李小三

同級之間既是天然的合作者，又是潛在的競爭者。由于各人分管的工作不相同，彼此間生活經(jīng)歷、個性習(xí)慣、工作方式方法差異較大，因而在一些問題上難免產(chǎn)生分歧和矛盾。如果處理不當(dāng)，就易產(chǎn)生隔閡，造成內(nèi)耗。因此，同級之間必須講究和諧相處的藝術(shù)。

分工不分家

現(xiàn)代管理模式中，對于組織內(nèi)部的分工已經(jīng)非常明晰了，同級之間各司其職，互不相關(guān)。有些人認(rèn)為既然已經(jīng)分工了，你做好你的事情，我做好我的事情，井水不犯河水。但經(jīng)過幾十年的發(fā)展，工作團隊已經(jīng)成為組織的主要運作方式。如何做到分工不分家，也是一個團隊組織成員需要解決的觀念問題。

同事各有分工，固然應(yīng)當(dāng)各司其職。但既然同在一個組織中，也應(yīng)做到分工不分家，做到相互支持、競爭而不拆臺，創(chuàng)造一種同舟共濟的積極關(guān)系。以分工為理由相互疏遠(yuǎn)甚至相互拆臺，就得不到對方的尊重和信任。長此以往，隔閡不斷加大，誤解不斷加深，矛盾不斷激化，摩擦不斷出現(xiàn)，沖突必會發(fā)生。其實，分工的前提首先是真誠合作。如果囿于分工而不善合作、不愿合作，就必然會使自己逐步從組織群體中孤立出來，最終成為孤家寡人，一事無成。

分工與協(xié)作往往是很難分開的。沒有分工，就談不上協(xié)作；反之，沒有協(xié)作，分工也很難落到實處。因此，當(dāng)同事在工作中遇到困難或是遭受挫折時，決不能認(rèn)為與己無關(guān)，進而袖手旁觀，看其笑話。其實，支持別人的工作，也就等于幫助了自己；不愿幫助別人的人，也就不會得到別人的支持。

同事之間如何做好分工不分家、成功地協(xié)作共事呢? 要以大局為重，要互相尊重、互相支持、互相溝通。

補臺不拆臺

同事之間要想達(dá)到真正的團結(jié)，相互之間的“補臺”是十分重要的，俗話說得好：“相互補臺，好戲連臺；相互拆臺，大家垮臺?！?

干工作，每個人都難免有疏漏、出差錯。彼此之間相互“補臺”，就能夠及時彌補疏漏、減少差錯，保證各項工作落到實處。

在現(xiàn)實生活中，有人總愛把別人的差錯當(dāng)笑料，不是積極地幫著“補臺”，而是隔岸觀火，幸災(zāi)樂禍，用這樣的態(tài)度對待工作和同志，必將對我們的事業(yè)造成危害和損失，必須嚴(yán)肅對待，堅決杜絕。

要做好相互“補臺”的工作，就要有對工作、對事業(yè)高度負(fù)責(zé)的精神，考慮問題應(yīng)該從改革、發(fā)展、穩(wěn)定的大局出發(fā)，重事業(yè)，淡名利；工作中要密切協(xié)同，積極配合，不管是誰出現(xiàn)差錯和疏漏，大家都主動去糾正，及時去彌補，唯有如此，才能減少事業(yè)的損失，促進工作，增進友誼，密切感情。

如果說“補臺”是指工作上互相支持，能力上取長補短的話，這無疑是對的。對那些工作上互不配合、鬧不團結(jié)的“拆臺”行為理應(yīng)嚴(yán)肅批評。但“補臺”絕不是毫無主見地盲從，當(dāng)發(fā)現(xiàn)班子決策不完善或同事工作存在失誤時，則要大膽提出自己的意見，使決策得到及時修正，使工作不斷得到完善；“補臺”也不是毫無原則的遷就，對涉及個人利益的小事要講風(fēng)格，至于事關(guān)大局的原則性問題，就要開展積極的思想斗爭，這樣的“小拆”是為了更好地“補臺”。

求大同存小異

同事相處時，有時由于意見分歧而會產(chǎn)生一些矛盾沖突。在這種情況下，可以采取求大同、存小異的辦法，使矛盾沖突得以順利解決。

求同存異，講的是不因個別分歧而影響主要方面的求得一致。求同存異，是在相互之間，暫時避開某些分歧點，求得某種共同點，以達(dá)到矛盾沖突的逐步解除。心理學(xué)研究表明:人和人之間求得某種“認(rèn)同”，就會相互之間在心理上產(chǎn)生“自己人”效應(yīng)，在“自己人”效應(yīng)下，人和人之間的矛盾沖突就較容易得到解除。

在領(lǐng)導(dǎo)班子中，由于成員年齡、閱歷、知識結(jié)構(gòu)、思想修養(yǎng)、工作方法、領(lǐng)導(dǎo)才干和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等各方面的不同，對某項工作或某些問題的看法和處理方法自然不盡相同。這就需要成員充分認(rèn)識和理解彼此之間的這種差異性，并能夠在面對具體事務(wù)的時候，本著“求同存異”的原則，在充分發(fā)表個人意見的基礎(chǔ)上，努力尋找解決問題的“共同點”，以“共同點”來統(tǒng)一思想，統(tǒng)一行動。只要大家目標(biāo)一致、一心為公、言直身正，就不難找到“共同點”。原則性問題達(dá)成一致了，其他的“繁枝小葉”也就不難處理。

當(dāng)然，“求同存異”，并不是要求每位成員無原則地去茍同，放棄原則去求共識，而是要求大家要理性多于感性，切忌把自己的意志強加于人；要敢于堅持原則、堅持黨性。

在同級相處過程中,具體的“求同存異”方法有以下幾點:

一是尋求過去交往中的共同點。即使同級領(lǐng)導(dǎo)在工作中發(fā)生了某些矛盾沖突,但在以往的交往中總會存在著一些共同點,如共同的興趣,共同的愛好,共同的觀點,甚至友誼感情等等。當(dāng)同級之間產(chǎn)生某種沖突時,善于回憶或?qū)ふ乙酝嗷ソ煌械墓餐c,可以增強彼此的親切感,從而淡化相互之間現(xiàn)存的矛盾沖突,以利于矛盾的解決。

二是尋找現(xiàn)實交往中的共同點。如現(xiàn)存的共同利益,共同責(zé)任,共同目標(biāo)等。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者尋找到這些共同點之后,就會自然產(chǎn)生一種“顧全大局”的共同愿望,也就會有一種求同存異的寬容態(tài)度。在這種心理和態(tài)度的作用下,同級領(lǐng)導(dǎo)之間就會淡化沖突意識,使沖突逐漸消除。

三是尋找未來交往中的共同點。在同級交往中,尋找未來交往中的共同點,如未來的共同命運、共同的前途、共同的合作關(guān)系等,也會使同級領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾沖突減弱、緩解以至解決。

學(xué)會推功攬過

為官從政者，經(jīng)常面臨這樣一個問題：當(dāng)功勞和榮譽到來時，該怎樣去對待呢？當(dāng)矛盾和問題不斷出現(xiàn)，又該怎樣去處理呢？有的人表現(xiàn)出來的行為是積極地?fù)尮?，然后不停地把錯誤與問題推給別人；有的人面對以上兩種情況，則表現(xiàn)出來的行為是推功攬過，將功勞讓給別人，將過失讓自己承擔(dān)。表面上看，前一種人“有功無過”，仿佛是一件好事；后一種人“有過無功”，仿佛是無功之人。但從長遠(yuǎn)的角度來看，前一種人肯定招人嫌棄或被革職；后一種人由于謙虛而受人歡迎，終受重用。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會推功攬過。

同級領(lǐng)導(dǎo)或同事之間發(fā)生矛盾的一個重要誘因是對待功過問題的態(tài)度。有的人自我要求不嚴(yán)，喜歡推過攬功，其他成員當(dāng)然會對他有意見。因此，同級領(lǐng)導(dǎo)或同事之間要發(fā)揚風(fēng)格，在工作面前搶著干，在榮譽面前相互謙讓，要有推功攬過的精神，相互支持，相互合作，相互諒解，這樣才能同舟共濟，同心同德。

共享利益,不貪功,這是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的品格。作為領(lǐng)導(dǎo)者,應(yīng)以高尚的姿態(tài)來對待工作和成績。把困難留給自己,迎難而上,把方便留給別人;對成績和榮譽,多想到別人,少考慮自己。

“推功攬過”說到底其實也在于籠絡(luò)人心。這其實是為官之道中最能令下屬信服而死命效忠的手段。但很多為官者卻總是顧忌多多。他們的理由是，自己不把功勞歸到自己頭上，誰又能把功勞歸到自己頭上呢？自己又拿什么向上級交代和獲寵呢？而一個勁地把責(zé)任往他人身上推。抱這種思想的人，其實是不諳熟“推功攬過”的要義：

首先，功即是功，過就是過，不論上級還是下級，心里都會有一桿秤的。不會因為自己說了功勞是誰誰的，過錯是誰誰的，就把功勞真送給人了，就認(rèn)為責(zé)任真的就是自己的了。所以，所謂“推功攬過”其實只是口頭和表面的東西，而事實上功勞和過錯該是誰的就是誰的。

其次，所謂“推功攬過”并不是沒有原則、沒有限度地亂攬亂推?！巴乒堖^”從來都是在自己的職責(zé)范圍之內(nèi)和承受度之內(nèi)的。

“推功攬過”之所以能籠絡(luò)人心，首先是因為這是集大度、寬容、謙虛、誠懇等諸多高尚品德于一身的行為表現(xiàn)。這種方式總能獲取人心，獲得支持。當(dāng)你把功勞都推給別人了，把錯誤和責(zé)任都攬到自己身上，別說下屬愿意為你盡犬馬之勞，即便是同僚也會非常愿意與你協(xié)作共事的。

責(zé)任編輯：趙濤