圖/新華社

剛剛跨入2012年，中國企業(yè)“大象級”海外并購的新聞接踵而至：三一重工3.24億歐元收購德國普茨邁斯特，廣西柳工斥資3.35億元人民幣并購東歐最大的波蘭工程機械企業(yè)HSW的工程機械事業(yè)部，山東重工3.74億歐元獲得全球豪華游艇巨頭意大利法拉帝集團75%的控股權(quán)，國家電網(wǎng)以3.87億歐元收購葡萄牙電力21.35%股份……

“大象級”收購儼然使中國企業(yè)海外并購進入3.0時代。普華永道近日發(fā)布報告指出，2011年，中國企業(yè)并購交易數(shù)額創(chuàng)歷史新高。2011年，中國企業(yè)的海外并購交易數(shù)量達到創(chuàng)紀錄的207宗，同比增長10%，交易總金額達到429億美元，同比增長12%。相較于2010年的12宗，2011年中國企業(yè)共披露了16宗交易金額大于10億美元的“大象級”海外并購交易，其中包含了14宗資源和能源領(lǐng)域交易。

有專家指出，2008年以后的海外并購普遍比2008年之前要多，無論是單個并購的規(guī)模，還是總體數(shù)額都在增加。金融危機是外因，國內(nèi)企業(yè)的壯大是內(nèi)因。

在為中國企業(yè)“走出去”歡呼的同時，也應該看到，海外并購并非一帆風順。在中國企業(yè)海外并購中不乏夭折或流產(chǎn)的案例。自身國際化管理經(jīng)驗的缺失、人才短板等眾多內(nèi)傷則是其中重要原因。此外，文化整合也是并購最大挑戰(zhàn)。

對于逐漸壯大的中國企業(yè)來講，并購所需的巨額資金或許已經(jīng)不是一個主要問題，但并不是有錢便可擺平一切。交易成功僅僅是個開始，留給并購雙方的還有漫長的磨合過程。TCL收購法國湯姆遜、上汽集團收購韓國雙龍都是前車之鑒。

國資委主任王勇就多次提醒中央企業(yè)，實施“走出去”戰(zhàn)略，必須立足企業(yè)發(fā)展實際，防止“為了國際化而國際化”，防止嘩眾取寵搞“洋躍進”。國務院發(fā)展研究中心產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟研究部部長馮飛也表示，“切不可一味貪圖價格便宜或圖一時之名而盲目開疆擴土”。

1.0

海外并購1.0年代：懵懂起步

標志性事件：2001年11月中國入世

特征：以石化、冶金等資源類型的大型國企為代表低調(diào)嘗試

2001年11月10日，中國敲開了入世的大門，加入到全球經(jīng)濟一體化的游戲中來。

2001年12月6日，中國航油成功在新加坡主板上市，被中國企業(yè)捧為“走出去”戰(zhàn)略棋盤上的過河尖兵；

2002年7月31日，中航油以約1億新元收購到西班牙CLH公司5%的股權(quán)；截至2007年1月24日出售該股權(quán)時，中航油共獲得現(xiàn)值約4億新元的收益。

2.0

海外并購2.0年代：謹慎試水

標志性事件：2004年12月聯(lián)想收購IBM

特征：央企出擊的同時，走在前端的民企也謹慎試水

2004年12月8日，聯(lián)想集團對外宣布了收購IBM全球PC業(yè)務的事宜。

2004年，TCL并購法國湯姆遜公司彩電業(yè)務，還閃電般地并購了法國阿爾卡特的移動電話業(yè)務。然而，這次并購并沒有給TCL帶來拓展歐美市場的機遇，反而背上了沉重的包袱。TCL集團在2005年、2006年連續(xù)虧損兩年，戴上了*ST的帽子。

3.0

海外并購3.0年代：躍躍欲試

標志性事件：2009年12月吉利收購沃爾沃

特征：百花齊放的時代，既有央企繼續(xù)開拓海外油氣、礦石等資源類市場，也有民企借機進軍全球市場

在吉利之前，國內(nèi)車企的海外并購并不順利———2004年10月上海汽車曾斥資5900億韓元收購雙龍汽車48.92%股權(quán)（后增持至51.3%），但收購之后不久，上汽就陷入了雙龍無休止的罷工風波中，多次努力未果，上汽只好徹底放棄雙龍，兩者不歡而散。

如果說李書福的魄力引領(lǐng)了吉利收購的成功，那么三一的成功更多地來自梁穩(wěn)根的“誠信”———三一重工3.24億歐元收購德國普茨邁斯特。2012年1月21日，雙方最終在德國法蘭克福簽署了協(xié)議，只用了半個月時間，業(yè)界評論這是宗“閃電并購”。