◎周政華

寧高寧：再造中糧

◎周政華

出任中糧董事長(zhǎng)的第六年，寧高寧把抽了35年的煙給戒了。

“因?yàn)檫@幾年來我覺得吸煙越來越不合潮流，被人歧視，惹人討厭。”寧高寧是一個(gè)緊跟時(shí)代的人，從18歲高中畢業(yè)，到后來下鄉(xiāng)插隊(duì)、征兵入伍、考大學(xué)、出國(guó)讀MBA，在人生的每一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)上，他的履歷都與時(shí)代的節(jié)拍嚴(yán)絲合縫。

2004年12月28日，46歲的寧高寧“空降”中糧集團(tuán)時(shí)，他的任務(wù)之一就是給這家老牌國(guó)企擰緊發(fā)條，跟上全球化的節(jié)奏。此時(shí)，中糧剛剛完成從單一外貿(mào)企業(yè)的蛻變轉(zhuǎn)型，但經(jīng)營(yíng)范圍仍顯龐雜，涉足的行業(yè)多達(dá)18個(gè)。

“如果滿分是100分，我給自己打70分，比及格好一點(diǎn)吧?！睂幐邔幗邮懿稍L時(shí)如此評(píng)價(jià)他過去七年的工作。

從2005年開始，中糧步入了寧高寧時(shí)代。他先是提出了“全產(chǎn)業(yè)鏈”和“有限相關(guān)多元化”的思路，為中糧從龐雜的業(yè)務(wù)叢林中開辟出一條捷徑，而后又通過在國(guó)內(nèi)外資本市場(chǎng)上展開一系列的產(chǎn)業(yè)整合和重組并購(gòu)，再造了一個(gè)新中糧。

此時(shí)的中糧，已經(jīng)超越了人們對(duì)于一家糧油企業(yè)的想象。

多元化與產(chǎn)業(yè)鏈

剛到中糧時(shí)，寧高寧給自己列了108道思考題，這都是中糧轉(zhuǎn)型要邁過去的坎兒。

杰克·韋爾奇和李嘉誠(chéng)是寧高寧尊重的企業(yè)家，他們分別管理著美國(guó)通用公司和香港和記黃埔集團(tuán)，這兩家世界500強(qiáng)公司涉足的產(chǎn)業(yè)比中糧還要多，卻經(jīng)營(yíng)靈活、盈利頗豐。

寧高寧希望中糧也能成為這樣的企業(yè)。

最初的改變是從一些形式上開始的。2005年初，出版了12年的《今日中糧報(bào)》改版為《企業(yè)忠良》雜志；中糧一年一度的“中層干部會(huì)”也更名為不那么機(jī)關(guān)味兒的“中糧經(jīng)理人年會(huì)”；員工們也不止一次聽到寧高寧說“中糧的

未來一定是從經(jīng)理人開始”。

1987年，寧高寧從美國(guó)匹茲堡大學(xué)學(xué)成回國(guó)后，就到了香港，加入中資背景的華潤(rùn)公司，此后17年，他就一直在那里工作。直來直去的行事方式，或許是性格使然，但日后看來，與很多國(guó)企高管相比，寧高寧市場(chǎng)導(dǎo)向的企業(yè)管理理念與這段香港經(jīng)歷不無關(guān)系。

在中糧，寧高寧的一天經(jīng)常是這樣度過的：上午參加一個(gè)賣飼料的會(huì)議，下午又轉(zhuǎn)到了一個(gè)巧克力產(chǎn)品的會(huì)議，兩種產(chǎn)品的客戶完全是不一樣的，“思維經(jīng)常要換來換去，很辛苦?！睂幐邔幷f。

然而，時(shí)間對(duì)于一個(gè)企業(yè)家來說，還不是最強(qiáng)大的敵人。初到中糧，寧高寧所面臨的是一個(gè)僵化的國(guó)企體制，因此，僅僅通過辦內(nèi)刊、改會(huì)名的辦法向員工灌輸職業(yè)經(jīng)理人的精神還是不夠的，更重要的改革還在后頭。

“糧食進(jìn)出口專營(yíng)時(shí)代，中糧在某種程度是壟斷企業(yè)，這些情況現(xiàn)在都轉(zhuǎn)變了，從中糧自身來講，必須在體制上，從一個(gè)老的國(guó)企，逐漸轉(zhuǎn)變成相對(duì)市場(chǎng)化的企業(yè)?！痹趯幐邔幙磥恚屑Z同時(shí)需要面對(duì)體制和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型多方面的問題。

2006年，在中糧更換新標(biāo)志的發(fā)布會(huì)上，寧高寧感嘆，過去中糧業(yè)務(wù)太龐雜、涉及的范圍太廣，以至于很多人花很長(zhǎng)時(shí)間也搞不懂我們究竟是一家什么樣的企業(yè)。這也正是寧高寧初到中糧所開列的108個(gè)思考題的核心：如何將現(xiàn)有18個(gè)產(chǎn)業(yè)有效地整合在一起？

有關(guān)寧高寧是如何想到產(chǎn)業(yè)鏈這個(gè)思路，坊間流傳著有多個(gè)版本。傳播最廣的一種說法是：一天，他坐在辦公室里，看到墻邊一圈長(zhǎng)長(zhǎng)的沙發(fā)，靈感浮現(xiàn)了：為什么不把公司現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)，按照一定的邏輯重新排列組合呢？

在2005年2月召開的經(jīng)理人年會(huì)上，寧高寧作了“戰(zhàn)略主導(dǎo)、使命之旅”的主題報(bào)告，對(duì)中糧的企業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式進(jìn)行了系統(tǒng)闡述，提出了“新中糧”計(jì)劃。第二年，中糧又把30多個(gè)業(yè)務(wù)單元向中糧糧油、中國(guó)食品、金融事業(yè)部等九大板塊集中。

競(jìng)爭(zhēng)中存活下來的行業(yè)，隨之成了中糧廣告上的主角。從2008年開始，在北京的地鐵里、在報(bào)紙雜志的中糧的廣告頁面上，從帶著泥土的小麥、晶瑩的大米到食用油、葡萄酒、巧克力，十幾種商品闖入了消費(fèi)者眼球，而串起它們的是“全產(chǎn)業(yè)鏈”四個(gè)字。

2009年4月，當(dāng)國(guó)資委正式批準(zhǔn)中糧集團(tuán)調(diào)整主業(yè)范圍時(shí)，中糧的產(chǎn)業(yè)調(diào)整其實(shí)已經(jīng)大致完成。

產(chǎn)業(yè)整合的訣竅

從華潤(rùn)到中糧，寧高寧一直都給企業(yè)內(nèi)刊寫文章，同時(shí)他還給一些雜志寫專欄。很多企業(yè)老板都喜歡看他的文章，也從中讀出了中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”的打造秘訣：以金融撬動(dòng)產(chǎn)業(yè)整合。

從2005年至今，寧高寧出掌中糧的七年后，中糧集團(tuán)控股的上市公司一共增加了七家，一個(gè)橫跨大陸和香港資本市場(chǎng)的“中糧帝國(guó)”亦浮出水面。

寧高寧最初展現(xiàn)他在資本市場(chǎng)上的長(zhǎng)袖善舞是在2005年11月，當(dāng)時(shí)中糧受讓在深圳交易所上市的寶恒股份，成為該公司第一大股東，半年后，這家公司更名為中糧地產(chǎn)，變身中糧的核心主業(yè)之一。2006年，中糧同樣以受讓股份的方式，成為豐原生化的第一大股東，從而又為其另一大業(yè)務(wù)板塊——食品加工贏得了一個(gè)融資平臺(tái)。

中糧自有業(yè)務(wù)也是通過股份制改造、上市的方式做大做強(qiáng)。在2009年11月16日，中糧集團(tuán)旗下的中糧包裝控股有限公司，登陸香港聯(lián)合交易所主板正式掛牌交易。這一舉措被認(rèn)為是進(jìn)一步鞏固了中糧在金屬包裝業(yè)的老大位置。

七年來，寧高寧一直以“加減法”調(diào)整著中糧主業(yè)。關(guān)于未來，“中糧希望能在傳統(tǒng)的糧油食品行業(yè)里面做出一些新的產(chǎn)品和新的品牌，也就是說在傳統(tǒng)行業(yè)里面去提升現(xiàn)有產(chǎn)品，開創(chuàng)新的商業(yè)模式、新的品牌，這都是一個(gè)創(chuàng)新的過程。”寧高寧說,“中糧未來的創(chuàng)新，應(yīng)該以營(yíng)養(yǎng)健康為導(dǎo)向，生產(chǎn)出超出對(duì)生命力有影響的新產(chǎn)品?！?/p>

摘自《中國(guó)新聞周刊》2011.12.28