30歲的王宇輝和一群年齡相仿的同事正在埋頭組裝拼圖玩具塊，這是麥當(dāng)勞公司（McDonald\"s）經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的一項內(nèi)容。作為獎勵，最先拼出那個著名金色M型商標的團隊將獲得一盒丹麥曲奇餅干。

這里是位于上海一座大學(xué)校園內(nèi)的麥當(dāng)勞“漢堡大學(xué)”，面積不過1500平方米，卻是麥當(dāng)勞中國大陸、香港、澳門及臺灣地區(qū)培養(yǎng)管理人才的黃埔軍校。事實上，這是麥當(dāng)勞在全球設(shè)立的第7個企業(yè)大學(xué)，在去年3月30日由香港遷至上海。與這一遷徙一同發(fā)生的，則是麥當(dāng)勞在中國市場戰(zhàn)略的大轉(zhuǎn)折。

2011年初，麥當(dāng)勞（中國）有限公司CEO曾啟山宣布了一個雄心勃勃的擴張計劃—到2013年，麥當(dāng)勞將達到2000家門店的規(guī)模。這意味著麥當(dāng)勞將新增千家門店，相當(dāng)于進入中國市場19年的開店總數(shù)。在此之前，麥當(dāng)勞給人以保守派的印象，雖然入華時間相仿，但開店數(shù)只有老競爭對手肯德基的一半左右。

早在2009年麥當(dāng)勞就決定改變其中國市場策略，要變得“更大更好更快”。為此，麥當(dāng)勞中國區(qū)設(shè)置了首席人員官CPO這一僅在美國和歐洲才有的職位，由在中國生活了十多年的新加坡人陳麒亦任職。

這位“中國通”的任務(wù)非常明確：給麥當(dāng)勞的大擴張?zhí)峁┰丛床粩嗟纳?。?年內(nèi)餐廳數(shù)量翻倍，沒有人做不起來?！标愾枰喔嬖V《環(huán)球企業(yè)家》說，“如果說開發(fā)是整個公司的火車頭引擎，人員將會是燃料，因此培養(yǎng)人才應(yīng)該是數(shù)一數(shù)二的重頭戲?！标愅嘎?，麥當(dāng)勞今年計劃招聘5萬名員工，而在此前他們也只不過有7萬人。在未來五年內(nèi)，麥當(dāng)勞中國漢堡大學(xué)計劃總投資2.5億元人民幣，為超過5000位管理人員提供運營管理及領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)培訓(xùn)。

再中國化

創(chuàng)立于1961年的麥當(dāng)勞漢堡大學(xué)是麥當(dāng)勞的全球培訓(xùn)發(fā)展中心，是麥當(dāng)勞保持全球統(tǒng)一標準的關(guān)鍵所在。新設(shè)立的上海麥當(dāng)勞中國漢堡大學(xué)擁有5位來自中國大陸、香港、臺灣地區(qū)的全職教授，還有來自美國和亞太中東非洲區(qū)的兼職教授。

王宇輝成為這里的第一批學(xué)員。這位上海田林店麥當(dāng)勞餐廳經(jīng)理目前管理100多個員工，年營業(yè)額高達1500萬元人民幣。他非常喜歡漢堡大學(xué)的學(xué)習(xí)氛圍，“我在漢堡大學(xué)遇到了來自中國中區(qū)、北區(qū)和南區(qū)的所有的餐廳經(jīng)理，上課的時候常常討論如何拓展業(yè)務(wù)?！蓖跤钶x就曾遇到過一個來自廣東的麥當(dāng)勞經(jīng)理，她所管理的麥當(dāng)勞餐廳一天的營業(yè)額高達27萬，“她的店那么大的客流量，讓我在應(yīng)對上海世博會期間的超高客流也有了借鑒和對策?！蓖跤钶x告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

王宇輝趕上了好時候，他在5月1日剛剛升任店面經(jīng)理。在三年新開千家店的背景下，他向更上一級的營運督導(dǎo)、營運經(jīng)理乃至管理整個區(qū)域市場的營運總監(jiān)邁進的時間，也必然會大大縮減。

培訓(xùn)更多像王宇輝這樣的本土管理人才，是漢堡大學(xué)的首要任務(wù)。因為漢堡大學(xué)剛剛在上海設(shè)立，自2010年4月起，麥當(dāng)勞改變了保守的只開直營店的策略，已經(jīng)開始低調(diào)運作特許經(jīng)營模式。麥當(dāng)勞公司內(nèi)部人員向本刊透露，目前麥當(dāng)勞還僅在江蘇市場開展小規(guī)模的特許經(jīng)營試點。但將來特許經(jīng)營餐廳將從目前的6家增至100家，得來速餐廳將從目前的100多家增至500家。但麥當(dāng)勞對特許經(jīng)營仍希望有最大程度的控制力，加盟者都需要先在漢堡大學(xué)完成一定時間的培訓(xùn)。

基于此，麥當(dāng)勞需要大規(guī)模、快速地培訓(xùn)本地管理人才。事實上，麥當(dāng)勞此前也受到了本土化程度不高的質(zhì)疑。陳麒亦解釋說：“那是因為在內(nèi)地找不到匹配的人才，所以我們才不得不去總部‘借’，所以這些‘借’來的高層老外基本上任期為三至五年，希望他們幫中國培養(yǎng)本地人才來接班?！遍L期來看，陳麒亦認為麥當(dāng)勞必然需要管理層本土化，這已是麥當(dāng)勞中國區(qū)的共識。

在陳麒亦上任兩年后，這一局面得到了極大改觀—有五位副總裁級高管已經(jīng)是本地人，其副總裁兼市場營運官在麥當(dāng)勞工作了18年，是本地員工從底層做起的典型案例?！罢麄€體系最重要的負責(zé)賺錢的營運部門，幾乎全部都是本地人。”陳說。

雖然去年上任的麥當(dāng)勞中國CEO曾啟山出生于新加坡，但他的華裔身份被視為麥當(dāng)勞加快中國高層管理人員本土化進程的一大邁步。更有人猜測，該公司的下一任CEO將有望是位地地道道的中國人。

不過無論是本地化還是人才驅(qū)動的擴張，都非一朝一夕就可以給麥當(dāng)勞帶來顯著效果，在目前中國快餐行業(yè)的瘋狂圈地浪潮中，穩(wěn)健和審慎的麥當(dāng)勞仍有可能錯失很多現(xiàn)實機會。

麥式創(chuàng)新

當(dāng)肯德基依舊以一天開一家店的速度持續(xù)高速擴張時，麥當(dāng)勞中國的CEO曾啟山公開表示：“我們并不關(guān)注競爭對手在做什么。”

而對于競爭對手另一個標志性的特點“本土化”產(chǎn)品創(chuàng)新，曾啟山亦表示“麥當(dāng)勞中國不會采用過分的本地化競爭策略，我們要通過創(chuàng)意產(chǎn)品來跨越不同的顧客群”。在漢堡大學(xué)遷至上海后，曾啟山希望把精力放在一些新鮮的、能夠體現(xiàn)麥當(dāng)勞核心競爭力的創(chuàng)意策略#8202;上。

這一創(chuàng)意策略最重要的依托是麥咖啡，據(jù)麥當(dāng)勞內(nèi)部人士向記者透露，曾啟山對于麥咖啡充滿了無窮的想象。在他看來，扎根中國20多年，麥當(dāng)勞培養(yǎng)的核心顧客都已長大，它現(xiàn)在的核心顧客群是18至28歲的年輕人?！八麄兛赡懿辉傧矚g喝汽水，反而會希望有咖啡。”

提升顧客群的階層以及麥當(dāng)勞的品牌內(nèi)涵，正是曾啟山麥當(dāng)勞中國式突圍的希望所在。2009年6月，曾啟山就任中國區(qū)CEO4個月后，就將海外市場成熟的麥咖啡業(yè)務(wù)引入中國。今年，麥當(dāng)勞將在北、上、廣、深四個城市開設(shè)更多的麥咖啡休閑區(qū)，并在這四個城市推出了免費上網(wǎng)服務(wù)。

曾啟山希望麥當(dāng)勞能夠吸引年輕人的駐足光顧，并最終成為這種簡單快樂生活方式的忠實擁躉。事實上，在過去幾年，常年給兒童帶來歡笑的“麥當(dāng)勞叔叔”的形象已開始淡化，隨著麥咖啡、壁畫、趨暗的燈光打造下的全新麥當(dāng)勞開始告別純粹的經(jīng)濟快餐定位，而更趨于潮流達人形象。麥當(dāng)勞在中國的投資金額在2010年就增加了35%，而2011年這一數(shù)字將達到40%，大部分錢都會用于新開餐廳和形象升級。

而在中國開設(shè)得來速汽車餐廳也是曾啟山上任后為麥當(dāng)勞突圍尋找的另一個突破口。曾啟山認為，消費者正在改變，環(huán)境也正在改變。而隨著新的競爭者不斷進入，也帶來新的競爭方式?！拔覀儾粌H希望留在游戲當(dāng)中，更希望能夠在游戲中保持領(lǐng)先?！彼f。