，即三項權(quán)力、三項管理和產(chǎn)權(quán)管理[1]。具體內(nèi)容包括：戰(zhàn)略管理、重大經(jīng)營決策、人事管理、收益分配、預(yù)算管理、運行監(jiān)控、資產(chǎn)審批、資產(chǎn)管理和資產(chǎn)處置?！?31”管理模式，如圖1所示。對松散型子公司的管理主要是戰(zhàn)略管理和資產(chǎn)管理 （包括資產(chǎn)審批和資產(chǎn)處置），加強企業(yè)管理經(jīng)驗交流，開展子公司人才培訓(xùn)工作等。

圖1 “331”管理模式

[1]王鳳彬，趙民杰.企業(yè)集團管控體系-理論·實務(wù)·案例[M].北京：經(jīng)濟管理出版社，2008.

[2]劉小玄，劉芍佳.國有企業(yè)改制重組調(diào)查研究報告[R].北京：國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所，2005.

[3]李敏，肖雁，梁萍，等.企業(yè)重組的成功經(jīng)驗與持續(xù)發(fā)展[J].中共云南省委黨校學(xué)報，2008（12）.

[4]白萬綱.集團管控大趨勢[M].北京：科學(xué)出版社，2008.