本年度榜單中，最值得解讀的公司

中國三星

跨國公司在中國，有兩種不同類型。較為常見的是，在中國開設(shè)分公司，復(fù)制其在全球的經(jīng)營模式。另外一種是在中國創(chuàng)業(yè)，委派有創(chuàng)業(yè)精神的職業(yè)經(jīng)理人來華，結(jié)合中國本土市場(chǎng)需求，再造一個(gè)企業(yè)。三星在中國就屬于后一種的典范。2011年初剛剛卸任大中華區(qū)總裁的樸根熙，正是具有創(chuàng)業(yè)精神的職業(yè)經(jīng)理人。他將三星在中國市場(chǎng)的定位，從典型的全球生產(chǎn)和供應(yīng)鏈基地，成功轉(zhuǎn)型為包括研發(fā)、銷售部門在內(nèi)的有完整功能架構(gòu)的公司，并創(chuàng)造性地使用“中國三星”的名稱，這是跨國公司在中國市場(chǎng)二次創(chuàng)業(yè)的完美體現(xiàn)。自2009年以在中國市場(chǎng)超過1600億人民幣的規(guī)模，成為在華銷售收入最多的跨國公司之后，2010年，三星以超過2500億人民幣的銷售額，再次領(lǐng)跑在華跨國公司，其體量是排名第二的淡水河谷的兩倍有余。三星在中國市場(chǎng)的銷售收入，已經(jīng)接近其全球收入的三分之一強(qiáng)；對(duì)絕大多數(shù)復(fù)制全球經(jīng)營模式的跨國公司而言，這個(gè)數(shù)字若能達(dá)到10%已經(jīng)是難以逾越的完美境界。坦率地說，三星在中國市場(chǎng)的做法，幾乎是每個(gè)跨國公司都宣揚(yáng)和倡導(dǎo)的理念。比如從“made in china”到“made for china”，比如在中國市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品的全球同步發(fā)布，比如為中國消費(fèi)者量身定做—但似乎只有三星，真正做到言行一致。

百勝餐飲集團(tuán)

從來沒有一家跨國公司，能夠像百勝一樣在中國本土化和創(chuàng)新得如此徹底。這得益于蘇敬軾及其本土團(tuán)隊(duì)對(duì)中國消費(fèi)者需求的不懈挖掘。百勝中國的拓荒者蘇敬軾，在2010年收獲了百勝全球?yàn)槠渥鞒鲎吭截暙I(xiàn)的肯定—升任百勝全球副董事長、全球副總裁。在他帶領(lǐng)下，20多年來百勝在中國市場(chǎng)的管理團(tuán)隊(duì)，保持了極大的穩(wěn)定性。這就使得百勝在中國市場(chǎng)上，致力于“以本土化創(chuàng)新服務(wù)于本土消費(fèi)者”的經(jīng)營理念貫穿始終，從未更改。隨著中國消費(fèi)市場(chǎng)的不斷升級(jí)，百勝在中國市場(chǎng)上保持了同比超過10%的穩(wěn)定增長。即使在金融危機(jī)襲擊全球的經(jīng)濟(jì)低潮中，也不例外。更重要的是，百勝中國團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了跨國公司在中國市場(chǎng)的全新紀(jì)錄—2011年，百勝在中國市場(chǎng)的銷售收入全球占比，已超過50%—而收購小肥羊的事宜，仍在緊張洽談中。中國已經(jīng)成為百勝全球最大的市場(chǎng)。也許總有一天，百勝會(huì)變成一個(gè)不折不扣的中國公#8202;司。

塔塔集團(tuán)

這是一個(gè)典型的遲到者快跑的案例。作為印度大型多元化企業(yè)，塔塔超過60%的業(yè)務(wù)來自海外市場(chǎng)，不過，直到2006年，塔塔才以集團(tuán)的名義在中國設(shè)立了地區(qū)辦公室，為整個(gè)集團(tuán)在中國市場(chǎng)的業(yè)務(wù)發(fā)展提供統(tǒng)一服務(wù)—但從彼時(shí)至今，塔塔集團(tuán)始終在中國市場(chǎng)保持每年翻一番的銷售增長。如今，這個(gè)鋼鐵業(yè)務(wù)占據(jù)半壁江山的印度巨頭，在中國市場(chǎng)的規(guī)模，已經(jīng)與進(jìn)入中國市場(chǎng)超過30年的飛利浦公司相當(dāng)。塔塔進(jìn)入中國市場(chǎng)的腳步，是追隨其客戶而來。比如最早進(jìn)入中國市場(chǎng)的塔塔咨詢，就是為摩托羅拉服務(wù)而設(shè)立，但塔塔很快就嗅到了中國市場(chǎng)的巨大商機(jī)，如今塔塔已經(jīng)為中國超過半數(shù)的金融企業(yè)和監(jiān)管機(jī)構(gòu)提供技術(shù)服務(wù)。不過，這只是塔塔集團(tuán)在中國業(yè)務(wù)的冰山一角，這家鋼鐵業(yè)務(wù)超過一半的印度巨頭，目前在中國市場(chǎng)最大的業(yè)務(wù)單元依然是鋼鐵，通過旗下兩大鋼鐵公司在中國市場(chǎng)運(yùn)營；汽車是另一塊重要的業(yè)務(wù)單元，尤其是收購來的捷豹路虎品牌，2010年在中國市場(chǎng)銷售了2.6萬輛，增幅超過100%。這看起來像是一個(gè)跨國公司進(jìn)入中國市場(chǎng)的常規(guī)故事，業(yè)務(wù)單元先行，然后成立辦公室。塔塔似乎在中國市場(chǎng)還沒有走到大多數(shù)跨國公司都經(jīng)歷的過程—在中國成立投資公司，深耕中國市場(chǎng)。但即便如此，塔塔已在中國快速發(fā)展中找到了自己的機(jī)遇并把握住了機(jī)會(huì)。

耐克體育

耐克目前的處境，其實(shí)是某種奧運(yùn)后遺癥的癥候。2009年之前，中國體育用品行業(yè)的年均增長率約為30%，但在2010年，這一數(shù)字大幅回落到10%左右。跨國品牌所引領(lǐng)的消費(fèi)升級(jí)時(shí)代并未結(jié)束，可2008年后，體育消費(fèi)熱情頂破天花板，連續(xù)數(shù)年的高速增長突然停滯。

但從另一層面來說，高增長從來都不可持續(xù)，耐克不該忽視這個(gè)常識(shí)。而在這種逆轉(zhuǎn)中，誰能盡快轉(zhuǎn)變角色，誰便占據(jù)主動(dòng)。

很遺憾，耐克沒能及時(shí)轉(zhuǎn)變策略。

日漸強(qiáng)大的本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都曾做過耐克的學(xué)生，從品牌理念到營銷模式再到產(chǎn)品設(shè)計(jì)，甚至最初都干過簡(jiǎn)單模仿的勾當(dāng)。但如今，一批強(qiáng)大的對(duì)手正在崛起，并且已經(jīng)找到了不再依附于跨國品牌的自我發(fā)展軌跡，因2008年奧運(yùn)契機(jī)而大有作為的李寧公司正是其中的佼佼者，而耐克，卻正在中國市場(chǎng)遭遇前所未有的沖擊：本土品牌開始向耐克擅長的較高價(jià)格區(qū)間發(fā)起沖擊。

面對(duì)這個(gè)跨國公司共同面臨的問題，耐克似乎還沒找到有效的解決方案。無論如何，15%的負(fù)增長，都不應(yīng)該是這個(gè)全球體育用品巨頭應(yīng)該交出的中國成績單。耐克似乎也在尋求改變。自2010年以來，耐克一直在尋找以更合適的價(jià)格，開拓中國更為廣闊的消費(fèi)市場(chǎng)的可能性，不過這樣一來，耐克就將殺入本土對(duì)手最為擅長的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域—你死我活的拼殺將更為慘烈，耐克準(zhǔn)備好了么？

百思買中國

稍微懂一點(diǎn)中國社會(huì)熱門流行語的跨國公司，也許會(huì)避開那個(gè)日子，2011年2月22日，星期二。但百思買恰恰選擇這一天，宣布?jí)咽繑嗤蟀愕臎Q定—關(guān)閉在中國市場(chǎng)的全部自有品牌門店。不得不說，此舉真正體現(xiàn)了這家全球家電零售巨頭，對(duì)中國市場(chǎng)的水土不服—即使是關(guān)店給中國消費(fèi)者帶來的極大不信任感引發(fā)了海嘯般的震動(dòng)，百思買中國高管才恍然大悟，原來他們想要給中國消費(fèi)者的，并非他們真正想要的。事實(shí)上，百思買進(jìn)入中國這幾年，也是中國家電零售市場(chǎng)的多事之秋，行業(yè)格局發(fā)生了巨大的變化。但有一點(diǎn)也許從它踏入中國之始，就已經(jīng)注定：本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手非常強(qiáng)大，并且已經(jīng)制定了難以顛覆的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，百思買以一己之力難以撼動(dòng)。百思買給中國市場(chǎng)商業(yè)環(huán)境帶來的變革并非不對(duì)，只是過早。也許百思買應(yīng)該像它的瑞典同行宜家學(xué)習(xí)，堅(jiān)持開一家門店即盈利的運(yùn)營模式，而不是追求跑馬圈地的樂趣。畢竟，只有活下來，才能說改變。好消息是，百思買在中國市場(chǎng)收購了本土企業(yè)五星電器，他們的團(tuán)隊(duì)對(duì)中國了如指掌，并學(xué)會(huì)了在殘酷競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存的技巧。這或許意味著一家嘗試在中國市場(chǎng)拓展的跨國公司，最終還得依靠中國本土力量。