□文/王端旭陳帥

阿企業(yè)越“苗條”，是否一定意味著越高的組織績效？如何保證企業(yè)減員不減效而是增效？實(shí)踐表明，一些減員后的公司經(jīng)歷了短期或長期的組織績效衰退過程

面對不利的經(jīng)營環(huán)境，海內(nèi)外企業(yè)紛紛公布減員計劃。減員在不同行業(yè)的大量企業(yè)中得到踐行，已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分。理論上，減員是一種旨在提高組織效率或效能而集中地、永久性地辭退員工的組織行為。企業(yè)通過減員能夠減少冗余的人力資源，降低勞動力成本，提高利潤與股票價值。簡言之，減員與組織績效之間應(yīng)存在一種正相關(guān)關(guān)系。然而，現(xiàn)實(shí)中，減員似乎并沒有完全實(shí)現(xiàn)人們所預(yù)期的“增效”作用。實(shí)踐表明，一些減員后的公司經(jīng)歷了短期或長期的組織績效衰退過程。企業(yè)越“苗條”，是否一定意味著越高的組織績效？如何保證企業(yè)減員不減效而是增效？面對這樣的挑戰(zhàn)，理論上亟須對那些降低減員有效性的情境因素進(jìn)行系統(tǒng)識別。這項(xiàng)工作不僅對減員理論的發(fā)展有極大的推動作用，而且能為企業(yè)實(shí)踐提供建設(shè)性的指導(dǎo)意見。

行業(yè)因素

任何企業(yè)都嵌入在一定的行業(yè)環(huán)境中，其運(yùn)行必然受到行業(yè)特征的影響。根據(jù)以往文獻(xiàn)，一些行業(yè)因素，如行業(yè)類型、行業(yè)動態(tài)性及行業(yè)增長性等都會調(diào)節(jié)減員與組織績效之間的關(guān)系。

(一)行業(yè)類型

資金密集型和知識密集型是區(qū)分不同行業(yè)的兩個重要維度。因固定成本較高，資金密集型企業(yè)一般無法作出較大的戰(zhàn)略調(diào)整，從而形成一種所謂的戰(zhàn)略剛性。這種剛性表現(xiàn)為任務(wù)結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)技術(shù)自動化程度的極大固化，并使得人力資源的價值相對減小。因此，企業(yè)人力資源變動對績效改變影響不大；相應(yīng)地，人力資源的減少也不會給該行業(yè)的企業(yè)績效造成嚴(yán)重影響。也就是說，資金密集度越高，減員越有利于增效。

知識密集型行業(yè)面臨創(chuàng)新壓力大，故相對其他行業(yè)而言對知識的依賴性更高。由于該行業(yè)所需要的知識往往以隱性知識的形式嵌入在組織的人力資本和社會資本中，因而獨(dú)特的人力資源稟賦成為知識密集型企業(yè)獲得并維持競爭優(yōu)勢的核心。知識密集度越高的行業(yè)減員，越會影響組織中的知識總量，并模糊原有的交互記憶系統(tǒng)，從而制約知識系統(tǒng)應(yīng)發(fā)揮的作用，最終降低價值創(chuàng)造的能力。因此，知識密集度越高，減員越不利于增效。

(二)行業(yè)動態(tài)性

行業(yè)動態(tài)性是指行業(yè)環(huán)境是穩(wěn)定的、可預(yù)測的，還是變化的、不可預(yù)測的。行業(yè)的變化性越強(qiáng)且不確定性越高，則越具有動態(tài)性。處于動態(tài)性行業(yè)中的企業(yè)需要時刻保持組織戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的靈活性，因此，處理信息和應(yīng)對復(fù)雜性的要求更高。相應(yīng)地，企業(yè)要求其成員具有適應(yīng)復(fù)雜性和多變性的能力與意愿以應(yīng)對環(huán)境的不確定性。

減員往往對雇員的態(tài)度和情緒產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，尤其會破壞雇員對組織的信任，使他們產(chǎn)生工作不安全感并降低承諾，同時降低適應(yīng)市場環(huán)境的意愿和主動性，從而變得僵化和缺乏靈活性。較之于穩(wěn)定環(huán)境，處于動態(tài)環(huán)境中的企業(yè)更強(qiáng)調(diào)組織的彈性和靈活性，由減員引起的人員僵化和缺乏靈活性更加降低了企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)能力。故此，減員可能帶給組織的不良影響在動態(tài)性行業(yè)中表現(xiàn)得更為明顯。也就是說，行業(yè)動態(tài)性越高，減員越不利于增效。

(三)行業(yè)增長性

行業(yè)增長性是指行業(yè)中產(chǎn)品或勞務(wù)的市場銷售量或銷售額的增長速度?？焖僭鲩L的行業(yè)中往往孕育著機(jī)會，也潛藏著競爭。就企業(yè)內(nèi)部來看，行業(yè)增長性越高，人力資源對于組織績效的重要性就越大。因?yàn)闇p員不可避免地帶來組織內(nèi)人力資源的減少，所以，行業(yè)增長性越高的企業(yè)越難實(shí)現(xiàn)減員增效。

就企業(yè)外部來看，行業(yè)增長性越高，減員有效性也會受到不利影響。首先，從人才競爭的角度看，在行業(yè)增長性高的企業(yè)中，被減員工更有可能被競爭對手吸納，從而增強(qiáng)競爭對手的優(yōu)勢。其次，從人才市場供給的角度看，行業(yè)增長性高的企業(yè)人才供給遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于需求，在公司作出減員決定后，若再要尋找合適的人才填補(bǔ)被減員工的位置也是十分困難的。最后，從歸因角度看，企業(yè)在行業(yè)增長性較低或經(jīng)濟(jì)萎靡的情境下采取減員政策更容易得到利益相關(guān)者的理解，因?yàn)樗麄兏鼉A向于將組織的減員行動歸因于外部因素，從而為組織減員找到合理的原因。相反，企業(yè)在行業(yè)增長性高的情境下進(jìn)行減員，則會給人不合情理的感覺，從而會極大地降低其利益相關(guān)者的評價。

組織因素

減員實(shí)踐在不同組織情境下的有效性有所不同。影響減員有效性的組織因素多種多樣，研究表明，組織內(nèi)的冗余程度、人力資源管理系統(tǒng)以及減員策略等都是關(guān)鍵的影響因素。

(一)組織冗余

根據(jù)減員的定義，進(jìn)行減員的組織一般包含多余的、可去除的人員，故減員本身就是一種減少冗余的活動。因此，減員可視為一種通過節(jié)約成本、增加現(xiàn)金流，將已吸收冗余轉(zhuǎn)變?yōu)榭墒褂萌哂嗟倪^程。冗余程度越高，減員措施越有利于企業(yè)增效。根據(jù)組織理論，當(dāng)冗余超過一定程度時，冗余給組織帶來的成本大于功效，這時組織應(yīng)對冗余進(jìn)行削減。代理理論與組織經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為，所有冗余都是管理者借以追求自身利益的產(chǎn)物，并將導(dǎo)致企業(yè)效率低下，因此應(yīng)盡可能減少冗余?？偠灾?，當(dāng)冗余尤其是人員冗余過高時，企業(yè)進(jìn)行減員有利于提升組織績效，實(shí)現(xiàn)增效。

(二)人力資源管理系統(tǒng)

企業(yè)人力資源管理實(shí)踐包括許多活動，例如招聘、甄選、培訓(xùn)、激勵等。企業(yè)越是采取承諾型人力資源管理系統(tǒng)，就越不利于減員增效。因?yàn)閺慕M織方面來看，若組織越注重對人力資源進(jìn)行投資，減員就越可能導(dǎo)致企業(yè)損失大量“有價值的企業(yè)專有的”雇員。相反，若組織對人力資源投資不足，雇員對組織的核心作用較小，則減員一般不會導(dǎo)致企業(yè)損失“有價值的企業(yè)專有的”雇員。不僅如此，人力資源投資不足的組織也更容易從人才市場上招聘到企業(yè)專有性低的人力資源。

從雇員方面來看，注重人力資源激勵的組織會更多地向他們傳達(dá)“他們是具有核心價值的”信號，當(dāng)組織進(jìn)行減員時，就難免使幸存者產(chǎn)生一種認(rèn)知失調(diào)，從而加劇他們對于組織未來和工作的不安全感及不確定性。

(三)減員策略

根據(jù)減員發(fā)生時機(jī)，可以將減員分為反應(yīng)性減員與前攝性減員。在績效下降之后進(jìn)行的減員被稱為反應(yīng)性減員，而在績效沒有下降時進(jìn)行的減員被稱為前攝性減員。有效的減員通常需要對組織慣例等進(jìn)行調(diào)整，而不僅僅是對人員進(jìn)行削減。此外，這些調(diào)整往往伴隨著一段時間的計劃、頒布和學(xué)習(xí)，以及資源的投入和人際網(wǎng)絡(luò)的重建。相反，存在績效問題的企業(yè)面臨快速行動的壓力，往往較難制定一個縝密而周全的計劃，因而會在一定程度上影響減員效果。一些實(shí)證研究也間接表明減員時機(jī)的重要性:在組織績效很差或開始下滑時進(jìn)行減員，將導(dǎo)致股票市場回報更低。與前攝性減員相比，反應(yīng)性減員更不利于企業(yè)增效。

個體因素

減員一般會將原有組織成員自然劃分為兩類:被裁者和幸存者，他們各自的特征分別對減員與績效的關(guān)系產(chǎn)生不同的影響。另外，組織領(lǐng)導(dǎo)者特征對組織活動(包括減員活動)的作用也不容忽視。因此，以下依次闡述領(lǐng)導(dǎo)者、被裁者與幸存者的特征對減員有效性的影響。

(一)領(lǐng)導(dǎo)者特征

領(lǐng)導(dǎo)理論包括對領(lǐng)導(dǎo)者特征各個角度的研究，其中領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對減員有效性的影響尤其顯著。根據(jù)Lewin的經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論，工作團(tuán)隊(duì)中往往存在三種典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即專制型、民主型和放任型。專制型領(lǐng)導(dǎo)注重工作目標(biāo)，關(guān)心工作和任務(wù)效率。在專制型領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)中，權(quán)力掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和工作方針都由領(lǐng)導(dǎo)者自行制定，團(tuán)隊(duì)成員無權(quán)參與決策，他們的意見也很少會被采納。民主型領(lǐng)導(dǎo)注重營造一種民主平等的氛圍，權(quán)力分散于全體成員，領(lǐng)導(dǎo)者起到指導(dǎo)與協(xié)調(diào)的作用，團(tuán)隊(duì)成員參與工作方式和進(jìn)度的制定。放任型領(lǐng)導(dǎo)采取無政府主義的領(lǐng)導(dǎo)方式，權(quán)力下放到每位成員，領(lǐng)導(dǎo)者置身于團(tuán)隊(duì)工作之外，不下達(dá)關(guān)于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和工作方針的指示，對具體工作安排和人員調(diào)配也不作指導(dǎo)。不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對減員與組織績效關(guān)系的作用各異。專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有利于減員增效，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格較不利于減員增效，放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最不利于減員增效。

(二)幸存者特征

研究表明，減員往往會對幸存者造成一定負(fù)面影響，并進(jìn)一步影響組織績效。企業(yè)中幸存者感知的組織公平性和自身把控能力越高，越有利于企業(yè)提高減員后的組織績效。一方面，減員往往會增加幸存者對未來的不確定性，而雇員感知的公平性則能幫助減少這種模糊性。Spreitzer和Mishra的研究證實(shí)，分配公平和程序公平都有助于增強(qiáng)幸存者對組織的依附，并減少自愿離職率。譬如，提前發(fā)出人事調(diào)整通知并作出合理的解釋、建立合理的篩選機(jī)制、提供給被裁人員足夠的補(bǔ)償金等舉措，都能提高幸存者的組織公平感知，從而增強(qiáng)他們對雇主的依附。另一方面，有學(xué)者發(fā)現(xiàn)減員往往引起留存人員生理和心理等方面的壓力，這些壓力在幸存者缺乏有效的控制能力時會放大。相反，當(dāng)幸存者感到擁有較大的把控能力時，他們能夠減少自身的擔(dān)憂與不安全感，更加積極地排解自身壓力，關(guān)注存在于企業(yè)減員背后的問題并著手解決。

(三)被裁者特征

一般而言，企業(yè)在選擇被裁者的問題上都十分謹(jǐn)慎，因?yàn)楸徊谜咛卣鲿绊懫髽I(yè)減員有效性。Lepak等人根據(jù)價值與獨(dú)特性兩個主要維度將人才劃分為四種類型:承諾型、市場型、契約型以及合作型。被裁者價值與獨(dú)特性越高，即針對承諾型員工，減員越不利于企業(yè)增效。有價值的員工代表了企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，對企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成與保持具有不可取代的重要意義。如果這些人員被削減，從企業(yè)自身來看，競爭優(yōu)勢必然遭受損失；從企業(yè)外部來看，這些高價值人才也極有可能被競爭對手吸納，增強(qiáng)它們的競爭優(yōu)勢，也會反過來在一定程度上削弱企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢。另一方面，企業(yè)獨(dú)特性人才是指僅為一個或少數(shù)幾個企業(yè)專用的人才。這類人才很難為競爭對手復(fù)制或模仿，他們也提供了一種競爭優(yōu)勢的重要來源。同樣地，削減這類人才會造成企業(yè)競爭優(yōu)勢的減弱甚至喪失。