凌 文，王小馬

(神華集團(tuán)有限責(zé)任公司,北京 100011)

經(jīng)過(guò)近幾年快速發(fā)展，神華集團(tuán)迅速壯大，積累了較為豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。自2000年后，國(guó)家鼓勵(lì)企業(yè)尤其是礦業(yè)能源企業(yè)“走出去”的力度不斷加大。神華集團(tuán)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)、抓住機(jī)遇，運(yùn)營(yíng)澳大利亞沃特馬克和印尼南蘇煤電項(xiàng)目，取得了非常好的開(kāi)端。本文在神華國(guó)際化SWOT分析(凌文，2010)基礎(chǔ)上，從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、進(jìn)入?yún)^(qū)域與進(jìn)入渠道等三個(gè)角度，探討了中國(guó)神華的國(guó)際化戰(zhàn)略。

1 國(guó)際化背景下神華集團(tuán)國(guó)際化的產(chǎn)品戰(zhàn)略定位

1.1 多元化的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)方向

在分析全球礦業(yè)格局和剖析Xstrata案例中，文章(王小馬，2009a,2009b)指出，礦產(chǎn)品多元化可以分散風(fēng)險(xiǎn)、為公司提供更穩(wěn)定的現(xiàn)金流，多元化礦業(yè)公司的績(jī)效明顯好于單一礦產(chǎn)品公司。不同固體礦開(kāi)采、運(yùn)輸、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)有很強(qiáng)的相似性。在技術(shù)與運(yùn)營(yíng)層面，中國(guó)神華從單一生產(chǎn)煤到生產(chǎn)多種固體礦產(chǎn)品并沒(méi)有太多障礙。

目前，金屬礦國(guó)內(nèi)供給和煤炭比嚴(yán)重不足。在文化和其他制度方面，神華集團(tuán)在海外開(kāi)采、運(yùn)回國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售，較國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售的外國(guó)公司有比較優(yōu)勢(shì)。因此，產(chǎn)品多元化應(yīng)該成為神華集團(tuán)的基本定位。

此外，電力板塊是中國(guó)神華一個(gè)重要業(yè)務(wù)。當(dāng)前,電力市場(chǎng)改革在全球范圍內(nèi)進(jìn)行，抓住西方國(guó)家電力私有化改革的機(jī)會(huì)，大力進(jìn)軍電力板塊也是中國(guó)神華的戰(zhàn)略選擇。

1.2 集中化的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)原則

無(wú)論經(jīng)營(yíng)什么產(chǎn)品，神華集團(tuán)應(yīng)堅(jiān)持集中化的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)原則。

首先，神華集團(tuán)運(yùn)營(yíng)的礦床應(yīng)當(dāng)是品位與儲(chǔ)量均較好好。盡管這樣的礦床一次性購(gòu)買(mǎi)價(jià)格較高，但能夠發(fā)揮神華集團(tuán)大公司大規(guī)模開(kāi)采的優(yōu)勢(shì)。對(duì)于儲(chǔ)量小、地質(zhì)條件復(fù)雜、品位低的礦床，即使便宜，神華集團(tuán)也不應(yīng)經(jīng)營(yíng)，因?yàn)檫@不適合神華，這些礦適合地方小企業(yè)。

此外，神華集團(tuán)應(yīng)力求經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品在全球市場(chǎng)占有一定份額，是重要的參與者，能夠和神華集團(tuán)的全球銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)相匹配。這兩個(gè)原則是所有成功公司的經(jīng)驗(yàn)，它能確保神華集團(tuán)只購(gòu)買(mǎi)適合自己的資產(chǎn)。

2 中國(guó)神華的進(jìn)入?yún)^(qū)域戰(zhàn)略定位

中國(guó)神華要從經(jīng)營(yíng)地區(qū)單一的公司成長(zhǎng)為國(guó)際化公司，必須從戰(zhàn)略上解決未來(lái)發(fā)展的區(qū)域定位問(wèn)題。

2.1 由近及遠(yuǎn)的進(jìn)入原則

礦產(chǎn)品的需求增加主要來(lái)源于新興國(guó)家，中國(guó)和印度是亞太地區(qū)礦產(chǎn)品需求增長(zhǎng)非常強(qiáng)勁的國(guó)家。亞太地區(qū)是礦產(chǎn)品需求量和貿(mào)易量集中的地區(qū)。神華集團(tuán)作為一個(gè)中國(guó)的、國(guó)際舞臺(tái)上后加入的企業(yè)，比較熟悉周邊環(huán)境，短期目標(biāo)應(yīng)放在周邊國(guó)家，如生產(chǎn)國(guó)澳大利亞、印度尼西亞、蒙古、巴布新幾內(nèi)亞、菲律賓，生產(chǎn)的產(chǎn)品供應(yīng)國(guó)中國(guó)、印度、日本、韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)北等。

長(zhǎng)期的戰(zhàn)略布局很大程度上制約于熟悉程度和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。上述地區(qū)，我們銷(xiāo)售比較熟悉，可以減少運(yùn)營(yíng)難度。隨著神華集團(tuán)國(guó)際化運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)日益豐富，進(jìn)入地區(qū)必然擴(kuò)大到其他礦產(chǎn)資源豐富的國(guó)際和地區(qū)。

2.2 發(fā)達(dá)礦業(yè)國(guó)家和新興礦業(yè)國(guó)家并舉的原則

發(fā)達(dá)礦業(yè)國(guó)家擁有完善的礦業(yè)運(yùn)營(yíng)模式，行政效率高、政策透明度高，擁有數(shù)量巨大的市場(chǎng)參與者。神華集團(tuán)進(jìn)入這種地區(qū)，可以共享發(fā)達(dá)的礦業(yè)市場(chǎng)，熟悉通行運(yùn)營(yíng)規(guī)則、得到礦業(yè)即時(shí)信息，為并購(gòu)資產(chǎn)做準(zhǔn)備。

新興礦業(yè)國(guó)家一般礦產(chǎn)資源勘探、開(kāi)采程度都比較低。這些國(guó)家缺少開(kāi)采資源的資金和技術(shù)，希望吸引外資來(lái)發(fā)展本國(guó)經(jīng)濟(jì)，但又對(duì)外資非常警惕、怕“吃虧”。當(dāng)前，這些國(guó)家的開(kāi)放程度進(jìn)一步提高，對(duì)神華集團(tuán)這種后進(jìn)入者且有開(kāi)采大型綠地項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)是很好的機(jī)會(huì)。

3 中國(guó)神華的國(guó)際化進(jìn)入渠道戰(zhàn)略

一個(gè)公司進(jìn)入一個(gè)新的地區(qū)，大致有三種方式：直接綠地投資、并購(gòu)和國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟。由于我們作為新加入者，需要熟悉國(guó)外運(yùn)營(yíng)的方方面面，需要熟悉每種進(jìn)入模式，但這絕不是說(shuō)沒(méi)有側(cè)重，必須根據(jù)自身的實(shí)際情況，有側(cè)重的選擇進(jìn)入模式作為某個(gè)階段的常規(guī)手段。

3.1 綠地投資

直接綠地投資是指從一級(jí)市場(chǎng)上取得礦權(quán)。一般是通過(guò)參與政府的竟標(biāo)。這種資產(chǎn)一般勘探程度較高、礦床品位較高、儲(chǔ)量較大。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，這種方式取得的資產(chǎn)適合大規(guī)模開(kāi)采，可以發(fā)揮我們長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)高產(chǎn)礦的優(yōu)勢(shì)。缺點(diǎn)是前期工作開(kāi)展比較費(fèi)時(shí)間，一些諸如環(huán)境評(píng)估、征用土地、繼續(xù)勘探等工作會(huì)耗費(fèi)太多的精力。這些工作并不是神華集團(tuán)這樣大公司的優(yōu)勢(shì)。所以，這種方式有機(jī)會(huì)應(yīng)該抓住，保持一定比例，但不應(yīng)過(guò)分倚重這種方式。

3.2 并購(gòu)

并購(gòu)是企業(yè)快速發(fā)展壯大的必要途徑，幾乎沒(méi)有超級(jí)公司是純粹通過(guò)內(nèi)生增長(zhǎng)完成的。并購(gòu)除了價(jià)格因素外，最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是并購(gòu)后的整合(PMI)。神華集團(tuán)缺乏整合海外資產(chǎn)、管理海外員工的經(jīng)驗(yàn)。所以公司在并購(gòu)方面，應(yīng)該著眼于購(gòu)買(mǎi)其他公司剝離的資產(chǎn)和小規(guī)模善意并購(gòu)。

購(gòu)買(mǎi)其他公司剝離的資產(chǎn)，除了獲得現(xiàn)有的產(chǎn)能外，一個(gè)最大的優(yōu)點(diǎn)就是整合簡(jiǎn)單。作為相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)業(yè)務(wù)單元，只要處理好原有職工的問(wèn)題，其他的環(huán)節(jié)都能簡(jiǎn)單的統(tǒng)一到公司的整個(gè)框架下，就像機(jī)械組裝一樣，擰上(bolt on)就可以用。

對(duì)公司的并購(gòu)比購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)要復(fù)雜的多，前者涉及到對(duì)整個(gè)被收購(gòu)公司的組織結(jié)構(gòu)的重組。PMI是并購(gòu)開(kāi)始的盡職調(diào)查階段就應(yīng)考慮的重要問(wèn)題。換句話(huà)說(shuō)，首先要考慮要買(mǎi)的東西是不是能夠非常有效率的成為集團(tuán)的資產(chǎn)，是不是能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的運(yùn)營(yíng)構(gòu)想。成功的并購(gòu)是立足于公司原有的資產(chǎn)以及組織運(yùn)營(yíng)情況來(lái)購(gòu)買(mǎi)整合被收購(gòu)企業(yè)，尋求協(xié)同效應(yīng)。收購(gòu)公司的大部分資產(chǎn)(包括人力資產(chǎn))是要保留下來(lái)為我所用的，這點(diǎn)區(qū)別于從事杠桿收購(gòu)的非實(shí)體公司。神華集團(tuán)在現(xiàn)階段不具備整合和公司規(guī)模相當(dāng)公司的經(jīng)驗(yàn)，所以收購(gòu)公司的規(guī)模應(yīng)該遠(yuǎn)小于中國(guó)神華，從銷(xiāo)售收入和資產(chǎn)來(lái)衡量不宜超過(guò)中國(guó)神華的30%，最好小于10%。

對(duì)公司的惡意并購(gòu)帶來(lái)兩個(gè)直接的不利因素是代價(jià)增加和整合難度加大。管理層針對(duì)惡意并購(gòu)有很多反收購(gòu)手段，比如“毒丸戰(zhàn)術(shù)”、“焦土戰(zhàn)術(shù)”以及引進(jìn)“白衣騎士”等，這些手段不是提高收購(gòu)價(jià)格就是削弱資產(chǎn)的“優(yōu)質(zhì)性”。由于管理層的反對(duì)，公司收購(gòu)后，原來(lái)高管一般會(huì)離開(kāi)公司，這對(duì)神華集團(tuán)這種海外經(jīng)驗(yàn)不足的公司來(lái)說(shuō)，接手難度增加。所以，公司應(yīng)以友好收購(gòu)方式為主，盡力留住被并購(gòu)公司原管理人員，達(dá)到多方共贏。

3.3 國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念最早是由美國(guó)DEC公司的總裁簡(jiǎn)·霍普蘭德和管理學(xué)家羅杰·格爾提出的。但是到現(xiàn)在為止，在理論上仍然沒(méi)有公認(rèn)的定義。戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個(gè)很寬泛的概念，從參與者松散的長(zhǎng)期供貨合約到聯(lián)系緊密的合資企業(yè)都屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟的范疇。按照參與方是否有股權(quán)分享，戰(zhàn)略聯(lián)盟分為股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟和非股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟(契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟)。股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟又分為參股(戰(zhàn)略投資)和合資企業(yè)兩種，前者是通過(guò)參股獲得投票權(quán)和知情權(quán)等；后者是參與方出資成立的一獨(dú)立實(shí)體，共同經(jīng)營(yíng)。

除了銷(xiāo)售協(xié)議外，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟在采礦行業(yè)應(yīng)用并不多。在國(guó)際礦業(yè)公司之間出現(xiàn)最多的是合資企業(yè)。合資企業(yè)有一部分是大礦業(yè)公司為獲得優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)相互妥協(xié)后共同開(kāi)發(fā)的結(jié)果，更多的是國(guó)際大礦業(yè)公司為了采礦和一些當(dāng)?shù)毓净蛐」竞献鞯慕Y(jié)果。

許多國(guó)家和地區(qū)，為了獲得知識(shí)和更透明的分享礦業(yè)帶來(lái)的利益，往往鼓勵(lì)或要求國(guó)外企業(yè)和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合資開(kāi)礦，比如蒙古以及南非的BEE政策。一些小公司主要工作是利用靈活、專(zhuān)業(yè)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行勘探活動(dòng)，一旦自己擁有的區(qū)塊被證明是優(yōu)質(zhì)礦床，就會(huì)尋求有資金和技術(shù)能力的大公司合作。為了分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)，小公司往往用現(xiàn)有礦權(quán)出資和大礦業(yè)公司組建成合資企業(yè)。

合資企業(yè)一個(gè)很大的優(yōu)點(diǎn)是可以進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移。這種模式比較適合神華集團(tuán)目前的實(shí)際情況。神華集團(tuán)現(xiàn)金充裕，既可以和大公司合作就某具體資產(chǎn)組建合資企業(yè)，如BHP和Rio Tinto合作；又可以和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)或小企業(yè)合作，快速進(jìn)入目標(biāo)地區(qū)。這樣既可以學(xué)習(xí)國(guó)際運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，又可以分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

4 討論

4.1 神華國(guó)際化過(guò)程中的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

從歷史的角度看，中國(guó)企業(yè)都是比較新的企業(yè)；從全球的角度看，中國(guó)企業(yè)都是國(guó)際化程度比較低的企業(yè)。但是，從規(guī)模角度看，由于中國(guó)自身廣大的市場(chǎng)容量，中國(guó)存在一些大企業(yè)。神華集團(tuán)就是其中一個(gè)，而且是績(jī)效非常好的一個(gè)。通過(guò)認(rèn)同國(guó)際礦業(yè)運(yùn)行的基本規(guī)律，抓住當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，根據(jù)公司自身情況，貫徹有效的戰(zhàn)略，采取切合實(shí)際的方式，神華集團(tuán)完全可以成長(zhǎng)為國(guó)際礦業(yè)巨頭，成為中國(guó)崛起的企業(yè)界杰出代表。

像神華集團(tuán)這樣一個(gè)大礦業(yè)公司謀求國(guó)際化發(fā)展，是一個(gè)需要多學(xué)科、多層面深入研究的系統(tǒng)工程。除了文中談到的，還有好多非常重要的問(wèn)題需要深入研究。比如礦業(yè)運(yùn)行中，通過(guò)縱向一體化實(shí)現(xiàn)內(nèi)部交易還是通過(guò)合約實(shí)現(xiàn)外部交易的局限條件的差異是什么，中國(guó)和全球的電力市場(chǎng)改革的趨勢(shì)以及對(duì)未來(lái)煤炭企業(yè)的影響是什么等等。

4.2 加大對(duì)小公司的關(guān)注

從日常公司運(yùn)營(yíng)層面看，公司擁有的礦業(yè)資產(chǎn)包括運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)(operation)和項(xiàng)目(project)。公司要擴(kuò)大產(chǎn)能，一是通過(guò)擴(kuò)大原先運(yùn)營(yíng)的規(guī)模，所謂棕地項(xiàng)目；再就是投產(chǎn)新的項(xiàng)目，所謂綠地投資。

綠地項(xiàng)目的獲得，一個(gè)直接的渠道就是參與竟標(biāo)，比如神華集團(tuán)前幾年的中標(biāo)的Watermark項(xiàng)目。小公司在勘探方面有比較優(yōu)勢(shì)(王小馬，2009a)。從Xstrta的公司經(jīng)營(yíng)來(lái)看，Xstrta收購(gòu)或者多次和小公司合作，最典型的是和 Erdene Resource 合作來(lái)獲得其在蒙古的煤炭權(quán)益。無(wú)獨(dú)有偶，2009年P(guān)eabody和Polo Resource合作組建合資公司來(lái)獲得蒙古的煤炭資產(chǎn)。

國(guó)有控股企業(yè)性質(zhì)是我們國(guó)際化進(jìn)程中不利的因素(凌文、王小馬，2010)。而小礦業(yè)公司無(wú)論在上市國(guó)還是在資產(chǎn)所在國(guó)，在經(jīng)濟(jì)中占的分量都不高，這既能較容易的通過(guò)外資審查，也能容易的通過(guò)反壟斷審查。所以，收購(gòu)或者和小公司合作，既是國(guó)際化大公司運(yùn)營(yíng)的成功經(jīng)驗(yàn)，更是適合神華集團(tuán)的間接獲得綠地資產(chǎn)而又避免直接綠地前期一些煩瑣工作的良好途徑。

基于以上認(rèn)識(shí)，神華集團(tuán)應(yīng)該加大對(duì)小公司的盡職調(diào)查力度，尤其關(guān)注在加拿大市場(chǎng)和倫敦創(chuàng)業(yè)版上市的小礦業(yè)公司，尤其關(guān)注那些在我們潛在進(jìn)入?yún)^(qū)有礦權(quán)的企業(yè)。

5 結(jié)論

在目前的市場(chǎng)環(huán)境下，神華集團(tuán)國(guó)際化已成為勢(shì)在必行的發(fā)展方向。但因現(xiàn)實(shí)條件的復(fù)雜性，該過(guò)程中的機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。本文從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、進(jìn)入?yún)^(qū)域與進(jìn)入渠道等三個(gè)角度探討了神華集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略定位，認(rèn)為神華集團(tuán)應(yīng)采取產(chǎn)品多元化、專(zhuān)注優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在進(jìn)入?yún)^(qū)域戰(zhàn)略方面，應(yīng)采取由近及遠(yuǎn)和發(fā)達(dá)礦業(yè)國(guó)家和新興礦業(yè)國(guó)家并舉的原則。此外，進(jìn)入是獲得資產(chǎn)、國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的開(kāi)始。企業(yè)的進(jìn)入方式必須和自身情況

匹配，針對(duì)不同進(jìn)入方式的分析正式基于神華集團(tuán)的實(shí)際情況。神華集團(tuán)應(yīng)和大礦業(yè)公司建立合資企業(yè)以及以小規(guī)模善意并購(gòu)為主獲得成熟資產(chǎn)，避免惡意大規(guī)模并購(gòu)，以小公司合作為主獲得綠地資產(chǎn)。

[1]凌文，王小馬.中國(guó)神華國(guó)際化SWOT分析[J].中國(guó)礦業(yè)，2010,19(9)：38-42.

[2]王小馬.全球礦業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和格局分析[J].中國(guó)礦業(yè)，2009,18(10)：1-4.

[3]王小馬.Xstrata:國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的典范[J].世界有色金屬，2009(8)：18-21.

[4]BHP Billion公司網(wǎng)站[EB/OL]．http：∥www．bhpbilliton．1.com．

[5]Rio Tinto 公司網(wǎng)站[EB/OL]．http：∥www．riotinto．com．

[6]VALE公司網(wǎng)站[EB/OL]．http：∥www．vale．com．

[7]Xstrata公司網(wǎng)站[EB/OL]．http：∥www．xstrata.com.

[8]Peabody公司網(wǎng)站[EB/OL].http:∥www.peabodyenergy.com.