韓建成，符衛(wèi)平，曹 輝，楊擁軍，韓 瑋

（中國石油天然氣集團(tuán)公司長慶油田分公司建設(shè)工程處，陜西西安 710086）

施工企業(yè)多體系運(yùn)行環(huán)境下的清單式管理

韓建成，符衛(wèi)平，曹 輝，楊擁軍，韓 瑋

（中國石油天然氣集團(tuán)公司長慶油田分公司建設(shè)工程處，陜西西安 710086）

結(jié)合長慶油田建設(shè)工程處連續(xù)三年在多體系運(yùn)行環(huán)境下實(shí)施清單式管理的創(chuàng)新實(shí)踐，從清單式管理的背景、思路、主要做法及基礎(chǔ)管理工作取得的成果等方面進(jìn)行了系統(tǒng)的總結(jié)，實(shí)踐證明，這一管理方法科學(xué)、先進(jìn)、有效，為施工企業(yè)如何在多體系運(yùn)行環(huán)境下夯實(shí)基礎(chǔ)工作提供了有益的借鑒。

施工企業(yè)；多種管理體系；項(xiàng)目管理；清單式管理

0 引言

隨著國家對施工行業(yè)管理的逐漸規(guī)范，多種管理體系陸續(xù)推廣并應(yīng)用于施工企業(yè)和施工項(xiàng)目管理中，成為強(qiáng)制性要求。主要的管理體系有HSE管理體系、質(zhì)量管理體系、鍋爐與壓力容器安裝質(zhì)保體系、壓力管道安裝質(zhì)保體系、壓力容器制造質(zhì)保體系、量值溯源體系、焊工培訓(xùn)管理體系、內(nèi)控管理體系、標(biāo)準(zhǔn)化管理體系、ERP管理體系等。由于各專業(yè)管理的特點(diǎn)不同、側(cè)重點(diǎn)迥異，體系線路縱橫交錯(cuò)，而基層人員工作的重點(diǎn)在現(xiàn)場，很難掌握眾多的管理體系，搞基礎(chǔ)管理工作心有余而力不足。為此，長慶油田分公司建設(shè)工程處 （以下簡稱長慶建工）結(jié)合自身特點(diǎn)，持續(xù)創(chuàng)新基礎(chǔ)工作方法，找出各種管理體系的規(guī)律性和共同點(diǎn)，梳理各體系的要素，并簡潔、直觀地展現(xiàn)給業(yè)務(wù)人員，即推行清單式管理，有力地促進(jìn)了施工項(xiàng)目管理的科學(xué)化、規(guī)范化，取得了顯著的管理效果。

1 實(shí)施清單式管理的背景

長慶建工在大規(guī)模的油氣田建設(shè)、高風(fēng)險(xiǎn)的油氣田維修搶險(xiǎn)施工中，通過多個(gè)體系健康運(yùn)行，提高項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化水平，是安全、高效完成建設(shè)任務(wù)的關(guān)鍵所在。而多種體系運(yùn)行過程中又存在一些問題，主要表現(xiàn)為以下幾方面：

（1）體系程序眾多，工作交叉重復(fù)。一個(gè)體系一套手冊、程序和文件，一項(xiàng)工作在不同體系運(yùn)行中有不同或相似的標(biāo)準(zhǔn)和要求，管理的側(cè)重點(diǎn)和記錄表格也不一樣，在一定程度上造成了基層管理人員工作任務(wù)繁重，無所適從。

（2）組織機(jī)構(gòu)不一，管理方式難以標(biāo)準(zhǔn)化。由于沒有統(tǒng)一的項(xiàng)目管理組織模式，各項(xiàng)目機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配置隨意，造成職責(zé)難以細(xì)化、工作界面不清，項(xiàng)目管理流程各異。各體系管理機(jī)構(gòu)和職責(zé)銜接不暢，使管理很難達(dá)到應(yīng)有的效果。

（3）執(zhí)行多種標(biāo)準(zhǔn)，容易造成混淆。在多體系運(yùn)行環(huán)境下，一個(gè)崗位要執(zhí)行多個(gè)體系標(biāo)準(zhǔn)，不掌握本崗位所運(yùn)行的全部體系標(biāo)準(zhǔn)、制度、程序，就不可能做好工作。特別是新入廠的大學(xué)畢業(yè)生，工作經(jīng)驗(yàn)不足，短時(shí)間難以進(jìn)入工作角色。

（4）程序復(fù)雜，管理與工程同步時(shí)效性差?；鶎硬豢赡芘渲锰喙芾砣藛T，紛繁復(fù)雜的工作讓本來就負(fù)擔(dān)沉重的現(xiàn)場人員應(yīng)接不暇，久而久之，文件、資料就無法與工程同步，管理體系運(yùn)行就成了事后補(bǔ)資料和寫回憶錄的代名詞。

（5）倉促應(yīng)付，員工對管理體系失去信心。一個(gè)項(xiàng)目多個(gè)體系，程序各異、容易混淆，再加上時(shí)效性差、經(jīng)常補(bǔ)資料，本來嚴(yán)密的管理體系失去了它應(yīng)有的嚴(yán)肅性，管理人員和操作人員對體系運(yùn)行變得沒有信心了。

2 清單式管理的思路和主要內(nèi)容

2.1 清單式管理的思路

把項(xiàng)目管理的理論與工程項(xiàng)目管理的實(shí)際相結(jié)合，進(jìn)一步理順管理體制，使機(jī)構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化。全面梳理現(xiàn)有的各種管理體系標(biāo)準(zhǔn)、制度及程序。按照專業(yè)類別，針對施工項(xiàng)目不同階段列出一個(gè)思路清晰、科學(xué)有序的能夠覆蓋全部基礎(chǔ)工作的清單，避免程序之間重復(fù)、交叉，滿足各管理體系的要求并實(shí)現(xiàn)體系之間的協(xié)調(diào)和融合，使管理工作簡單化。通過實(shí)施清單式管理，系統(tǒng)地理清施工項(xiàng)目生產(chǎn)、質(zhì)量、HSE、技術(shù)、材料、外協(xié)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)管理及消防保衛(wèi)等基礎(chǔ)工作的思路，明確各階段的目標(biāo)、任務(wù)、責(zé)任和要求，使項(xiàng)目管理者知道做什么，怎樣做，需要建立什么樣的管理記錄。

由于企業(yè)承擔(dān)的施工項(xiàng)目眾多，各項(xiàng)目開工時(shí)間、工期和進(jìn)度不同，但建設(shè)周期的規(guī)律是相同的，不同項(xiàng)目開工前的準(zhǔn)備工作、施工和竣工期間的管理工作程序和內(nèi)容是相同的，這為我們實(shí)施清單式管理奠定了基礎(chǔ)。我們的思路是設(shè)立工程項(xiàng)目前期、中期和后期三個(gè)階段基礎(chǔ)工作清單，通過健全組織結(jié)構(gòu)、完善規(guī)章制度、落實(shí)層級(jí)責(zé)任、加強(qiáng)培訓(xùn)指導(dǎo)、定期檢查考核和總結(jié)分析等一系列保障措施，確保清單式管理得以實(shí)現(xiàn)。

清單設(shè)置的基本原則是：嚴(yán)格執(zhí)行行業(yè)和專業(yè)的規(guī)定、企業(yè)目前的規(guī)章制度以及專業(yè)管理體系標(biāo)準(zhǔn)，不增加新的內(nèi)容，不增加基層負(fù)擔(dān)，實(shí)實(shí)在在做好基礎(chǔ)工作。

2.2 清單式管理的主要內(nèi)容

針對基礎(chǔ)工作存在的問題，制訂 《基礎(chǔ)工作推動(dòng)綱要》。明確指導(dǎo)思想、方針和目標(biāo)，確定企業(yè)矩陣式項(xiàng)目管理模式。對各層級(jí)組織的地位、職責(zé)、權(quán)利及必須制訂的規(guī)章制度和章程予以規(guī)定，再根據(jù)各專業(yè)不同的要求和相關(guān)體系規(guī)定篩選出管理要素，編制各自的工作清單。按照開工期間、施工期間和竣工期間劃分為三個(gè)部分。采取切實(shí)可行的推動(dòng)措施，確保各專業(yè)基礎(chǔ)工作清單在不同項(xiàng)目運(yùn)行時(shí)期的有效實(shí)施，從而提升項(xiàng)目基礎(chǔ)工作水平，達(dá)到項(xiàng)目多種管理體系有效運(yùn)行的目標(biāo)。

2.3 實(shí)施清單式管理的主要做法

2.3.1 加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任分工

成立由主要領(lǐng)導(dǎo)任組長的基礎(chǔ)工作推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)重大事項(xiàng)的研究和決策。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)一個(gè)辦公室，四個(gè)專業(yè)組。負(fù)責(zé)研究責(zé)任界面的劃分、應(yīng)建立的規(guī)章制度及處理清單式管理實(shí)施過程中的日常事務(wù)。

2.3.2 研究分析現(xiàn)狀，精心制訂清單

各專業(yè)組根據(jù)分工安排，深入基層單位進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)研，認(rèn)真分析和研究基礎(chǔ)工作現(xiàn)狀，對存在的問題、項(xiàng)目各階段基礎(chǔ)工作的特點(diǎn)、法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)及制度的要求等做到胸有成竹，帶著問題、重點(diǎn)、難點(diǎn)和明晰的思路進(jìn)行清單編制。在清單草案完成后，依據(jù)各專業(yè)管理體系流程模擬運(yùn)行，核定清單設(shè)置是否齊全，內(nèi)容是否符合體系要求，是否覆蓋和兼顧了所有體系。最后由工程處處長正式簽發(fā)實(shí)施。

基礎(chǔ)工作清單按照項(xiàng)目周期劃分為：開工前基礎(chǔ)工作清單 （見表1）；開工期間基礎(chǔ)工作清單；施工期間基礎(chǔ)工作清單；竣工期間基礎(chǔ)工作清單。

主要基礎(chǔ)工作清單按照專業(yè)類別劃分為：生產(chǎn)組織基礎(chǔ)工作清單；HSE管理基礎(chǔ)工作清單；質(zhì)量管理基礎(chǔ)工作清單；技術(shù)管理基礎(chǔ)工作清單；消防管理基礎(chǔ)工作清單；物資管理基礎(chǔ)工作清單；外協(xié)管理基礎(chǔ)工作清單；經(jīng)營管理基礎(chǔ)工作清單；財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作清單；預(yù)結(jié)算管理基礎(chǔ)工作清單。

2.3.3 強(qiáng)化培訓(xùn)指導(dǎo)，為推行清單式管理創(chuàng)造條件

為保證各層級(jí)管理人員認(rèn)識(shí)清單式管理方法，分10個(gè)批次舉辦各級(jí)干部培訓(xùn)班和專業(yè)人員培訓(xùn)班，對10個(gè)專業(yè)基礎(chǔ)工作清單進(jìn)行了系統(tǒng)研習(xí)，把思想統(tǒng)一到這一創(chuàng)新管理方法上來。

2.3.4 創(chuàng)新管理體制，明確層級(jí)管理責(zé)任界面

（1）固化組織結(jié)構(gòu)，奠定保障基礎(chǔ)。按照項(xiàng)目法管理的要求，結(jié)合目標(biāo)市場的實(shí)際，建立了矩陣式管理體系，見圖1和圖2。充分發(fā)揮直屬項(xiàng)目部（區(qū)域前指）、管理部門、專業(yè)公司和各施工項(xiàng)目部的作用，加強(qiáng)了區(qū)域管理力量，明確了工程處、直屬項(xiàng)目部區(qū)域前指、分公司和施工項(xiàng)目部四級(jí)組織結(jié)構(gòu)，為嚴(yán)格和有效地實(shí)施清單式管理、確保清單執(zhí)行力奠定了組織保障基礎(chǔ)。

（2）健全制度規(guī)定，明確責(zé)任界面。為確保清單式管理科學(xué)規(guī)范、職責(zé)明確和界面明晰，按照組織結(jié)構(gòu)，認(rèn)真建立完善層級(jí)管理規(guī)章制度體系，防止管理缺失，有章可循，確保責(zé)權(quán)落實(shí)。

2.3.5 強(qiáng)化檢查督導(dǎo)，持續(xù)推進(jìn)實(shí)施

（1）首先要求區(qū)域前指和直屬項(xiàng)目部層級(jí)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置必須與 《基礎(chǔ)工作推動(dòng)綱要》相一致，以建立綱舉目張的基本條件。其次是核查各層級(jí)組織規(guī)章制度和崗位職責(zé)的訂立情況，為清單式管理作好硬件準(zhǔn)備。

表1 施工項(xiàng)目開工前 （技術(shù)管理）基礎(chǔ)工作清單

（2）2009年初把工程處將要承擔(dān)的所有工程項(xiàng)目根據(jù)進(jìn)展情況按照開工期間、施工期間和竣工期間分類，分別采用相對應(yīng)的清單，以指導(dǎo)管理。對于將要開工的項(xiàng)目，按照開工期間基礎(chǔ)工作清單，分層次檢查施工技術(shù)準(zhǔn)備情況，條件不具備不簽署開工令。對于跨年工程按照施工期間或竣工期間清單進(jìn)行核查，管理滯后的，要求對照清單認(rèn)真補(bǔ)充、盡快完善，與管理節(jié)奏保持同步。

（3）嚴(yán)格過程控制，確保各項(xiàng)目、各層次、各專業(yè)基礎(chǔ)工作受控。各分公司每周對本單位所屬項(xiàng)目部基礎(chǔ)工作及現(xiàn)場管理情況對照清單檢查一次。區(qū)域前指每月對所轄區(qū)域各項(xiàng)目基礎(chǔ)工作及現(xiàn)場管理檢查評(píng)比一次。工程處每季度進(jìn)行一次綜合大檢查，每半年組織召開一次總結(jié)分析會(huì)議，針對清單式管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題和不足研究確定下階段的改進(jìn)措施。

2.3.6 積極開展顧客回訪，聽取相關(guān)方的意見和建議

基礎(chǔ)管理工作采用清單式管理方法滿足了國家法律、法規(guī)、各種管理體系和施工項(xiàng)目的實(shí)際需要，但能否適合各業(yè)主的需要仍然至關(guān)重要。我們分別對長慶油氣田、中石油管道建設(shè)項(xiàng)目和社會(huì)項(xiàng)目進(jìn)行顧客回訪，聽取他們的意見和建議。相關(guān)方普遍認(rèn)為長慶建工通過清單式管理，實(shí)現(xiàn)了工作清晰、管理簡捷、資料完整的目標(biāo)，保證了時(shí)效性，提高了效率，管理水平有了明顯的提高。

圖1 長慶建工生產(chǎn)經(jīng)營組織機(jī)構(gòu)

圖2 長慶建工施工項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)

3 實(shí)施清單式管理取得的效果

通過清單式管理的實(shí)踐，長慶建工基礎(chǔ)工作水平得到了顯著提升，多種體系健康運(yùn)行，工程項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理向前邁進(jìn)了一大步。

3.1 技術(shù)管理

通過清單式管理，施工圖紙審核、技術(shù)交底、特種設(shè)備安裝前告知、工序交接等技術(shù)管理制度得到了準(zhǔn)確的執(zhí)行。施工圖紙中存在的問題在開工前基本得到解決。隱蔽工程檢查驗(yàn)收、糾正預(yù)防措施的落實(shí)及工藝參數(shù)符合率達(dá)到100%。工程項(xiàng)目竣工資料一次完成，同步移交率達(dá)98%以上，保證了竣工結(jié)算的順利進(jìn)行。另外，清單式管理的效果在各種管理體系的認(rèn)證過程中得以凸顯。2009年9月，在鍋爐安裝資質(zhì)換證審核中，基于長慶建工管理的有效性，鍋爐安裝資質(zhì)得以提升，獲準(zhǔn)取消了原鍋爐安裝資質(zhì)中最大壓力的限制，具備了國內(nèi)鍋爐安裝最高級(jí)別的資質(zhì)。2010年6月，長慶建工壓力管道安裝資質(zhì)順利通過換證評(píng)審。

在2010年9月國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)檢疫總局對特種設(shè)備安裝單位的飛行檢查中，檢查組認(rèn)為長慶建工管理基礎(chǔ)扎實(shí)，管理機(jī)構(gòu)齊全，質(zhì)量保證體系運(yùn)行完全處于控制之中，在陜西省特種設(shè)備安裝和制造單位中資質(zhì)最高，管理最好。長慶建工2008-2011年技術(shù)管理數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)見表2。

表2 長慶建工2008-2011年技術(shù)管理數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)

3.2 質(zhì)量管理

一是通過開展以清單式管理為核心的基礎(chǔ)工作，使質(zhì)量管理的脈絡(luò)和指標(biāo)節(jié)點(diǎn)更清晰和明確；二是質(zhì)量管理體系與其他專業(yè)管理體系在程序、工藝、技術(shù)要求上相互一致，所要求的工序資料、表格統(tǒng)一；三是質(zhì)量管理體系運(yùn)行更加有效，運(yùn)行的各項(xiàng)資料和記錄得到規(guī)范，兩年來順利通過監(jiān)檢和換證審查；四是質(zhì)量管理取得豐碩成果，多項(xiàng)工程獲得中石油集團(tuán)公司和國家優(yōu)質(zhì)工程金質(zhì)獎(jiǎng)和銀質(zhì)獎(jiǎng)，同時(shí)長慶建工也被中石油集團(tuán)公司評(píng)為2010年石油工業(yè)用戶滿意企業(yè)。2009-2011年工程質(zhì)量獲獎(jiǎng)情況見表3；五是QC小組活動(dòng)、節(jié)能降耗、計(jì)量工作、標(biāo)準(zhǔn)化工作也都上了一個(gè)大的臺(tái)階。

表3 長慶建工2009-2011年優(yōu)質(zhì)工程獲獎(jiǎng)情況統(tǒng)計(jì)

3.3 HSE管理

一是采用清單式管理，把操作規(guī)程、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、HSE體系兩書一表、六條禁令、九項(xiàng)管理原則、特殊工種管理和油氣區(qū)動(dòng)火管理等有機(jī)地聯(lián)系起來，把眾多的制度、規(guī)定和要求歸到了一條線上；二是通過清單式管理理清了脈絡(luò)，使管理工作有了抓手；三是安全管理這一重大事項(xiàng)通過簡單化的管理得以實(shí)現(xiàn)，提高了可操作性和執(zhí)行力；四是現(xiàn)場管理更加規(guī)范，各類事故得到有效避免，事故等級(jí)、事故起數(shù)、事故損失逐年減少 （見表4），三年來長慶建工連續(xù)被評(píng)為長慶油田安全環(huán)保先進(jìn)單位。

表4 長慶建工2008-2011生產(chǎn)安全事故情況統(tǒng)計(jì)

4 結(jié)束語

“多體系運(yùn)行環(huán)境下的清單式管理”是長慶建工針對國內(nèi)建設(shè)系統(tǒng)資質(zhì)管理、質(zhì)量管理、HSE管理和各專業(yè)資質(zhì)管理的實(shí)際，結(jié)合企業(yè)目標(biāo)市場運(yùn)行開展的一項(xiàng)管理創(chuàng)新。該項(xiàng)目以發(fā)布 《基礎(chǔ)工作推動(dòng)綱要》和召開 “基礎(chǔ)工作推動(dòng)干部大會(huì)”為起點(diǎn)，經(jīng)過三年多的實(shí)踐，清單式管理體系更趨完善，基礎(chǔ)工作管理效果明顯，使管理理論與企業(yè)的實(shí)際得到了完美結(jié)合。實(shí)踐證明，這一管理方法是科學(xué)、先進(jìn)和有效的，這一現(xiàn)代化管理成果已成為長慶建工的核心管理方法。

Checklist Management under Multi-management System Operating Environment in Construction Enterprise

HAN Jian-Cheng（Construction Engineering Department of PetroChina Changqing Oilfield Company，Xi’an 710086， China），F(xiàn)U Wei-ping， CAO Hui， et al.

This paper summarizes systematically the aspects of the checklist management such as its background,train of thought,main methods and achievements based on the innovative practice of the checklist management that the Construction Engineering Department of PetroChina Changqing Oilfield Company（PCOC） has implemented under the multi-management system operating environment for three consecutive years.Practice has proved that this management method is scientific,advanced and effective and provides the beneficial reference to construction enterprises with how to impel and enhance fundamental work of enterprise management under the multi-system operating environment.

construction enterprise;multi-management system;project management;checklist management

10.3969/j.issn.1001-2206.2012.05.018

韓建成 （1961-），男，陜西千陽人，高級(jí)工程師，2008年畢業(yè)于西安交通大學(xué)，工程項(xiàng)目管理碩士，現(xiàn)從事企業(yè)黨務(wù)及生產(chǎn)技術(shù)、質(zhì)量安全管理工作。

2012-05-18；

2012-08-21