◎中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院 劉效偉 劉谷均 桑國彪 韓曉坤

經(jīng)過數(shù)10年的發(fā)展，我國航天研究院大多已經(jīng)從建立初期的單一軍品經(jīng)營逐步轉(zhuǎn)型為軍民融合發(fā)展的新產(chǎn)業(yè)格局，而軍品業(yè)務(wù)也由單一型號研制向多型號并舉、研制與批產(chǎn)并重轉(zhuǎn)變，涉及的型號覆蓋了探索、預(yù)研、研制及批產(chǎn)多個(gè)階段，且各階段的管理特點(diǎn)迥異；同時(shí)，航天研究院內(nèi)部還存在工廠（企業(yè)單位）、研究所（事業(yè)單位）、控股公司等多種組織形態(tài)。因此，航天研究院已發(fā)展成為一個(gè)業(yè)務(wù)規(guī)模龐大，集多業(yè)務(wù)領(lǐng)域、多性質(zhì)單位為一體，帶有明顯集團(tuán)化特征的復(fù)雜組織。

如何適應(yīng)航天研究院由外延式擴(kuò)張向內(nèi)涵式增長的業(yè)務(wù)管理需求，強(qiáng)化總部與業(yè)務(wù)單位之間的母合效應(yīng)，建立以戰(zhàn)略為先導(dǎo)、基于管理價(jià)值創(chuàng)造和效率提升的集團(tuán)化管理模式，已成為當(dāng)前各航天研究院需要共同面對并著力解決的管理課題之一。

一、理論分析

根據(jù)企業(yè)發(fā)展理論，一般企業(yè)大多會(huì)經(jīng)歷從單體企業(yè)到企業(yè)集團(tuán)的演變過程。單體企業(yè)規(guī)模較小、業(yè)務(wù)單一，是企業(yè)組織發(fā)展的最初階段，通常采用直線職能制的組織管理模式；企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較大、業(yè)務(wù)多元，是企業(yè)發(fā)展的較高階段，通常采用事業(yè)部制或控股公司制等管理模式。

直線職能制是一種高度集權(quán)的管理體制，適用于業(yè)務(wù)規(guī)模相對較小的企業(yè)。該模式按職能劃分組織單位，由最高經(jīng)營者直接指揮各職能部門，在規(guī)劃制定、投融資項(xiàng)目、重要業(yè)務(wù)活動(dòng)以及資源配置方面實(shí)行集中統(tǒng)一管理，下屬單位的自主權(quán)力相對較小。

在直線職能制結(jié)構(gòu)中，按組織承擔(dān)的職責(zé)不同可分為兩大類：一類是直線單位，直接從事一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的研發(fā)、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)和生產(chǎn)；另一類是職能部門，擁有一定的管理職能，如計(jì)劃、質(zhì)量、人力、財(cái)務(wù)等部門。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，直線職能制將導(dǎo)致部門本位主義，協(xié)調(diào)難度增大，難以科學(xué)、準(zhǔn)確地規(guī)定職能職權(quán)范圍。由于利益多元，所屬單位容易引發(fā)利益沖突，整體戰(zhàn)略協(xié)同難度加大，公司高層管理人員陷于日常經(jīng)營事務(wù)，無法做好企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃等問題的產(chǎn)生。而這些問題也是在企業(yè)組織發(fā)展史上推動(dòng)直線職能制最終發(fā)展為事業(yè)部制的根本原因。

事業(yè)部制是一種分權(quán)式的管理體制，在集團(tuán)最高決策機(jī)構(gòu)下，按產(chǎn)品性質(zhì)、市場特點(diǎn)或顧客類別設(shè)立若干事業(yè)部或分支機(jī)構(gòu)，完整地負(fù)責(zé)某類產(chǎn)品、市場或顧客服務(wù)的相應(yīng)研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)，具有相當(dāng)大的經(jīng)營自主權(quán)力，對各自的財(cái)務(wù)結(jié)果和市場發(fā)展負(fù)責(zé)。

事業(yè)部制是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)多元化經(jīng)營發(fā)展需要而產(chǎn)生的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，其最大的優(yōu)點(diǎn)是將總部人員從日常操作活動(dòng)中分離出來，更專注于集團(tuán)戰(zhàn)略性管理工作。此外，事業(yè)部經(jīng)理比集團(tuán)總部高層管理人員更加接近和了解市場，能夠提高日常經(jīng)營決策的質(zhì)量和速度。對事業(yè)部的業(yè)績考核通常是以完成一定的產(chǎn)量和利潤作為指標(biāo)進(jìn)行的，這樣容易激發(fā)員工工作熱情和創(chuàng)新精神。由于同一事業(yè)部中的產(chǎn)品開發(fā)、采購、銷售等都是圍繞同一產(chǎn)品、同一地區(qū)或同一類顧客，所以容易加強(qiáng)部門間的合作與溝通。

控股公司制是一種相對松散、扁平的管理體制，公司總部下設(shè)若干子公司，公司總部以母公司身份對子公司進(jìn)行控股，承擔(dān)有限責(zé)任。公司總部也可設(shè)立一個(gè)小型的總辦事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)指導(dǎo)子公司的采購與銷售，但基本上不對成員企業(yè)的生產(chǎn)和技術(shù)開發(fā)進(jìn)行協(xié)調(diào)與評估，各成員企業(yè)都是獨(dú)立的法人，具有很大的決策空間。

二、成功案例簡介

波音、歐洲宇航防務(wù)集團(tuán)（EADS）、洛克希德·馬丁等國際一流宇航公司對于事業(yè)部制的集團(tuán)化管理模式實(shí)踐已久，并因大膽推行創(chuàng)新管理模式使其在各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得了巨大的成就。

波音公司采取了以事業(yè)部制為主，母子公司制相結(jié)合的組織體制。波音公司將與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等職能部門結(jié)合形成相對獨(dú)立的事業(yè)部，包括波音商用飛機(jī)集團(tuán)，防務(wù)、空間及安全集團(tuán)，波音金融公司，波音工程、運(yùn)營及技術(shù)集團(tuán)以及波音公共服務(wù)集團(tuán)五大業(yè)務(wù)集團(tuán)。波音公司還依據(jù)業(yè)務(wù)需要在子集團(tuán)下成立了二級經(jīng)營機(jī)構(gòu)，如防務(wù)、空間及安全集團(tuán)依據(jù)用戶類型設(shè)置了軍用飛機(jī)分部、全球服務(wù)與支持分部、網(wǎng)絡(luò)與安全系統(tǒng)分部以及“鬼怪”工作部。

EADS 公司主要由空中客車事業(yè)部、航空事業(yè)部、軍用運(yùn)輸機(jī)事業(yè)部、防務(wù)及安全系統(tǒng)事業(yè)部和航天事業(yè)部五大事業(yè)部以及EADS 北美公司、EADS 英國公司組成。

目前，洛馬公司按照核心業(yè)務(wù)設(shè)置了四大分部，分別是航空系統(tǒng)分部、電子系統(tǒng)分部、航天系統(tǒng)分部、信息系統(tǒng)與全球服務(wù)分部，此外還包括公司總部、財(cái)務(wù)公司、洛馬公司知識產(chǎn)權(quán)中心、洛馬英國公司和公共服務(wù)公司。

三、現(xiàn)行管理體制存在的問題

目前，我國部分航天研究院在軍品業(yè)務(wù)主體組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上主要由本部和所屬單位兩級構(gòu)成。本部設(shè)置規(guī)劃、市場、計(jì)劃、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、人力等職能管理部門；所屬單位按照研發(fā)、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、生產(chǎn)來劃分并配以相應(yīng)資源。其中，設(shè)計(jì)又按總體、分系統(tǒng)和單機(jī)單位劃分，高層管理者通過研究院本部的職能部門組織各所屬研究所、工廠集中統(tǒng)一開展各類軍品業(yè)務(wù)的科研生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)。從組織形態(tài)上看，對照企業(yè)組織發(fā)展相關(guān)理論，航天研究院的組織管理形態(tài)仍處于單體企業(yè)管理階段，這種管理模式已不能適應(yīng)當(dāng)前的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和面臨的發(fā)展形勢，主要存在以下幾個(gè)方面的問題。

1．組織內(nèi)部頂層戰(zhàn)略管理力度不足

目前，多數(shù)航天研究院已從單一企業(yè)向集團(tuán)化組織過渡，但內(nèi)部管理體系并未隨之調(diào)整，戰(zhàn)略規(guī)劃與運(yùn)營管理均由同一主體擔(dān)任，使得研究院本部職能部門將過多的精力投入到項(xiàng)目的具體運(yùn)營管理中，而對于整體戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)與實(shí)施、領(lǐng)域經(jīng)營及內(nèi)部資源配置機(jī)制建設(shè)等的關(guān)注度不夠。研究院本部的管理角色錯(cuò)位，管理手段缺位或越位，導(dǎo)致了戰(zhàn)略規(guī)劃短視、發(fā)展蓄勢不足、內(nèi)部資源協(xié)同力弱等問題的產(chǎn)生，不利于健康、持續(xù)、快速發(fā)展。

2．難以針對不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)實(shí)施差異化管理

目前，大部分航天研究院已發(fā)展成為一個(gè)業(yè)務(wù)多元化的組織。除了傳統(tǒng)軍品業(yè)務(wù)外，還大力開拓了新興的航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)及航天服務(wù)業(yè)務(wù)。在軍品業(yè)務(wù)領(lǐng)域，又細(xì)分為運(yùn)載、衛(wèi)星、防務(wù)等業(yè)務(wù)；在航天技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)域，根據(jù)各航天研究院的實(shí)際情況，又可細(xì)分為不同的業(yè)務(wù)板塊。除了軍民業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間存在較大差異外，屬于軍品業(yè)務(wù)領(lǐng)域的運(yùn)載、衛(wèi)星、防務(wù)等不同業(yè)務(wù)也有不同的特點(diǎn)，有些業(yè)務(wù)具有明顯的市場化特征，而有些業(yè)務(wù)的非市場化特征更為突出。然而，目前部分航天研究院除了對于民品業(yè)務(wù)大多采取參、控股公司管理，實(shí)行與軍品不同的管理模式外，對于各類不同特點(diǎn)的軍品業(yè)務(wù)仍沿用傳統(tǒng)的統(tǒng)一管理模式，即通過研究院本部這一統(tǒng)一管理平臺對不同軍品業(yè)務(wù)實(shí)施高度集權(quán)、統(tǒng)一經(jīng)營的無差異化管理，導(dǎo)致軍品業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理針對性和有效性不足。

3．高度集權(quán)管理制約了管理效率的提高

在現(xiàn)有管理模式下，航天研究院大部分業(yè)務(wù)的經(jīng)營決策和日常管理活動(dòng)都要由研究院本部集中統(tǒng)一開展，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，需要決策和管理的事項(xiàng)越來越多，無論是最高經(jīng)營決策者還是研究院本部業(yè)務(wù)管理部門都明顯地感覺精力難以有效分配，管理效率不高。然而，對于一些直接面向市場、參與市場競爭的業(yè)務(wù)來說，市場機(jī)會(huì)稍縱即逝，如果不能快速反應(yīng)并迅速?zèng)Q策，就可能失去市場機(jī)會(huì)。這就需要對航天研究院從事的各類業(yè)務(wù)進(jìn)行分析梳理，部分或全部實(shí)施分權(quán)管理，充分釋放管理效能。

四、構(gòu)建集團(tuán)化管理模式的思路

針對航天研究院的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，實(shí)施集團(tuán)化管理的基本思路是構(gòu)建適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的科研生產(chǎn)經(jīng)營管理體系，重新規(guī)劃兩級經(jīng)營主體，加大全要素項(xiàng)目管理推進(jìn)力度，打造關(guān)注戰(zhàn)略與關(guān)注運(yùn)營分開的、在頂層戰(zhàn)略指揮下的領(lǐng)域經(jīng)營與項(xiàng)目運(yùn)營兩級管理體制，著力提升管理效率和資源統(tǒng)籌能力。

1．完善組織架構(gòu)

一是按業(yè)務(wù)領(lǐng)域補(bǔ)充完善業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置。對于航天研究院從事的各大領(lǐng)域主營業(yè)務(wù)，可以根據(jù)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不同特點(diǎn)，按照業(yè)務(wù)領(lǐng)域設(shè)置相應(yīng)的事業(yè)部、子公司等不同的組織形式，作為各業(yè)務(wù)領(lǐng)域項(xiàng)目運(yùn)營的責(zé)任主體，從而明確各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營管理責(zé)任，促進(jìn)各領(lǐng)域戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也為有效實(shí)施對不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的差異化管理提供了組織平臺。

二是調(diào)整研究院本部定位及其管理職能。將研究院本部的定位調(diào)整為主要實(shí)施宏觀戰(zhàn)略管理和領(lǐng)域經(jīng)營。對于某一業(yè)務(wù)來說，與該業(yè)務(wù)經(jīng)營管理相關(guān)的市場、計(jì)劃、經(jīng)費(fèi)、質(zhì)量等本部管理職能可考慮下放至業(yè)務(wù)運(yùn)營層面，并整合納入二級經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)——事業(yè)部、子公司等組織內(nèi)，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全要素閉環(huán)管理，落實(shí)經(jīng)營責(zé)任，提升管理效率。

通過調(diào)整研究院本部的定位和職能，并補(bǔ)充完善業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，在軍品業(yè)務(wù)領(lǐng)域逐步形成以研究院本部戰(zhàn)略管理、事業(yè)部型號經(jīng)營、院屬單位提供產(chǎn)品和技術(shù)支撐的軍品經(jīng)營管理體制。

2．管控模式的劃分

根據(jù)研究院本部對業(yè)務(wù)單元的集分權(quán)程度不同，管控模式可分為運(yùn)營管控、戰(zhàn)略管控和財(cái)務(wù)管控。對于運(yùn)營管控型，研究院本部直接參與業(yè)務(wù)的日常經(jīng)營管理活動(dòng)；戰(zhàn)略管控型，研究院本部僅負(fù)責(zé)重大戰(zhàn)略經(jīng)營決策；財(cái)務(wù)管控型以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，研究院本部重點(diǎn)對財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)施監(jiān)控，不參與業(yè)務(wù)經(jīng)營管理活動(dòng)。選擇何種管控模式取決于多方面的因素影響，包括集分權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及管理要求、業(yè)務(wù)多元化和國際化程度、業(yè)務(wù)經(jīng)營重點(diǎn)、日常管理事務(wù)比例等。

根據(jù)航天研究院的一般業(yè)務(wù)特點(diǎn)來看，對于面向市場并完全參與市場競爭的航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)和航天服務(wù)業(yè)可以采取戰(zhàn)略或財(cái)務(wù)管控模式；對于市場化程度相對較高的軍品業(yè)務(wù)可采取戰(zhàn)略管控模式，通過下放經(jīng)營管理權(quán)力，提高業(yè)務(wù)的市場反應(yīng)速度和經(jīng)營管理效率；對于國家重大工程任務(wù)則可采取運(yùn)營管控模式，以強(qiáng)化管理力度，確保型號成功、任務(wù)完成。另外，對于存在其它投資活動(dòng)的航天研究院可以采取財(cái)務(wù)管控模式。

五、應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的問題

一是頂層謀劃各業(yè)務(wù)領(lǐng)域規(guī)劃。航天研究院各業(yè)務(wù)領(lǐng)域，特別是各軍品業(yè)務(wù)領(lǐng)域關(guān)聯(lián)度非常高。當(dāng)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域通過設(shè)置事業(yè)部等組織機(jī)構(gòu)明確經(jīng)營責(zé)任主體后，該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的規(guī)劃將由二級經(jīng)營機(jī)構(gòu)完成，為了確保研究院戰(zhàn)略管理的統(tǒng)一性，必須加強(qiáng)對子業(yè)務(wù)規(guī)劃模塊的統(tǒng)一管理，以確保各業(yè)務(wù)領(lǐng)域規(guī)劃協(xié)調(diào)匹配，避免重復(fù)或遺漏。

二是統(tǒng)籌協(xié)調(diào)好科研生產(chǎn)資源。目前，軍品科研生產(chǎn)所需的資源均分布在現(xiàn)有的總體部、研究所、工廠內(nèi)，這些資源大多是各軍品業(yè)務(wù)的共用資源，無法在每個(gè)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)（如事業(yè)部）內(nèi)為其配置所需的所有科研生產(chǎn)資源，因而有可能造成多個(gè)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)爭奪同一資源的情況。為避免這種情況的發(fā)生，需要研究采取一定的手段加強(qiáng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。

三是理順新設(shè)機(jī)構(gòu)與原有機(jī)構(gòu)的關(guān)系。從管理層級來看，事業(yè)部等新設(shè)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)介于研究院本部和所屬各單位之間，需要明確與研究院本部和所屬各單位的接口管理關(guān)系，建立相關(guān)業(yè)務(wù)流程。

六、構(gòu)建集團(tuán)化管理模式的實(shí)踐

2010年，某航天研究院依據(jù)“總體規(guī)劃、分步實(shí)施”的原則，邁出了探索與實(shí)踐集團(tuán)化管理模式的第一步——成立了某軍品事業(yè)部。該事業(yè)部的組建是在研究院頂層發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，針對某類軍品業(yè)務(wù)特有的完全自籌資金、自主開發(fā)、面向市場提供產(chǎn)品且競爭激烈的特點(diǎn)，大膽突破原軍品計(jì)劃體制下的高度集權(quán)式管理模式，設(shè)計(jì)并踐行的一種資源集約、管理高效、反應(yīng)快速的組織形態(tài)。

該事業(yè)部集中了相應(yīng)業(yè)務(wù)的管理和設(shè)計(jì)資源，其中納入的管理資源包括研究院本部市場、計(jì)劃、經(jīng)費(fèi)、質(zhì)量等相關(guān)部門管理人員以及型號辦公室；設(shè)計(jì)資源則將原總體部的相應(yīng)總體室按比例納入，使得事業(yè)部具備了從市場開發(fā)、總體設(shè)計(jì)、科研生產(chǎn)組織到售后服務(wù)全壽命周期的管理職能，并能代表研究院從事該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營管理活動(dòng)。該事業(yè)部組建后實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)日常經(jīng)營管理活動(dòng)在事業(yè)部內(nèi)的閉環(huán)，研究院本部主要負(fù)責(zé)重大經(jīng)營決策，逐步實(shí)現(xiàn)了研究院本部對業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略管控，縮短了業(yè)務(wù)經(jīng)營管理鏈條，有利于提升市場反應(yīng)速度和管理效率。

集團(tuán)化管理是一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然要求，也是國際一流宇航公司目前普遍采用的管理模式。航天研究院構(gòu)建集團(tuán)化管理模式是適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)營規(guī)?；?、業(yè)務(wù)多元化、管理復(fù)雜化等形勢，實(shí)施科學(xué)管理的一種有益探索，并通過初步實(shí)踐積累了一些成功經(jīng)驗(yàn)。相信通過持續(xù)的探索與實(shí)踐，隨著航天研究院集團(tuán)化管理模式的全面建立，各航天研究院將會(huì)實(shí)現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型升級，更好地支撐和推動(dòng)航天事業(yè)的發(fā)展。?