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        中小銀行客戶的“粘性”服務金融模式

        2012-01-17 08:04:42張克祥
        銀行家 2012年11期
        關鍵詞:粘性戰(zhàn)略銀行

        張克祥

        對我國銀行業(yè)發(fā)展而言,整個國家層面上的金融體制正在不斷優(yōu)化和完善,這將從根本上改善我國金融行業(yè)的生存土壤,提升包括銀行在內(nèi)的金融機構(gòu)的國際競爭力。但應該看到的是,這將是一個長期的過程,短期內(nèi)并不能有效提升銀行實力。因此,基于微觀的銀行個體自身的業(yè)務發(fā)展模式和服務意識的提升成為促進我國銀行業(yè)克服外部苦難,持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的關鍵因素。筆者通過長期工作經(jīng)驗的積累和對國際優(yōu)秀同業(yè)做法的思考,提出符合我國中小銀行發(fā)展特點的客戶“粘性”服務金融模式,期望為我國銀行業(yè)發(fā)展模式做出有利的探索。

        基于客戶“粘性”服務的金融模式:定義及內(nèi)涵

        由于中國的傳統(tǒng)文化,關系和人情往往能夠在契約制度約束之外起到重要的作用。因此在銀行產(chǎn)品趨同的市場環(huán)境下,銀行業(yè)市場的競爭焦點多是對客戶資源的競爭,亦或是對客戶關系強弱的比較。然而無論是從理論上還是實踐中都已證明,僅僅依靠客戶經(jīng)理的個人關系進行客戶營銷是無法形成銀行長期競爭力的。能夠真正的將客戶“粘性”的金融模式,是基于銀行“關系+能力”雙線拓展的服務理念,即以關系為敲門磚進入企業(yè)的合作名單,而后憑借自身的服務能力進行競爭,通過綜合金融服務能力來贏得客戶的青睞,以更好的將客戶“粘住”。這樣的能力,既包括金融產(chǎn)品的設計、業(yè)務服務的水平,也包括銀行自身系統(tǒng)的投入和中后臺的資源支撐。

        在此基礎上,延伸出兩個概念,即所希望“粘住”的客戶應該如何選擇,以及應該如何去在“關系+能力”的稟賦下產(chǎn)生這種“粘性”。下面將從這兩個方面去進一步闡述客戶“粘性”服務金融模式的內(nèi)涵。

        中小銀行的客戶定位

        相對于大型國有銀行,中小銀行存在網(wǎng)點少、名氣小、內(nèi)部資源有限的天然劣勢,其在發(fā)展過程中不可能什么都做,只能采取“邊角戰(zhàn)略”、“步步為營”,選準時機實施藍海戰(zhàn)略。因此,在把握金融市場發(fā)展趨勢、正視該行產(chǎn)品體系和服務能力優(yōu)劣勢的基礎上正確選擇客戶定位,是中小銀行提供客戶“粘性”金融服務的首要前提。

        根據(jù)科特勒的營銷理論,目前銀行和客戶之間的關系多為特定業(yè)務集中型。即銀行把經(jīng)營資源集中于自身拿手的業(yè)務及產(chǎn)品經(jīng)營上,以充分增加邊際收益,通過形成特定部門及業(yè)務的集中發(fā)展,求得在成本較低的情況下取得較高的收益。然而,由于各家銀行都將公司銀行業(yè)務,特別是對大型客戶的營銷作為自身業(yè)務發(fā)展的重點,中小銀行在通過公司銀行業(yè)務實現(xiàn)規(guī)模快速擴張時需要根據(jù)自身的資源稟賦、發(fā)展優(yōu)勢和產(chǎn)品特性,突出重點,形成核心產(chǎn)品、核心服務,通過資源性客戶經(jīng)理的渠道遴選適合自己的戰(zhàn)略性大客戶,避免和大行的直接競爭。與此同時,完全投身入大客戶的關系營銷,置身紅海并不能支撐中小銀行的持久發(fā)展。在早期的上規(guī)模階段后更需要以新興市場的潛在客戶為中心,以特色市場為導向,根據(jù)不同客戶類型,開展差異化營銷,深化客戶合作關系,建立穩(wěn)定的基礎客戶群。

        “粘性”服務金融模式體系建構(gòu)要素

        銀行客戶關系管理包含兩個方面,一是客戶服務管理,既是對原有客戶提供針對性服務和客戶關系維護管理,鞏固客戶。二是客戶營銷管理,既是通過各種積極有效的手段主動去營銷客戶,開拓市場。因此,中小銀行在清晰的客戶定位基礎上應從兩個維度實現(xiàn)客戶“粘性”服務的模式建構(gòu):先以戰(zhàn)略客戶為營銷切入點,提升自身在金融市場的份額和影響力,求生存;而后,通過對所在地金融市場的深度挖掘和分析,開展適合銀行定位的特色業(yè)務,謀求發(fā)展。

        大力推行戰(zhàn)略客戶“1+N”金融服務。中小銀行應對戰(zhàn)略客戶實行“1+N”金融服務,即基于客戶的戰(zhàn)略性金融需求,專門配置包括客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、風險經(jīng)理、投行經(jīng)理、法律顧問等在內(nèi)的專業(yè)支持團隊。與此同時,還為戰(zhàn)略客戶整合分行內(nèi)部各項資源,如通過整合業(yè)務流程的審批環(huán)節(jié)提升服務效率、通過網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機銀行和自助機具構(gòu)成的電子化服務體系加強客戶體驗,通過考核機制推廣各產(chǎn)品及各條線的交叉營銷提高戰(zhàn)略客戶的綜合收益,圍繞戰(zhàn)略客戶引進關系型人才等,進而不斷深化客戶關系。同時,由于自身實力有限的局限性,中小銀行還應不斷加強和其他互補性金融機構(gòu)的合作,利用外部資源提供自身無法提供或尚不能提供的金融產(chǎn)品和設計方案,全方位的滿足戰(zhàn)略客戶的絕大部分金融需求。

        由此,中小銀行可通過內(nèi)外部資源的整合利用,形成針對不同戰(zhàn)略級客戶實施差別化的產(chǎn)品設計、批量銷售、風險控制和內(nèi)部系統(tǒng)支持,通過為其提供特色產(chǎn)品和全方位的優(yōu)質(zhì)金融服務,逐步增加合作份額和客戶“粘性”,成為戰(zhàn)略客戶的意愿合作銀行,實現(xiàn)其為戰(zhàn)略客戶提供綜合金融服務的金融服務中介定位。

        穩(wěn)健實施特色業(yè)務市場拓展。在做深做透現(xiàn)有戰(zhàn)略客戶的同時,中小銀行還應通過分析經(jīng)濟發(fā)展的新趨勢、新特點,離開業(yè)已飽和的傳統(tǒng)行業(yè)和產(chǎn)品,發(fā)現(xiàn)并逐步開拓新的金融市場。

        在傳統(tǒng)行業(yè)中,相對于國有銀行網(wǎng)點多、聲譽高且大多數(shù)客戶存在合作慣性的特點,中小銀行毫無競爭優(yōu)勢,更需要以新的尚待挖掘的新細分市場作為發(fā)揮比較優(yōu)勢的主戰(zhàn)場。其中小企業(yè)銀行業(yè)務則是未來一段時間內(nèi)最為重要的特色業(yè)務領域。隨著我國金融市場的發(fā)展,大客戶直接渠道和議價能力的不斷提升,發(fā)展小企業(yè)業(yè)務已不僅僅是響應國家政策的號召,而是銀行適應市場變化、調(diào)整機構(gòu)、增加競爭力、實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展的內(nèi)生戰(zhàn)略選擇。同時,隨著我國文化體制改革的不斷深入和人民群眾對精神文化類產(chǎn)品需求的不斷增加,我國文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速,文化旅游、文化體育休閑、動漫網(wǎng)游、設計創(chuàng)意等新興行業(yè)潛力巨大、前景廣闊,并已在北京、上海、杭州等地形成了具有特色的文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)和規(guī)模日益擴大的產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟。由于我國資源和環(huán)境對經(jīng)濟發(fā)展的約束加劇,無論是從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的要求,還是維持經(jīng)濟快速增長的需要,文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)都將是我國未來經(jīng)濟發(fā)展的重要支持行業(yè)之一。除此之外,隨著“十二五”國家戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃的陸續(xù)出臺,高新科技企業(yè)所對應的科技金融也將是市場規(guī)模潛力巨大的細分市場。

        在政策支持力度不斷加大、產(chǎn)業(yè)融合趨勢不斷凸顯的大好機遇下,小企業(yè)金融業(yè)務、文化創(chuàng)新金融業(yè)務以及科技金融等諸多領域?qū)⒊蔀殂y行業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級,保持高速發(fā)展的重要領域。同時,由于在這些領域大多數(shù)銀行都只是處于業(yè)務的起步階段,相互之間的差距不大,因此中小銀行應把握這一縮小和大行差距的關鍵時機,利用自身比較優(yōu)勢有計劃有針對性的穩(wěn)步提高在相關行業(yè)的金融市場占有率,成為大客戶業(yè)務之外的重要利潤增長點和未來發(fā)展方向。這也需要中小銀行不斷豐富公司業(yè)務產(chǎn)品,打造特色商業(yè)模式,從以傳統(tǒng)產(chǎn)品為主的產(chǎn)品體系向特定行業(yè)產(chǎn)品、個性化方案、特色商業(yè)模式相結(jié)合的產(chǎn)品體系轉(zhuǎn)變,最終提高為實體經(jīng)濟服務的能力。

        中小銀行客戶“粘性”金融服務模式的推進路徑

        以戰(zhàn)略客戶為核心,建立立體式營銷推動服務體系

        要達到全面滿足客戶需求,增強客戶認可度,快速及時的反應速度是業(yè)務開展的關鍵。為此,銀行應逐步構(gòu)建立體式的營銷體系,通過多層面的聯(lián)動營銷組織,建立跨部門、跨機構(gòu)橫向聯(lián)動與總、分、支行縱向聯(lián)動營銷機制。具體措施上,中小銀行可在分行甚至總行層面以公司銀行部、計劃財務部、風險管理部等部門為核心組建全行層面的業(yè)務協(xié)調(diào)小組,整合行內(nèi)外資源,對外積極爭取監(jiān)管部門的支持,對內(nèi)實際解決市場部門營銷過程中遇到的問題。同時為發(fā)揮中小銀行靈活的管理優(yōu)勢,可在分行層面建立起定期召開條線推動會、重點項目分析會、行長聯(lián)系辦公會、季度分析會、月度工作會等的會議制度,通過從客戶經(jīng)理到分行行長的多層級營銷推動,完善條線功能,建立立體式營銷推動服務體系建設。

        依托有效戰(zhàn)略合作伙伴,提升戰(zhàn)略客戶綜合服務能力

        目前我國金融業(yè)仍實行較為嚴格的分業(yè)經(jīng)營制度,銀行為客戶提供綜合服務所能設計的的金融產(chǎn)品在廣度和深度上都受到了限制。特別是中小銀行,大多面臨著大客戶需求多與銀行資本小、信貸規(guī)模少的矛盾和挑戰(zhàn),急需走出一條既能全方面滿足客戶金融需求,提高客戶對該行依賴度,又能節(jié)約資本和貸款,避免客觀因素對該行發(fā)展制約的道路。

        此目標的實現(xiàn),可基于有效戰(zhàn)略合作伙伴的多元化資產(chǎn)經(jīng)營這一商業(yè)模式的開展。該模式關鍵在于以目標行為核心,以客戶需求為出發(fā)點,通過多方位的和證券公司、保險公司、金融租賃公司、互補性銀行等金融機構(gòu)的合作,為重點客戶提供多元化的金融產(chǎn)品,實現(xiàn)一站式服務。該模式一方面能夠通過合作增強中小銀行業(yè)務拓展能力,擴大中小銀行業(yè)務規(guī)模和收益,另一方面通過個性化設計的綜合金融服務解決方案維護和鞏固客戶關系,增加客戶的粘性。

        規(guī)劃先行,穩(wěn)健推進特色業(yè)務發(fā)展及專業(yè)能力建設

        脫離現(xiàn)有的銀行業(yè)拼規(guī)模比關系的同質(zhì)化競爭,需要通過專業(yè)化的服務形成競爭對手難以模仿的核心競爭力。這樣的專業(yè)化能力,立足于中小銀行對特色業(yè)務的發(fā)展,扎根于結(jié)合銀行比較優(yōu)勢的細分市場深耕,進而培養(yǎng)出優(yōu)秀的專業(yè)化團隊,最終形成以“貼近市場,方便客戶”原則建立的各類特色機構(gòu)布局。

        由粗到細,從戰(zhàn)略客戶依存到整體重點行業(yè)開發(fā)。面對目前銀行業(yè)激烈的市場競爭,同質(zhì)化嚴重的金融產(chǎn)品,中小銀行需要以差異化經(jīng)營實現(xiàn)藍海戰(zhàn)略,逐漸改變現(xiàn)在被動接受客戶,涉及行業(yè)零散的局面。各家行應通過梳理現(xiàn)有客戶分布特點,重點深入研究該行基礎條件好、發(fā)展前景廣、市場規(guī)模大的新興產(chǎn)業(yè)、重點產(chǎn)業(yè),成片開發(fā)基礎客戶群。由此實現(xiàn)從依托關系的重點客戶依存到熟悉的重點行業(yè)整體開發(fā)和營銷,從以分散營銷、關系營銷為主的營銷模式向以系統(tǒng)營銷、品牌營銷為主的營銷模式轉(zhuǎn)變。目前,我國各家銀行應慢慢認識到行業(yè)群體開發(fā)的重要性,并紛紛以民生銀行事業(yè)部制為標桿,結(jié)合自身發(fā)展特點有計劃地對特定領域的客戶群體營銷和開發(fā),并相續(xù)取得較好的成績。

        由細轉(zhuǎn)精,從人脈關系管理到專業(yè)化團隊建設。隨著銀行業(yè)務規(guī)模的擴大、涉及行業(yè)的增加以及服務產(chǎn)品種類的擴充,原有的單一業(yè)務部門或個人已經(jīng)難以對產(chǎn)品體系中的各類產(chǎn)品線都足夠地熟悉和了解,也難以滿足重要客戶的個性化需求。因此,“粘性”服務必然需要銀行在內(nèi)部設置上實現(xiàn)專業(yè)化的營銷和管理,將原來各部門對產(chǎn)品普遍意義上的管理細化,落實到具體的特定行業(yè)或產(chǎn)品層面,對其進行持續(xù)的、嚴格的、密切的管理和關注。具體的操作方式可以為在某項重要產(chǎn)品,或者某個重要行業(yè)的業(yè)務規(guī)模達到一定程度時,組建專業(yè)的服務團隊,以事業(yè)部模式或者矩陣管理形式實現(xiàn)專業(yè)的營銷團隊和專門的中后臺支持(如風險管理、授信評審、貸后監(jiān)管等)。這既是戰(zhàn)略客戶“1+N”服務理念的具體化落實,也是銀行脫離同質(zhì)化產(chǎn)品競爭,提供差異化優(yōu)質(zhì)服務,獲取客戶“粘性”的重要實現(xiàn)方式。

        由散到專,從趨同網(wǎng)點設立到特色機構(gòu)機構(gòu)布局。我國經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)銀行往往喜歡扎堆,機構(gòu)布局上也存在著嚴重的同質(zhì)化現(xiàn)象。特別是在省會城市的重要商圈區(qū)域,形成了大量“寫字樓銀行”,進一步加劇了銀行間的惡性競爭。因此對于中小銀行而言,其分支機構(gòu)的開設要充分考慮圍繞特色業(yè)務布局,發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢,避免簡單的往經(jīng)濟發(fā)達區(qū)域扎堆的盲目誤區(qū),建立貼近“藍?!睒I(yè)務的特色支行。要嚴格按照當?shù)亟?jīng)濟區(qū)域特征劃分進行設立,既要避免直接和大行產(chǎn)生正面競爭,又要避免不同區(qū)域網(wǎng)點輻射范圍的大面積重疊。這需要找到經(jīng)濟績效和戰(zhàn)略績效、分行發(fā)展和總行要求之間的平衡,既不盲目擴張,也不要陷入舉棋不定、維持現(xiàn)狀的保守策略之中。具體可以通過以重點行業(yè)、重點客戶群體、重點業(yè)務為切入點,在對區(qū)域市場及目標客戶進行充分研究與分析的基礎上選擇合適的目標客戶群體加以網(wǎng)點布局,走扎根區(qū)域經(jīng)濟、服務當?shù)乜蛻?、專業(yè)化客戶營銷和管理、培育和壯大基礎客戶群的持續(xù)發(fā)展道路。

        (作者單位:浙商銀行北京分行)

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