河北鋼鐵集團(tuán)有限公司

河北鋼鐵集團(tuán)自2008年6月30日由原唐鋼、邯鋼集團(tuán)聯(lián)合重組以來，面對全球金融危機(jī)的持續(xù)深化，面對中國鋼鐵工業(yè)全面轉(zhuǎn)入微利時代的嚴(yán)峻形勢，以“國內(nèi)領(lǐng)先、國際一流”為目標(biāo)，以由大到強(qiáng)為主題，以提質(zhì)增效為主線，以創(chuàng)建“管理一流、產(chǎn)品一流、隊(duì)伍一流、環(huán)境一流”的科學(xué)發(fā)展示范企業(yè)為契機(jī)，著力推進(jìn)“深化整合、精細(xì)管理、科技創(chuàng)新”三大重點(diǎn)工作，實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)健經(jīng)營、快速發(fā)展。與組建之初比，集團(tuán)營業(yè)收入從1248億元增長到2503億元，總資產(chǎn)由1480億元增長到3162億元，具備了5000萬噸完全符合國家產(chǎn)業(yè)政策的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能，四年累計(jì)實(shí)現(xiàn)利稅350億元，連續(xù)四年位居世界企業(yè)500強(qiáng)。

在企業(yè)經(jīng)營中，面對行業(yè)發(fā)展的新形勢、新挑戰(zhàn)，我們充分發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，將深化實(shí)質(zhì)性整合與強(qiáng)化精細(xì)化管理相結(jié)合，切實(shí)加強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營全領(lǐng)域、全過程、全要素的系統(tǒng)優(yōu)化，不斷提升協(xié)同效益，挖掘管理效益，實(shí)現(xiàn)深層次降本增效，使集團(tuán)整體盈利能力和抗市場風(fēng)險能力得到全面增強(qiáng)。我們的主要做法是：

一、以集團(tuán)效益最大化為目標(biāo)，建立健全以鋼鐵主業(yè)高效一體化運(yùn)作、實(shí)質(zhì)性整合為主要特點(diǎn)的集團(tuán)管控體制

河北鋼鐵集團(tuán)成立之時，唐鋼集團(tuán)和邯鋼集團(tuán)都是特大型鋼鐵企業(yè)，綜合實(shí)力接近，各具競爭優(yōu)勢，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上存在同質(zhì)化問題，在市場營銷上存在相互競爭問題，在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上存在三家上市公司同業(yè)競

爭問題，制約了集團(tuán)鋼鐵主業(yè)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，無法適應(yīng)規(guī)?；?、專業(yè)化、集約化發(fā)展的要求。要提升集團(tuán)綜合競爭力，必須打破各子公司分散發(fā)展、分散經(jīng)營的格局，進(jìn)行戰(zhàn)略性、實(shí)質(zhì)性整合，實(shí)現(xiàn)鋼鐵主業(yè)高效一體化運(yùn)作。

一是理順管控體制

面對國內(nèi)鋼鐵企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合沒有成功模式可資借鑒的問題，我們借助邯鋼兼并舞鋼和衡水鋼管廠、唐鋼宣鋼承鋼合并組建新唐鋼集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)，將集團(tuán)公司定位為“戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)營和投資決策”中心，原唐鋼集團(tuán)、邯鋼集團(tuán)所屬的全資和控股子公司，統(tǒng)一變?yōu)榧瘓F(tuán)直屬的一級子公司，依法對其行使出資人職責(zé)，形成以產(chǎn)權(quán)為紐帶、按照現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作的母子公司體制。將原來存在同業(yè)競爭關(guān)系的唐鋼股份、邯鄲鋼鐵和承德釩鈦三家上市公司吸收合并為河北鋼鐵股份公司，打造統(tǒng)一的資本市場運(yùn)作平臺，并積極推進(jìn)鋼鐵主業(yè)的整體上市。

二是實(shí)施一體化運(yùn)作

集團(tuán)按照“發(fā)揮兩個積極性、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)效益最大化”的原則，探索實(shí)施鋼鐵主業(yè)高效一體化運(yùn)作模式。加強(qiáng)發(fā)展規(guī)劃、資產(chǎn)資源、資本運(yùn)作、市場營銷、人力資源、企業(yè)文化、審計(jì)監(jiān)督“七統(tǒng)一”管理，先后組建國際貿(mào)易公司、礦業(yè)公司、銷售總公司、采購總公司、鋼鐵技術(shù)研究總院、國際物流公司、財務(wù)公司，實(shí)現(xiàn)了大宗物料采購、產(chǎn)品銷售、國際貿(mào)易、資源開發(fā)、大額資金的集中統(tǒng)一運(yùn)作，強(qiáng)化了集團(tuán)總部的戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)營和投資決策中心地位，成為我國首家在人財物、產(chǎn)供銷方面實(shí)行實(shí)質(zhì)性整合的鋼鐵集團(tuán)，集團(tuán)綜合實(shí)力和影響力穩(wěn)步提升，初步實(shí)現(xiàn)了“1+1>2”的重組目標(biāo)。

三是強(qiáng)化鋼鐵主業(yè)資源保障能力

集團(tuán)推動資源跨地區(qū)、跨礦種、跨所有制整合，控股和參股省內(nèi)外19座礦山，整合淶源地區(qū)有色礦產(chǎn)資源。鐵礦石資源掌控量由8.9億噸增長到50億噸，位居行業(yè)前列；掌控100萬噸銅金屬量、30萬噸鉬、70萬噸鋅，以及伴生金、銀、鉛等貴重金屬，經(jīng)濟(jì)價值巨大。充分利用國際國內(nèi)兩種資源、兩個市場，合作開發(fā)澳大利亞、巴西、蒙古、加拿大、印尼、南非等國外優(yōu)質(zhì)鐵礦和焦煤資源取得新進(jìn)展，資源保障能力得到進(jìn)一步提升。

四是整合技術(shù)研發(fā)資源

為提升鋼鐵主業(yè)產(chǎn)品競爭實(shí)力，集團(tuán)統(tǒng)籌確定了“精品板材、精品建材、精品特鋼和特色釩鈦”四大精品基地的產(chǎn)品戰(zhàn)略，集中精力實(shí)施重大結(jié)構(gòu)調(diào)整項(xiàng)目。集團(tuán)先后淘汰煉鐵產(chǎn)能560多萬噸、煉鋼產(chǎn)能300萬噸，按國家產(chǎn)業(yè)政策標(biāo)準(zhǔn)提前一年全部淘汰落后產(chǎn)能；累計(jì)壓縮新增產(chǎn)能、重復(fù)建設(shè)項(xiàng)目115個，壓縮總投資995.5億元；投入550億元建成投產(chǎn)一大批國際一流裝備，形成了國內(nèi)品種規(guī)格最全、產(chǎn)能規(guī)模最大、節(jié)能環(huán)保指標(biāo)一流的技術(shù)裝備優(yōu)勢。整合吸納技術(shù)資源，成立鋼鐵技術(shù)研究總院。四年累計(jì)投入技術(shù)開發(fā)費(fèi)用72億元，與一流的科研機(jī)構(gòu)、高等院校合作，實(shí)施前沿、重大產(chǎn)學(xué)研合作課題研究；目前擁有608項(xiàng)自主知識產(chǎn)權(quán)和5項(xiàng)國家產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)；共開發(fā)新產(chǎn)品500余個，形成了從厚度0.16mm的超薄精密冷軋板，到厚度達(dá)700mm特寬特厚板的全系列板材品種結(jié)構(gòu)；集團(tuán)獲得了全球汽車制造商供貨認(rèn)證，成為國內(nèi)核電用鋼領(lǐng)軍者、國內(nèi)唯一能夠自主生產(chǎn)大厚度海洋平臺用調(diào)質(zhì)高強(qiáng)鋼企業(yè)。

五是統(tǒng)籌發(fā)展多元產(chǎn)業(yè)

圍繞鋼鐵主業(yè)發(fā)展要求，根據(jù)現(xiàn)實(shí)條件逐步發(fā)展金融服務(wù)、裝備制造、現(xiàn)代物流等相關(guān)產(chǎn)業(yè)。其中金融服務(wù)方面，財達(dá)證券成為具有明顯區(qū)域優(yōu)勢的綜合類券商；裝備制造方面，宣工發(fā)展加緊培育裝備制造產(chǎn)品優(yōu)勢；現(xiàn)代物流方面，國際物流公司啟動了“河北鋼鐵交易中心”和曹妃甸港、黃驊港綜合物流園區(qū)前期工作。

二、強(qiáng)化營銷協(xié)同，構(gòu)建以提高資源掌控力、市場競爭力為目標(biāo)的“大營銷”格局

按照集團(tuán)子公司采購品類、銷售品種和供需市場基本重合的現(xiàn)狀，為充分發(fā)揮整合協(xié)同效應(yīng)和規(guī)?；瘍?yōu)勢，統(tǒng)籌國際國內(nèi)兩種資源、兩個市場，建立與集團(tuán)化經(jīng)營相適應(yīng)的“大營銷”體系。四年來，集團(tuán)共取得與市場因素?zé)o關(guān)的營銷協(xié)同效益101億元。

一是以市場為中心，以效定銷、以銷定產(chǎn)，構(gòu)建快捷高效、協(xié)調(diào)聯(lián)動的供、產(chǎn)、銷、研一體化供應(yīng)鏈，加快由以生產(chǎn)為導(dǎo)向的鋼鐵制造商向以用戶為導(dǎo)向的綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)變

其中，集團(tuán)資產(chǎn)財務(wù)部牽頭提供產(chǎn)品效益分析，規(guī)劃發(fā)展部指導(dǎo)子公司品種定位與戰(zhàn)略方向，銷售總公司協(xié)調(diào)產(chǎn)品訂單、市場投放，生產(chǎn)安全部牽頭組織產(chǎn)銷平衡，市場管理部制定銷售定價策略，采購總公司牽頭大宗物料集中采購和物流優(yōu)化，國貿(mào)公司實(shí)施進(jìn)口礦石的統(tǒng)一采購，子公司落實(shí)產(chǎn)銷計(jì)劃控制產(chǎn)品品質(zhì)。

二是整合各鋼鐵子公司銷售業(yè)務(wù)、銷售機(jī)構(gòu)與渠道資源，設(shè)立河北鋼鐵集團(tuán)銷售總公司

銷售總公司按品種設(shè)立專業(yè)公司，實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營。原各子公司銷售部門一并劃轉(zhuǎn)成為其分公司，實(shí)行垂直管理。依托銷售總公司，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一銷售戰(zhàn)略、統(tǒng)一定價策略，優(yōu)化客戶群體，優(yōu)化區(qū)域流向，優(yōu)化訂單報價，與中國中鐵41家國內(nèi)重點(diǎn)用戶簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，提高了市場占有率，板材直供比例達(dá)到50%，新品種銷售達(dá)到60%，產(chǎn)銷率100%，集團(tuán)建材價格成為華北市場的“晴雨表”、“風(fēng)向標(biāo)”。

三是整合各子公司大宗原燃料采購業(yè)務(wù)，設(shè)立河北鋼鐵集團(tuán)采購總公司

原各子公司采購部門一并劃轉(zhuǎn)成為其分公司。依托采購總公司，河北鋼鐵集團(tuán)對鐵精粉、焦炭、煤炭、鐵合金、生鐵、廢鋼等六大類物資實(shí)施專業(yè)化集中采購。依托集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢，強(qiáng)化主供貨渠道，與神華集團(tuán)等國內(nèi)外原燃料巨頭建立深度戰(zhàn)略合作關(guān)系，提升對上游原料的議價能力。

四是整合各子分公司物流系統(tǒng)，設(shè)立河北鋼鐵集團(tuán)國際物流公司

以信息化技術(shù)為手段，以綜合型物流中心為載體，對集團(tuán)范圍內(nèi)物流環(huán)節(jié)實(shí)施統(tǒng)一管理，并以此為依托整合海外資源，延伸產(chǎn)業(yè)服務(wù)鏈，參與港口、鐵路投資。充分發(fā)揮整合優(yōu)勢，降低整體物流成本，培育新的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。

三、加強(qiáng)資金管控，建立以提高資金運(yùn)行和使用效率為中心的“大財務(wù)”體系

構(gòu)建“大財務(wù)”體制，提高抗風(fēng)險能力。集團(tuán)整體償債能力得到提高，信用等級由AA+調(diào)升AAA，與中國銀行等一批金融企業(yè)建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系，并依托旗下（香港）國際貿(mào)易、國際控股公司等海外投融資平臺，實(shí)現(xiàn)境內(nèi)外授信規(guī)模增加1230億元。加強(qiáng)資金的集中管控和資本的統(tǒng)一運(yùn)作，累計(jì)節(jié)約財務(wù)費(fèi)用29億元。在營業(yè)收入增長47%、融資總額大幅增長的情況下，保持了資金存量不增。去年10月，注冊20億元的河北鋼鐵集團(tuán)財務(wù)有限公司獲準(zhǔn)籌建，將有利于資金的進(jìn)一步統(tǒng)一協(xié)調(diào)使用，降低資金成本。

發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，壓減物料庫存。集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)各子公司物料存儲、配送與消耗，大力壓減庫存和資金占用。在鋼產(chǎn)量增長43%的情況下，內(nèi)外礦庫存降低2/3，由最高的1400萬噸減少到目前的500余萬噸，年可減少資金占用約100億元，在去年以來的鐵礦石價格下滑中避免跌價損失超過10億元。

四、加強(qiáng)系統(tǒng)優(yōu)化，以降本增效為中心，將全員全方位的精細(xì)化管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營全領(lǐng)域、全過程

成本是企業(yè)競爭力的核心要素之一。面對我國鋼鐵業(yè)全面進(jìn)入微利時代的嚴(yán)峻形勢，針對集團(tuán)仍處于趕超一流企業(yè)的發(fā)展階段的現(xiàn)實(shí)，堅(jiān)持把低成本戰(zhàn)略作為培育競爭實(shí)力的主要手段，以創(chuàng)建“管理一流、隊(duì)伍一流、產(chǎn)品一流、環(huán)境一流”的科學(xué)發(fā)展示范企業(yè)為主要抓手，持續(xù)推進(jìn)全員全方位的精細(xì)化管理，全面提升企業(yè)整體素質(zhì)，充分挖掘降本增效的潛力，促進(jìn)由粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營的根本性轉(zhuǎn)變。

一是持續(xù)深化對標(biāo)挖潛機(jī)制

集團(tuán)構(gòu)建了覆蓋各子（分）公司、生產(chǎn)經(jīng)營整體流程的分類對標(biāo)體系，成立14個專業(yè)對標(biāo)組和鐵前專家組，采取定期對標(biāo)、專題對標(biāo)、經(jīng)驗(yàn)交流、全員勞動競賽等多種形式，瞄準(zhǔn)國際國內(nèi)一流企業(yè)，力促“指標(biāo)上臺階、效益爭前列”，主要技經(jīng)指標(biāo)得到持續(xù)改善。集團(tuán)在行業(yè)25項(xiàng)主要技經(jīng)指標(biāo)對比中，有15項(xiàng)進(jìn)入行業(yè)前三名，其中轉(zhuǎn)爐工序能耗、熱軋寬鋼帶、冷軋寬鋼帶成材率和工序能耗等9項(xiàng)繼續(xù)保持行業(yè)第一。

二是以系統(tǒng)優(yōu)化加強(qiáng)全成本控制

集團(tuán)樹立了全成本理念，立體、全方位地擴(kuò)展降本增效領(lǐng)域，不斷挖掘全流程、全要素成本費(fèi)用管理潛力。包括由生產(chǎn)單位向輔助單位擴(kuò)展，由產(chǎn)品制造向項(xiàng)目建設(shè)擴(kuò)展，由單純制造成本向營銷物流成本、資金成本、人工成本、能源成本等擴(kuò)展，由事后成本分析控制向產(chǎn)品研發(fā)階段的成本預(yù)測及預(yù)算擴(kuò)展，由企業(yè)內(nèi)部成本控制向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游協(xié)同優(yōu)化擴(kuò)展。例如邯鋼新區(qū)項(xiàng)目建設(shè)，取得了噸鋼投資比國內(nèi)同類型項(xiàng)目節(jié)約30%的優(yōu)異指標(biāo)。集團(tuán)組建以來累計(jì)同口徑成本降低額達(dá)到282億元。

三是大力推進(jìn)節(jié)能減排

集團(tuán)組建以來累計(jì)投入超過60億元實(shí)施重點(diǎn)節(jié)能減排項(xiàng)目，推廣應(yīng)用了焦?fàn)t干熄焦蒸汽發(fā)電（CDQ）等世界鋼鐵行業(yè)領(lǐng)先的六大節(jié)能技術(shù)，所屬鋼鐵子公司煤氣回收利用率基本實(shí)現(xiàn)100%，余熱余能全部實(shí)現(xiàn)循環(huán)利用，利用余熱、余壓年自發(fā)電達(dá)到85kwh，自發(fā)電比例達(dá)到60%以上，工業(yè)水循環(huán)利用率達(dá)到97%以上，噸鋼耗新水降到3.16m3，所回收的能源達(dá)到總能源消耗量的2/3，主要節(jié)能環(huán)保指標(biāo)達(dá)到國內(nèi)一流水平。同時，以建設(shè)“綠色花園式工廠”為目標(biāo)，廠區(qū)新增綠化面積229萬m2，核心企業(yè)綠化覆蓋率達(dá)到50%以上，廠區(qū)環(huán)境空氣質(zhì)量高于國家二級標(biāo)準(zhǔn)；拆建拆遷161萬m2，新建職工服務(wù)區(qū)30個，服務(wù)區(qū)面積13.4萬m2；累計(jì)實(shí)現(xiàn)節(jié)能量214.83萬噸標(biāo)準(zhǔn)煤，二氧化硫排放量削減1.46萬噸，COD排放量削減1023噸；部分生產(chǎn)現(xiàn)場獲得“全國現(xiàn)場管理星級評價五星級現(xiàn)場”。集團(tuán)徹底改變了傳統(tǒng)鋼鐵企業(yè)和礦山形象，被譽(yù)為“世界最清潔鋼廠”。

五、以精細(xì)化管理為主線，進(jìn)一步創(chuàng)新發(fā)展

目前，我國鋼鐵工業(yè)正處于同質(zhì)化競爭加速推進(jìn)的發(fā)展階段，鋼鐵企業(yè)成本費(fèi)用率在98%以上，價格、成本仍然是構(gòu)成競爭力的核心要素，降本增效仍然是企業(yè)的中心工作。面對金融危機(jī)以來最嚴(yán)峻的市場形勢，河北鋼鐵集團(tuán)下一步將以精細(xì)化管理為主線，進(jìn)一步創(chuàng)新發(fā)展“邯鋼經(jīng)驗(yàn)”，不斷賦予“邯鋼經(jīng)驗(yàn)”新的內(nèi)涵，提升管理水平，增強(qiáng)企業(yè)素質(zhì)，挖掘降本增效潛力，提高成本控制能力、產(chǎn)品盈利能力，為集團(tuán)應(yīng)對危機(jī)挑戰(zhàn)、全面轉(zhuǎn)型升級、實(shí)現(xiàn)由大到強(qiáng)的新跨越提供軟實(shí)力支撐。

1.持續(xù)改善成本管理，通過系統(tǒng)優(yōu)化和管理的精細(xì)化，建立長周期的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式

堅(jiān)持以集團(tuán)效益最大化為目標(biāo)，發(fā)揮集團(tuán)在大宗物資采購、大宗物流組織、大額資金運(yùn)用、區(qū)域市場開拓、重大項(xiàng)目開發(fā)等方面的規(guī)模與協(xié)同優(yōu)勢，充分調(diào)動各子、分公司的積極性，抓好產(chǎn)、供、銷、研、運(yùn)的系統(tǒng)優(yōu)化，提升整合效益；利用好財務(wù)公司等集中管理平臺，切實(shí)加強(qiáng)資金管理和庫存的統(tǒng)籌優(yōu)化，進(jìn)一步降低庫存占用，規(guī)避市場與財務(wù)風(fēng)險。以“爐料結(jié)構(gòu)”和“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”優(yōu)化為重點(diǎn)，實(shí)施工藝流程和生產(chǎn)組織方式的系統(tǒng)優(yōu)化，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行水平，提升產(chǎn)品盈利能力。

2.建立對市場的快速反應(yīng)機(jī)制，完善以高效滿足用戶需求為中心的生產(chǎn)經(jīng)營組織方式

市場和用戶是企業(yè)賴以生存的土壤。我們將進(jìn)一步強(qiáng)化市場意識和用戶理念，下大力推倒阻隔在企業(yè)內(nèi)部與市場用戶之間各種無形的“墻”，建立健全能夠快速、高效滿足用戶需求的經(jīng)營方式和盈利模式。不僅要生產(chǎn)符合市場和用戶需要的產(chǎn)品，以質(zhì)量和服務(wù)贏得現(xiàn)有市場，更要超前、快速和深度地對接市場和用戶，開拓潛在市場，與上下游之間構(gòu)建起穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈，培育有別于同行的差異化競爭優(yōu)勢。與上、下游用戶在產(chǎn)業(yè)鏈上建立更加緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系，在價值鏈上實(shí)現(xiàn)互利共贏。

3.延伸拓展產(chǎn)業(yè)鏈，創(chuàng)新以增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢為主要內(nèi)容的盈利模式

實(shí)施全產(chǎn)業(yè)鏈和有限多元戰(zhàn)略，提升產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢。以做強(qiáng)鋼鐵主業(yè)為核心，強(qiáng)化上游資源保障能力，加快現(xiàn)有礦山建設(shè)、開采進(jìn)度，確保實(shí)現(xiàn)700萬噸鐵精粉產(chǎn)量；加快推進(jìn)海外煤鐵等資源合作與開發(fā)步伐。充分利用產(chǎn)業(yè)資源和區(qū)域優(yōu)勢，科學(xué)規(guī)劃金融服務(wù)、現(xiàn)代物流和裝備制造等三大非鋼業(yè)務(wù)板塊，形成鋼鐵主業(yè)與多元產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展格局。

實(shí)施綠色引領(lǐng)戰(zhàn)略，打造綠色鋼鐵循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈。將節(jié)能減排工作與精細(xì)化管理相結(jié)合，把創(chuàng)建科學(xué)發(fā)展示范企業(yè)活動引向深入。拓展鋼鐵企業(yè)能源轉(zhuǎn)換和消納社會廢棄物功能，提高資源與能源的綜合利用水平，余能余氣余熱全部實(shí)現(xiàn)循環(huán)利用，自發(fā)電比例達(dá)到60%以上。通過節(jié)能減排實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益、社會效益、環(huán)境效益的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)發(fā)展。

河北鋼鐵集團(tuán)組建以來，以實(shí)質(zhì)性整合為基礎(chǔ)，不斷深化精細(xì)化管理，通過發(fā)揮整合協(xié)同優(yōu)勢，持續(xù)挖掘降本增效潛力，有效地應(yīng)對了國際金融危機(jī)持續(xù)發(fā)展的沖擊。我們相信，只要我們始終眼睛向內(nèi)，以降本增效為主線，不斷提升管理水平，培育成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢，在微利時代鋼鐵企業(yè)仍然可以取得轉(zhuǎn)型升級的新突破。