汪立軍

（山東青年政治學(xué)院，濟(jì)南 250103）

入世十年，我國(guó)煙草行業(yè)苦練內(nèi)功，通過(guò)內(nèi)涵式發(fā)展迅速由煙草大國(guó)向煙草強(qiáng)國(guó)轉(zhuǎn)變。一批卷煙大品牌得以培育，在全國(guó)構(gòu)建了完整高效的卷煙配送體系，一批實(shí)力雄厚的煙草集團(tuán)得以壯大，名優(yōu)卷煙的品牌集中度進(jìn)一步提高。但在國(guó)際舞臺(tái)上，仍難覓中國(guó)煙草的身影。煙草是個(gè)產(chǎn)業(yè)集中度很高的行業(yè)，除中國(guó)以外的世界煙草市場(chǎng)約64%的份額被菲莫國(guó)際公司、英美煙草公司、日煙國(guó)際公司和帝國(guó)煙草公司四大跨國(guó)煙草巨頭瓜分[1]。盡管中國(guó)占世界煙草生產(chǎn)和消費(fèi)的三分之一強(qiáng)，但中國(guó)煙草制品的海外銷量不足總銷量的 2%，國(guó)際市場(chǎng)占有率不到1%。若以2010財(cái)年的資產(chǎn)總量、銷售總量計(jì)，中國(guó)煙草總公司稱得上世界第一大煙草公司，遠(yuǎn)超出排名其后的菲莫國(guó)際公司，但后者的產(chǎn)品外銷率為100%，國(guó)際市場(chǎng)占有率高達(dá)16%。顯然，中國(guó)煙草在國(guó)際舞臺(tái)的施展空間還相當(dāng)寬廣。充分利用“國(guó)內(nèi)國(guó)際兩種資源、兩個(gè)市場(chǎng)”，力爭(zhēng)在全球新一輪產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的宏觀背景下大力提升國(guó)際化水平將會(huì)是煙草行業(yè)“卷煙上水平”的必然要求。

1 我國(guó)煙草國(guó)際化現(xiàn)狀

1.1 “走出去”取得了明顯成效

“十一五”期間，我國(guó)煙草行業(yè)“走出去”較之以往取得了顯著成績(jī)。境外累計(jì)銷售卷煙 1600億支；包括煙葉、煙機(jī)及其他煙草產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)進(jìn)出口總值 22億美元。一些骨干煙草企業(yè)如紅塔煙草（集團(tuán)）有限責(zé)任公司、上海煙草集團(tuán)有限責(zé)任公司、天澤煙草有限責(zé)任公司、湖北中煙工業(yè)有限責(zé)任公司、吉林煙草工業(yè)有限責(zé)任公司、山東中煙工業(yè)有限責(zé)任公司在國(guó)際化方面進(jìn)行了各種大膽探索，國(guó)際化步伐走在了全行業(yè)前列。

1.2 全行業(yè)對(duì)“走出去”的認(rèn)識(shí)提高到了一個(gè)新的高度

當(dāng)前，國(guó)家煙草專賣局（以下簡(jiǎn)稱國(guó)家局）圍繞“卷煙上水平”這一基本方針和戰(zhàn)略任務(wù)，提出拓展國(guó)際市場(chǎng)“三步走”的戰(zhàn)略方針，即第一步在境外辦廠、建網(wǎng)絡(luò)；第二步進(jìn)行資本運(yùn)作；第三步開展跨國(guó)并購(gòu)?！笆濉遍_局之年圍繞3個(gè)重點(diǎn)，即“重點(diǎn)品牌”、“重點(diǎn)市場(chǎng)”和“重點(diǎn)企業(yè)”作為“走出去”工作的突破口，力圖轉(zhuǎn)變以往單純依賴出口的模式，把重心放在境外投資辦廠、提高境外實(shí)體化運(yùn)作水平上，通過(guò)大力培育重點(diǎn)品牌、扶持重點(diǎn)企業(yè)和拓寬銷售渠道等措施實(shí)現(xiàn)新突破。在理順體制方面，進(jìn)一步拓展轉(zhuǎn)型，加快推進(jìn)中國(guó)煙草國(guó)際有限公司（簡(jiǎn)稱“中煙國(guó)際”）職能部門向事業(yè)部制轉(zhuǎn)型，切實(shí)改進(jìn)對(duì)境外企業(yè)的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和服務(wù)方式。姜成康局長(zhǎng)、李克明副局長(zhǎng)對(duì)國(guó)際化工作多次做出指示，鼓勵(lì)支持企業(yè)加快“走出去”步伐。

1.3 國(guó)際化仍然處于初級(jí)階段

總體表現(xiàn)為三低。一是卷煙外銷率和國(guó)外市場(chǎng)占有率低，目前分別僅為2%和1%，這與菲莫國(guó)際公司的 100%/16%、英美煙草公司的 99.0%/13%、日煙國(guó)際的 90.5%/11%以及帝國(guó)煙草公司的88.6%/6%形成了鮮明的對(duì)比。二是國(guó)際化運(yùn)作水平低，當(dāng)前中國(guó)煙草把重點(diǎn)調(diào)整到海外直接投資和境外實(shí)體化運(yùn)作上，但規(guī)模有限，市場(chǎng)覆蓋面窄，多年來(lái)很少進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)，也缺少通過(guò)資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)大規(guī)模擴(kuò)張的嘗試[2]。三是品牌集中度低，如出口量較大的“中華”和“紅塔山”，年銷量約為10億支，和“萬(wàn)寶路”每年160個(gè)國(guó)家4000億支的銷量不可同日而語(yǔ)。

2 “走出去”的主要制約條件及影響因素

“走出去”搞了多年，為何至今仍然成效不大？卷煙為何不能像服裝、鞋帽、機(jī)電等MADE IN CHINA產(chǎn)品大規(guī)模走向世界？這些恐怕是許多人一直想提的問(wèn)題。筆者從事和研究煙草國(guó)際化十多年，通過(guò)切身體會(huì)和深入思考，認(rèn)為煙草“走出去”和其他行業(yè)相比有很大的不同，受到的制約因素大大超乎人們的想象。

2.1 高度集中的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)及高進(jìn)入門檻產(chǎn)生的障礙

全球煙草市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局表現(xiàn)為少數(shù)幾個(gè)寡頭壟斷企業(yè)把持大部分市場(chǎng)份額、剩余小部分市場(chǎng)分屬為數(shù)不多的煙草企業(yè)的局面[3]。中國(guó)煙草制品的生產(chǎn)和消費(fèi)各約占世界煙草總產(chǎn)銷量的三分之一，除中國(guó)以外的世界煙草市場(chǎng)約64%的份額被菲莫國(guó)際公司、英美煙草公司、日煙國(guó)際公司和帝國(guó)煙草公司4家跨國(guó)煙草巨頭占據(jù)；剩余36%的市場(chǎng)屬于下述企業(yè)：部分仍實(shí)行煙草專賣體制的國(guó)家煙草公司，如越南、泰國(guó)、伊朗、埃及等；雖廢除專賣制度但市場(chǎng)大部操控在原壟斷國(guó)企改制后的股份制企業(yè)手中，如韓國(guó)煙草人參公社、日本煙草公司、中國(guó)臺(tái)灣煙酒公司等；其他一些中小民營(yíng)煙草企業(yè)等[2]。四大煙草巨頭經(jīng)過(guò)幾十年甚至上百年的耕耘把持了除中國(guó)以外世界煙草市場(chǎng)的大部，和盤踞一方的地區(qū)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)構(gòu)筑了堅(jiān)固的堡壘。對(duì)于新的市場(chǎng)進(jìn)入者來(lái)說(shuō)，要向既有的市場(chǎng)統(tǒng)治者發(fā)起挑戰(zhàn)，面臨著包括分銷配送體系的建立、品牌傳播、贏得消費(fèi)者信任、高額關(guān)稅帶來(lái)的成本劣勢(shì)等諸多難題。

此外，各國(guó)政府對(duì)進(jìn)口卷煙通常恪以重稅，甚至通過(guò)發(fā)放進(jìn)口配額限制進(jìn)口數(shù)量，不少國(guó)家設(shè)置各種壁壘，如技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、準(zhǔn)入條件等提高進(jìn)入門檻。所以對(duì)合法卷煙來(lái)說(shuō)，通過(guò)正當(dāng)途徑進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要克服各種政策限制和突破各種壁壘。很少有產(chǎn)品受到如此嚴(yán)格的限制，這是我國(guó)卷煙長(zhǎng)期以來(lái)無(wú)法大規(guī)模進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的重要原因之一。

2.2 卷煙產(chǎn)品特性及品牌屬性對(duì)出口的制約

同為快速消費(fèi)品，卷煙的品牌屬性很強(qiáng)，不像其他食品、飲料、水果、蔬菜等易被各國(guó)消費(fèi)者接受。消費(fèi)者一旦養(yǎng)成長(zhǎng)期吸食某種牌號(hào)卷煙的習(xí)慣，就會(huì)對(duì)其形成依賴，使接受新牌號(hào)卷煙變得非常困難。煙民偏好某牌號(hào)卷煙主觀上決定于個(gè)人的審美眼光、收入水平、文化背景等因素，客觀上會(huì)受到卷煙的品牌定位、傳播力度、廣告促銷、甚至文化的影響，因此，讓煙民輕易轉(zhuǎn)換口味是個(gè)不小的挑戰(zhàn)。

就卷煙產(chǎn)品特性來(lái)說(shuō)，國(guó)際市場(chǎng)占主流的卷煙口味是美國(guó)混合型卷煙，而中國(guó)主要生產(chǎn)和消費(fèi)烤煙型香煙，這兩種不同風(fēng)格、差異比較明顯的產(chǎn)品，相互替代非常困難。中國(guó)從煙葉種植到卷煙產(chǎn)品形成了以烤煙型香煙為主的完整產(chǎn)業(yè)鏈，和國(guó)外針對(duì)美式混合型構(gòu)建的產(chǎn)業(yè)鏈有很大不同。加之煙草是資本密集型產(chǎn)業(yè)，在國(guó)外市場(chǎng)不明朗或基礎(chǔ)薄弱的前提下，圍繞有限的銷量去投入生產(chǎn)線很容易導(dǎo)致產(chǎn)能過(guò)剩帶來(lái)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.3 現(xiàn)行體制政策的影響

目前我國(guó)實(shí)行的是煙草專賣制度，在管理體制上存在政企交叉現(xiàn)象，完全依照市場(chǎng)化運(yùn)作的治理結(jié)構(gòu)尚未形成[4]?，F(xiàn)有體制既有集中力量做大事的優(yōu)勢(shì)，也有體制僵化、反應(yīng)遲鈍的弊端。當(dāng)前煙草發(fā)展的重點(diǎn)是培育和鞏固國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在國(guó)際市場(chǎng)開拓方面尚沒有騰出手腳，但國(guó)際市場(chǎng)商機(jī)瞬息萬(wàn)變，若等我們完全準(zhǔn)備好去出擊，可能喪失一些很好的機(jī)會(huì)。因此，煙草“走出去”步伐緩慢，同當(dāng)前的運(yùn)行體制和戰(zhàn)略也不無(wú)關(guān)系。

此外，煙草屬于資本、技術(shù)密集型行業(yè)，需要集中全行業(yè)力量統(tǒng)一對(duì)外才能形成合力，而目前中國(guó)煙草工業(yè)有限責(zé)任公司下屬各卷煙工業(yè)企業(yè)和中國(guó)煙草總公司下屬各煙草進(jìn)出口公司各自為戰(zhàn)，紛紛出擊國(guó)際市場(chǎng)，一方面力量分散、有限的資源不能滿足戰(zhàn)略的實(shí)施，另一方面可能出現(xiàn)的相互競(jìng)爭(zhēng)的尷尬局面不利于中國(guó)煙草整體形象的塑造。

3 煙草國(guó)際化“上水平”的對(duì)策

3.1 抓住有利時(shí)機(jī)，通過(guò)大規(guī)?？鐕?guó)并購(gòu)和資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展

縱觀跨國(guó)煙草企業(yè)的發(fā)展歷程，無(wú)一不是通過(guò)大規(guī)模跨國(guó)并購(gòu)和資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的。當(dāng)今四大跨國(guó)煙草巨頭中，并購(gòu)案近年來(lái)較為典型的當(dāng)屬排名第三和第四的日煙國(guó)際和帝國(guó)煙草兩家公司了。1999年，日本煙草公司宣布投資78億美元收購(gòu)美國(guó)雷諾茲煙草公司的國(guó)際業(yè)務(wù)，一夜之間實(shí)現(xiàn)了全球經(jīng)營(yíng)的夢(mèng)想，業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展到數(shù)十個(gè)國(guó)家，把“駱駝”、“云絲頓”和“沙龍”等歐美知名老字號(hào)卷煙品牌攬入囊下；2007年，該公司又斥資148億美元收購(gòu)當(dāng)時(shí)世界第五大煙草公司英國(guó)加萊赫而一躍成為世界第三大跨國(guó)煙草公司。帝國(guó)煙草的發(fā)展更是通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的典型案例。2002年該公司花費(fèi)52億歐元收購(gòu)規(guī)模遠(yuǎn)勝于己的德國(guó)利是美公司，上演了蛇吞象的一幕[5]。2008年，它又抓住機(jī)會(huì)用126億歐元并購(gòu)了當(dāng)時(shí)排名第六的法國(guó)阿塔迪斯煙草公司，業(yè)務(wù)由130多個(gè)國(guó)家和地區(qū)迅即擴(kuò)展到160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，境外銷售比重躍升至 88.6%[6]。以上事例充分表明，中國(guó)煙草要想實(shí)現(xiàn)真正意義上的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，必須走大規(guī)?？鐕?guó)并購(gòu)和資本運(yùn)作方式之路。

目前全球范圍內(nèi)仍存在不少的并購(gòu)機(jī)會(huì)，除了亞洲部分實(shí)施煙草專賣體制的國(guó)家之外，東歐、中東、非洲等地隨著煙草私有化改造，也日漸成為并購(gòu)關(guān)注的目標(biāo)。美國(guó)高盛公司的市場(chǎng)分析人士認(rèn)為，目前煙草公司較低的負(fù)債水平、強(qiáng)大的現(xiàn)金獲取能力、低于平均水平的股價(jià)和主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力等因素為國(guó)際煙草巨頭由四變?nèi)峁┝丝赡躘7]。2011年年底，保加利亞國(guó)家煙草公司結(jié)束了曠日持久的私有化進(jìn)程，被國(guó)內(nèi)一家企業(yè)收購(gòu)[8]。

3.2 與國(guó)外公司廣泛結(jié)成各種戰(zhàn)略聯(lián)盟，全方位出擊國(guó)際煙草市場(chǎng)

構(gòu)建國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟、以合作方式同外國(guó)企業(yè)聯(lián)手開拓國(guó)際市場(chǎng)，是現(xiàn)階段行之有效的方式。中國(guó)煙草之前積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，今后應(yīng)加強(qiáng)這種借船出海的策略。要策略性的選擇同那些互補(bǔ)性強(qiáng)、從長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看有利于我國(guó)煙草企業(yè)“走出去”的國(guó)際煙草企業(yè)合作，雙方可以通過(guò)諸如品牌雙向許可生產(chǎn)及銷售、委托加工及授權(quán)經(jīng)營(yíng)、共享銷售渠道和銷售隊(duì)伍、人員及技術(shù)交流等，達(dá)到我國(guó)煙草產(chǎn)品迅速、規(guī)模化走向世界的目的。2005年，中國(guó)煙草總公司與奧馳亞集團(tuán)達(dá)成協(xié)議，后者授權(quán)前者所屬的長(zhǎng)沙卷煙廠、龍巖卷煙廠生產(chǎn)“萬(wàn)寶路”在國(guó)內(nèi)銷售；中國(guó)煙草借助奧馳亞集團(tuán)在海外的銷售網(wǎng)絡(luò)銷售中國(guó)卷煙品牌；中國(guó)煙草總公司還與奧馳亞集團(tuán)共同出資，在瑞士設(shè)立一家合資公司，共同拓展海外煙草市場(chǎng)；紅塔集團(tuán)與帝國(guó)煙草也采取了類似的合作形式[9]。通過(guò)聯(lián)盟進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，較之并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小、也比較容易實(shí)施，此外，聯(lián)盟企業(yè)深入了解對(duì)方后，也可以進(jìn)一步以合資或股權(quán)合作的方式共同收購(gòu)海外煙草企業(yè)[10]。但是聯(lián)盟企業(yè)的決策、方案的實(shí)施受到聯(lián)盟方的約束，企業(yè)缺少較大的自主權(quán)，發(fā)展規(guī)模也會(huì)受限。因此戰(zhàn)略聯(lián)盟是跨國(guó)并購(gòu)的有益補(bǔ)充，并不能替代并購(gòu)。

3.3 圍繞“構(gòu)建全球一流煙草企業(yè)”的目標(biāo)，進(jìn)一步理順體制和優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)

國(guó)際化“上水平”，其本質(zhì)就是要朝著“構(gòu)建全球一流煙草企業(yè)”的目標(biāo)而努力。為了保障這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，中國(guó)煙草需要集全行業(yè)之力，以全球視野制定符合中長(zhǎng)期發(fā)展的規(guī)劃，這需要進(jìn)一步理順現(xiàn)行體制，優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，健全資產(chǎn)監(jiān)管體系[11]。一是從公司治理的全局出發(fā)，整合優(yōu)化整個(gè)煙草系統(tǒng)開拓國(guó)際市場(chǎng)的資源，形成合力，統(tǒng)一對(duì)外。要逐步改變現(xiàn)有各工業(yè)企業(yè)和進(jìn)出口公司分散出擊國(guó)際市場(chǎng)、勢(shì)單力薄的狀況，統(tǒng)籌現(xiàn)有人力、物力、財(cái)力資源，集中到一家公司-中煙國(guó)際作為開展對(duì)外業(yè)務(wù)的窗口，這樣的改革符合煙草資本、技術(shù)、人才密集投資的要求，能夠保證大規(guī)模對(duì)外投資和并購(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二是創(chuàng)設(shè)和營(yíng)造確保全球戰(zhàn)略實(shí)施的外部環(huán)境。煙草行業(yè)是國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境不可分割的一部分，其發(fā)展和擴(kuò)張要符合國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大局，和國(guó)家利益息息相關(guān)。煙草行業(yè)本身要敢于嘗試、勇于創(chuàng)新，以國(guó)家利益、民族利益為己任，把行業(yè)發(fā)展命運(yùn)和國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力提升緊密結(jié)合起來(lái)，在全球新一輪產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中獲得我們應(yīng)有的地位。三是優(yōu)化和完善現(xiàn)有境外企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部管理機(jī)制，按照國(guó)際慣例和規(guī)則，借鑒其它中央企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，切實(shí)加強(qiáng)對(duì)境外投資企業(yè)的管理，包括人員的選派、分配激勵(lì)機(jī)制、控制機(jī)制和考核機(jī)制等，在健全資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和監(jiān)管體系的同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)從事海外業(yè)務(wù)員工的工作積極性[12]。

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