張前朗

(中國石油化工股份有限公司化工銷售華東分公司，上海 200037)

中國石化腈綸產(chǎn)品核心競爭力構(gòu)建途徑探析

張前朗

(中國石油化工股份有限公司化工銷售華東分公司，上海 200037)

在綜述企業(yè)核心競爭力理論的基礎(chǔ)上，對中國石油化工股份有限公司腈綸產(chǎn)品的核心競爭力進行辨識，并對核心競爭力的主要來源進行了分析，提出了核心競爭力的培育方向和重點。通過差異化分析，認(rèn)為腈綸核心競爭能力應(yīng)主要通過快速、全方位的客戶服務(wù)系統(tǒng)，新產(chǎn)品開發(fā)能力和低成本優(yōu)勢等3個方面實現(xiàn)，并提出了如何建設(shè)上述3種能力的方法，以構(gòu)建產(chǎn)品的核心競爭力。

核心競爭力 腈綸 價值鏈 客戶響應(yīng)

腈綸行業(yè)已步入虧損邊緣的尷尬境地，如何提高腈綸產(chǎn)品的利潤率和增強競爭能力已成為相當(dāng)緊迫和具有現(xiàn)實意義的工作。在此試圖利用核心競爭力理論，為提升中國石油化工股份有限公司(以下簡稱中國石化)腈綸產(chǎn)品的競爭力作一些探討。

關(guān)于提升企業(yè)核心競爭力，國內(nèi)外學(xué)者在不同時期，從不同角度提出了各種理論，取得了許多成果，使得該方面的研究日趨成熟，也為不同類型企業(yè)的發(fā)展起到了催化劑作用。但是這些理論共性研究比較多，個性研究比較少，如何構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，處于不同發(fā)展階段的企業(yè)情況是不一樣的，不同行業(yè)的企業(yè)也是不一樣的。要構(gòu)建本企業(yè)的核心競爭力必須結(jié)合自身行業(yè)特點，在不同發(fā)展階段，根據(jù)具體的內(nèi)外部情況，提出適合自身要求的競爭力戰(zhàn)略才具有真正的指導(dǎo)意義。比如，技術(shù)和人才密集型行業(yè)核心競爭力與傳統(tǒng)制造業(yè)核心競爭力組成截然不同，技術(shù)密集型企業(yè)主要著眼點在核心技術(shù)和高端人才，傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)可能集中在低成本和市場占有率方面。不同階段核心競爭力的體現(xiàn)是不同的，處于成長階段的企業(yè)更關(guān)注市場占有率，成熟階段的企業(yè)關(guān)注的是利潤率。

1 國內(nèi)外企業(yè)核心競爭力理論研究

1990年，美國密執(zhí)安大學(xué)商業(yè)管理研究員、管理學(xué)教授普拉哈拉德和英國倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略管理學(xué)教授哈默爾首次提出“企業(yè)核心競爭力”概念。普拉哈拉德和哈默爾指出:核心競爭力是能使企業(yè)為客戶提供附加值的一組獨特的技能和技術(shù)的綜合體，而不是單個分散的技能或技術(shù)，它是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識［1］。多羅西·倫納德·巴頓從知識管理概念入手，對核心能力進行了闡述，對核心競爭力進行了4維劃分，即技巧和知識、技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、價值觀系統(tǒng)［2］。庫姆斯則主張核心競爭力是由企業(yè)不同的管理系統(tǒng)、目標(biāo)和價值系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、社會心理系統(tǒng)的有機結(jié)合而產(chǎn)生的［3］。蒂斯相信核心能力是一系列相異的技能、互補性資產(chǎn)和慣例(規(guī)則)。以拉法和佐羅為代表的基于文化價值觀的核心競爭力，指出企業(yè)核心競爭力的積累蘊藏在企業(yè)的文化中，滲透在整個組織每個細(xì)胞中，它是技術(shù)核心能力、組織核心能力和文化核心能力的有機結(jié)合，不可能在企業(yè)里分散開來加以定位［4］。

在國內(nèi)，吳敬璉在1999年強調(diào)任何一個企業(yè)都擁有自己的技能、資產(chǎn)和運作機制，企業(yè)通過自身的組織能力，將這3者有機融合在一起，就形成了企業(yè)核心競爭力，此后進一步提出企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢提升核心競爭力是第一要務(wù)。戰(zhàn)略管理學(xué)家管益忻在《論企業(yè)核心競爭力》的前言中將核心競爭力定義為以企業(yè)核心價值觀為主導(dǎo)的、旨在為顧客提供更大(更多、更好)的“消費者剩余”的整個組織核心能力體系，充分揭示了核心競爭力的本質(zhì)是為客戶創(chuàng)造價值，提供消費者剩余［5］。張維迎認(rèn)為行業(yè)內(nèi)部企業(yè)競爭主要是核心競爭力的競爭，核心競爭力主要有5個特征:偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉［6］。

企業(yè)構(gòu)建核心競爭力依據(jù)來源于如下3個方面:企業(yè)未來戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?企業(yè)在參與市場競爭過程中，作為企業(yè)的下游用戶最關(guān)心的問題是什么?企業(yè)在與競爭對手比較分析中，具有哪些獨特資源和獨特能力?這3個方面共同的交集就是企業(yè)需要構(gòu)建核心競爭力的地方。

這3個方面中的任何兩方面的交集都無法構(gòu)成核心競爭力來源，企業(yè)構(gòu)建核心競爭力既要考慮到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，又要考慮到市場訴求點，脫離市場無異于閉著眼睛走路。此外，還要結(jié)合本企業(yè)的資源和能力，如果本企業(yè)不具備相關(guān)資源和能力，就失去構(gòu)建核心競爭力的物質(zhì)基礎(chǔ)，一切都是空想。脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)核心競爭力就無法持久，就無法調(diào)動一切有利因素。

2 腈綸產(chǎn)品的市場特性

產(chǎn)品特殊性:腈綸作為紡織的基礎(chǔ)原料，品種相對單一，但是對產(chǎn)品品種要求比較高，采取的銷售形式是公司與公司間的交易(B2B)，銷售的對象主要是紡織企業(yè)，產(chǎn)品處在紡織業(yè)鏈條的上端。

客戶特殊性:面對的客戶是具有獨立法人資格的生產(chǎn)企業(yè)，客戶數(shù)量和消費地在一段時間內(nèi)相對穩(wěn)定，用戶偏好短時間內(nèi)變化不大，價格彈性相對于快速消費品來說比較小，價格小幅變化不會改變消費者使用的數(shù)量和品牌。目前，國內(nèi)的腈綸產(chǎn)品客戶主要是民營企業(yè)，技術(shù)力量比較薄弱，資金實力也比較弱。

發(fā)展階段特殊性:行業(yè)發(fā)展處于成熟階段，產(chǎn)量變化不大，市場價格變化對產(chǎn)量影響比較小，但是如果價格遠(yuǎn)高于替代產(chǎn)品，替代產(chǎn)品的量也將增加。

消費市場特殊性:市場相對集中，主要在江蘇、浙江、山東以及廣東等地。最終產(chǎn)品對國際市場依賴程度比較大，70%的產(chǎn)品銷往國外。

腈綸產(chǎn)品顧客主要是下游紡織企業(yè)，屬于勞動密集型企業(yè)，其生產(chǎn)的紡織品在國內(nèi)外兩個市場銷售，國外市場產(chǎn)品品質(zhì)要求較高，交貨期比較緊，特別是近幾年來人們對服裝款式要求變化越來越快，對紡織原料要求也具有小批量、快速交貨的特點。在市場變化莫測的條件下，誰能根據(jù)市場需要及時提供符合要求的產(chǎn)品誰就將占據(jù)主動，就會順利實現(xiàn)銷售?？蛻舳枷Ｍ瞎?yīng)商能夠從產(chǎn)品品牌、品種選擇到物流配送，以及生產(chǎn)工藝調(diào)整等一系列工作提供一站式服務(wù)。

3 中國石化腈綸產(chǎn)品核心競爭力構(gòu)建

與競爭對手相比，中國石化擁有銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國的專業(yè)銷售公司，以及先進、完善的銷售管理信息系統(tǒng)。此外，中國石化還具有雄厚的技術(shù)實力和先進的技術(shù)開發(fā)設(shè)備，這些都為提升中國石化腈綸產(chǎn)品核心競爭力提供了物質(zhì)基礎(chǔ)。在此將從3個方面提出構(gòu)建核心競爭力途徑和設(shè)想，包括快速客戶響應(yīng)系統(tǒng)、產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)和發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，具體如圖1所示。

圖1 腈綸產(chǎn)品核心競爭力構(gòu)建模型

3.1 客戶服務(wù)和快速客戶響應(yīng)體系建設(shè)

為了提高服務(wù)效率，利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)無紙化辦公，不僅節(jié)約企業(yè)成本，同時工作效率和管理幅度與深度都可以空前提高。信息化可以在企業(yè)運行、客戶關(guān)系、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理和技術(shù)創(chuàng)新等方面促進核心競爭力提高。如世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪正是開發(fā)了適合本企業(yè)的信息系統(tǒng)，把采購、運輸和定價等各種經(jīng)營活動管理的井井有條，全球數(shù)千家門店、114萬名員工都能按照程序展開工作，成本明顯降低，高效的管理信息系統(tǒng)起到了決定作用。

中國石油化工股份有限公司化工銷售分公司(以下簡稱化工銷售分公司)作為一個專門的銷售公司，負(fù)責(zé)中國石化所有化工產(chǎn)品的營銷工作，上游連接眾多化工生產(chǎn)企業(yè)，地域分布廣，市場幾乎涵蓋中國所有省市以及部分海外地區(qū)，為了能夠使各項工作高效展開，化工銷售分公司建立了一整套管理信息系統(tǒng)，整個信息系統(tǒng)還包括幾個相互關(guān)聯(lián)又可以獨立運行的子系統(tǒng)(見圖2)。

圖2 化工銷售分公司管理信息系統(tǒng)

其中CRM系統(tǒng)是企業(yè)塑造核心競爭力的關(guān)鍵，它可以加快企業(yè)建立自身核心競爭力的速度和拓展深度。企業(yè)通過CRM系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)外部市場和內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營快速無縫對接，客戶的任何訂單請求，銷售人員都可以通過網(wǎng)絡(luò)了解到，可以隨時根據(jù)市場情況安排生產(chǎn)。CRM系統(tǒng)能為企業(yè)創(chuàng)造出先進的客戶智能和決策支持能力，為打造企業(yè)核心競爭力中的戰(zhàn)略決策能力起到重要的保障和促進作用。

通過建立快速的客戶響應(yīng)系統(tǒng)，能提高顧客心中產(chǎn)品的價值。在一個停工代價高昂的產(chǎn)業(yè)里，如果能夠及時、連續(xù)供貨，既是對客戶極有價值的支持，也是實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)。

化工銷售分公司為腈綸產(chǎn)品建立了高效的客戶響應(yīng)系統(tǒng)，客戶提交訂單之后銷售人員會在24 h內(nèi)完成訂單處理，48 h完成配送，與國內(nèi)同行比較要節(jié)約2～3 d，而從國外進口同類產(chǎn)品最快需要約20 d，為客戶節(jié)約了大量時間，提高了產(chǎn)品的讓渡價值。在客戶質(zhì)量投訴處理方面，公司明確規(guī)定500 km范圍內(nèi)12 h售后服務(wù)人員必須到達(dá)現(xiàn)場，500 km以上必須24 h內(nèi)到達(dá)(限于國內(nèi)市場)。此外，設(shè)立全國統(tǒng)一投訴電話，如果下游企業(yè)無法和銷售人員及時取得聯(lián)系，可以隨時撥打投訴電話。這種生產(chǎn)資料型產(chǎn)品采用消費品服務(wù)模式在國內(nèi)還是比較少見的。中國石化腈綸產(chǎn)品可以整合系統(tǒng)內(nèi)各家腈綸生產(chǎn)企業(yè)資源，發(fā)揮集中優(yōu)勢，實行柔性制造，根據(jù)市場情況分企業(yè)、分品種同時生產(chǎn)不同規(guī)格和品種產(chǎn)品。

在市場經(jīng)濟高度發(fā)達(dá)的今天，競爭異常激烈，誰能在最短時間內(nèi)，以最少成本，獲得最大利潤和最大市場份額，誰就能成為最終贏家，而成為贏家的重要武器就是客戶服務(wù)和客戶快速響應(yīng)。中國石化要充分發(fā)揮該優(yōu)勢，以提高客戶滿意度和培養(yǎng)客戶忠誠度為基礎(chǔ)是獲取長期性競爭優(yōu)勢的最佳途徑。

3.2 注重新產(chǎn)品開發(fā)

創(chuàng)新是企業(yè)形成核心競爭力的主要途徑，要想在強手如林的競爭中處于優(yōu)勢地位，除了自然壟斷，就只剩下創(chuàng)新這條路了。技術(shù)創(chuàng)新首先來源于市場，根據(jù)市場需求來決定如何把握創(chuàng)新機會，如何獲取新技術(shù)，如何組織創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新如果不從市場出發(fā)，就可能迷失方向，另外還要注重市場需求的規(guī)模。

長期以來，國內(nèi)腈綸品種開發(fā)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于日本、歐洲等國家和地區(qū)，一方面是由于國內(nèi)研發(fā)能力跟不上，企業(yè)關(guān)注的是產(chǎn)量;另一方面是國內(nèi)對紡織原料品質(zhì)和功能要求比較低，中國紡織品主要是中低檔產(chǎn)品，高檔原料需求較少，開發(fā)新產(chǎn)品動能不足。隨著近幾年中國紡織品檔次不斷提高，對高品質(zhì)紡織原料需求量大幅增加。

開發(fā)新產(chǎn)品在實際操作中具有相當(dāng)大的難度，除技術(shù)力量之外，還有一個重要原因是經(jīng)濟因素。由于腈綸生產(chǎn)是流程工業(yè)，大規(guī)模生產(chǎn)，如果在大型裝置上進行試驗，一次開停車損失很大，所以國內(nèi)任何一個腈綸生產(chǎn)企業(yè)都不敢貿(mào)然嘗試。一個產(chǎn)品從試驗到最終工藝確定需要十幾次才能成功，此外新產(chǎn)品剛投放時，市場需求規(guī)模不可能很大，而試驗一次又有最小規(guī)模限制，所以開發(fā)一個新品種代價是相當(dāng)高的，這一客觀原因?qū)е略S多企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新舉足不前。面對這一瓶頸，中國石化上海石油化工股份有限公司建立了一個中試小型車間，中試車間的規(guī)模介于實驗室和大型裝置之間，既避免了某些產(chǎn)品實驗室能夠成功，而大型裝置無法實現(xiàn)的尷尬局面，又能實現(xiàn)實驗室產(chǎn)品的商業(yè)化轉(zhuǎn)化，大大節(jié)約了開發(fā)成本。特別是在新產(chǎn)品投放階段，市場規(guī)模還沒有達(dá)到一定規(guī)模條件下，中試裝置就具有很大優(yōu)越性，在國內(nèi)任何一家腈綸生產(chǎn)企業(yè)目前都無法達(dá)到，這是中國石化獨有的資源優(yōu)勢。中國石化要把獨有的資源優(yōu)勢變?yōu)楹诵母偁幜?，整合系統(tǒng)內(nèi)所有科技力量，以具有一定市場規(guī)模新產(chǎn)品為突破口，以開發(fā)一個產(chǎn)品就要讓市場認(rèn)可一個產(chǎn)品為目標(biāo)，從而達(dá)到核心競爭力的可持續(xù)發(fā)展。

3.3 發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，實行低成本策略

低成本策略是傳統(tǒng)制造業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)，較低的成本意味著當(dāng)競爭對手由于對抗而把利潤消耗殆盡以后，本企業(yè)仍然能獲得相當(dāng)?shù)氖找妫l(fā)生價格戰(zhàn)時，可以起到保護作用。如何實現(xiàn)低成本策略?中國石化可以利用自身產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢來達(dá)到該目的。腈綸生產(chǎn)的制造鏈為:原油－石腦油裂解－丙烯－丙烯腈－腈綸－紡織企業(yè)－紡織品。在國內(nèi)腈綸行業(yè)中，除中國石油天然氣股份有限公司的丙烯腈是自身配套外，只有中國石化的腈綸生產(chǎn)企業(yè)全部自身配套，生產(chǎn)鏈從頭到尾都具備，特別是原料丙烯腈全部采用管道運輸形式，大大節(jié)約了成本，還減少了運輸風(fēng)險。因為丙烯腈是受管制的劇毒危險化學(xué)品，內(nèi)陸水運國家禁止，采用汽車運輸成本大幅增加。市場上如果采用成本加保險費加運費(CIF)形式采購丙烯腈，價格的5%來自運輸費用，如果采用配套的管道運輸方式，費用幾乎忽略不計。

中國石化腈綸產(chǎn)品的下游用戶紡織企業(yè)基本上集中在華東地區(qū)，而中國石化各腈綸企業(yè)也集中在該地區(qū)，從腈綸企業(yè)產(chǎn)品倉庫到紡廠原料倉庫運輸半徑基本上在500 km以內(nèi)。優(yōu)越的地理優(yōu)勢，不僅降低了運輸成本，同時也為客戶節(jié)約大量的采購時間，在瞬息萬變的激烈市場競爭中優(yōu)勢是不言而喻的。此外，中國石化還具有完善的物流配載系統(tǒng)，主要運輸車輛都配有衛(wèi)星定位系統(tǒng)，可以隨時了解到車輛所處位置和負(fù)載情況，按照最佳路線進入配載中心。通過該系統(tǒng)的建設(shè)使運輸費用大大降低，極大提升中國石化腈綸產(chǎn)品市場優(yōu)勢。

4 結(jié)語

中國石化腈綸產(chǎn)品作為傳統(tǒng)制造業(yè)核心競爭力構(gòu)建要以市場為導(dǎo)向，以自身資源和能力為立足點，構(gòu)建核心競爭力才有針對性和可操作性。面對經(jīng)濟全球化和高度信息化的外部環(huán)境，如何整合內(nèi)外部資源形成長期、穩(wěn)定的核心競爭力對于傳統(tǒng)制造業(yè)尤為突出。

［1］ C．K．Prahalad，G．Hamel．TheCoreCompetenceofthe Corperation［J］．Harvard Business Review，1990(1):5 －6．

［2］ D．L．Barton．Core capabilities and core rigidities a paradox in managing new product development［J］．Strategic Management Jounal，1992(3):111 － 125．

［3］ Coombs Rod ．Core Competencies and the Strategic Management of R＆D［J］．R＆D Manopment，1996(4):26．

［4］ 徐建中，荊玲玲．基于產(chǎn)品全流程的企業(yè)核心競爭力“源”分析［J］．科技進步與對策，2008，25(8):33 －35．

［5］ 管益忻．論企業(yè)核心競爭力:開創(chuàng)戰(zhàn)略管理新紀(jì)元的第一選擇［M］．北京:中國經(jīng)濟出版社，2000:16－18．

［6］ 劉虹．國內(nèi)外企業(yè)核心競爭力理論研究探析［J］．商場現(xiàn)代化，2010(11):23．

Analysis on Ways for SINOPEC to Build Core Competitiveness of Acrylic Fiber Products

Zhang Qianlang
(SINOPEC Chemical Products Sales Cmpany East China Branch，Shanghai 200037)

Based on review of enterprise core competitiveness theory，the core competitiveness of acrylic fiber products of SINOPEC were recognized，the main sources of core competitiveness were analyzed，and the direction and key points for cultivation of core competitiveness were raised．Based on differentiation analysis，this paper held that core competitiveness of acrylic fibers can be realized mainy through fast and overall customer sevice system，R＆D capability of new products and superority of low cost．Methods for promotion of the above three capabilities were raised to build core competitiveness of products．

core competitiveness，acrylic fiber，value chain，customer response

1674－1099 (2012)02－0013－05

F270.7

A

2011-12-13。

張前朗，男，1972年出生，1996年畢業(yè)于撫順石油學(xué)院國際貿(mào)易專業(yè)，2011年畢業(yè)于華東理工大學(xué)，工商管理碩士，經(jīng)濟師，長期從事腈綸和丙烯腈營銷工作。