【摘要】 SZ公司是某大型國有化肥公司的子公司，經(jīng)過改制后，公司并沒有像管理層設(shè)想的那樣出現(xiàn)突飛猛進的進步。文章通過對此案例的分析，指出問題的癥結(jié)在于：股權(quán)激勵力度不夠、薪酬構(gòu)成不合理、員工技能停滯不前等，并據(jù)此提出了相應(yīng)的解決方案。
　　【關(guān)鍵詞】 公司；薪酬優(yōu)化；產(chǎn)品差異化
　　
　　一、公司簡介
　　
　　SZ重型機械股份有限公司為某國有大型化肥制造有限公司① 的子公司，主要產(chǎn)品為機制旋壓封頭②，是隨原國有母公司改制而來的，經(jīng)以管理層收購（MBO）的方式改制后（母公司持股35%，為第一大股東），依法變更為股份制有限公司。
　　隨著改制后管理層、員工積極性的釋放，以及外部經(jīng)營環(huán)境的好轉(zhuǎn)，公司效益明顯增加，員工的收入也隨之提高。
　　但是，改制后積極性的釋放似乎是一種短期的釋放，員工的基本素質(zhì)、能力和企業(yè)精神等并沒有像公司高層預(yù)料的那樣，繼續(xù)保持和提高，原來國有企業(yè)的大鍋飯、應(yīng)付差事、打工心態(tài)等不良現(xiàn)象又逐漸顯現(xiàn)出來。
　　經(jīng)與總經(jīng)理的反復(fù)溝通，筆者受聘擔(dān)任該公司的咨詢顧問。咨詢的核心目的有兩個：一是解決員工積極性的問題；二是解決核心員工的激勵問題。
　　
　　二、咨詢過程
　　
　　簡要咨詢過程如下：查詢公司有關(guān)資料、參觀公司產(chǎn)品生產(chǎn)流程、發(fā)放調(diào)查問卷、核心員工面談、列席中層會議等。
　?。ㄒ唬┌l(fā)放調(diào)查問卷
　　調(diào)查問卷主要使用馬斯洛需求強度和重要性排序的調(diào)查量表 ，本量表包含了與職業(yè)相關(guān)的13個方面，歸納為“安全、社會、榮譽、自主與自我實現(xiàn)”5個方面的需要，考慮到已經(jīng)解決了溫飽問題，因此生理需要被排除”。
　　本問卷可以發(fā)現(xiàn)被測者在每一方面的需要強度及其在心目中的重要性。每一問題有7 級強度，用數(shù)字表示該需要在你心目中的需要強度和重要性，數(shù)字越大，重要性越高，需要越迫切。
　　調(diào)查問卷主要發(fā)放對象：中層、高層以及主要的區(qū)域經(jīng)理以及中高層技術(shù)人員等核心員工。問卷共發(fā)放10份，回收10份。結(jié)果如圖1。
　　需要強度維度中，數(shù)字強度表示該需要的理想與現(xiàn)實的差異，數(shù)字越大，表示差距越大。從圖1可以看出，核心員工最缺乏的需要排序為：自我實現(xiàn)，自主（與社會 并列），安全，榮譽。
　　這初步表明核心員工在個人價值上有著普遍的追求，而在公司中，大家都知道，個人價值的實現(xiàn)是與公司的HR政策密不可分的！
　　需要重要性維度中，重要性的高低說明該需要在員工心目中的重要程度，數(shù)字越大，表明這種需要越重要。從圖2可以看出，核心員工最看重的需要排序為：自我實現(xiàn)，榮譽，安全，自主，社會。
　　從圖1、圖2中可以看出，目前公司核心員工最缺乏也是最看重的是自我價值的實現(xiàn)。從“自我實現(xiàn)”題目以及調(diào)查結(jié)果可以看出，核心員工所從事的工作本身（職責(zé)、權(quán)限、利益三者的對等問題）制約了他們對自我價值實現(xiàn)的過程。
　?。ǘ┖诵膯T工面談
　　面談對象主要是持股10%以上的股東、中層以上（包括中級技術(shù)職稱）管理人員、銷售回款占總回款80%以上的銷售經(jīng)理，即公司核心員工。實際談話共14人。
　　面談涵蓋“薪酬福利、績效考核、員工發(fā)展、工作職責(zé)、培訓(xùn)教育”等人力資源管理的5個專題。每個專題設(shè)計4—10個小題，共計32個問題，使用結(jié)構(gòu)化面談的方式。
　　經(jīng)過與14人友好而坦誠的問答，筆者發(fā)現(xiàn)大家集中關(guān)注的問題有以下幾個方面：
　　1.沒有獎勵，只有懲罰，對一線工人尤其如此，心里有怨氣，并且一線工人大都是農(nóng)村家庭出身，技術(shù)水準(zhǔn)不高，培訓(xùn)也跟不上。殘次品率、返修率很高，生產(chǎn)各工段配合不協(xié)調(diào)，供貨周期延長，遇到夏收秋種更是如此，對銷售環(huán)節(jié)造成很大制約。
　　2.公司位于縣城，員工素質(zhì)偏低。每年花很多錢去鄭州聽一些專家的課，但是從實際來看，培訓(xùn)內(nèi)容與公司實際脫節(jié)嚴(yán)重，可以說就沒有培訓(xùn)效果，專項的培訓(xùn)（例如生產(chǎn)、質(zhì)管等培訓(xùn)）干脆就沒有。
　　3.產(chǎn)品技術(shù)含量不高，進入門檻較低，產(chǎn)品壓價競爭激烈，銷售傭金對于競爭激烈地區(qū)和不激烈地區(qū)沒有實行差別對待。
　　4.大多數(shù)被調(diào)查者對自己的工資水平感到比較滿意。大家對公司的管理層比較認可，普遍對公司的未來充滿信心。
　　5.母公司控股，本公司高層管理者股權(quán)太少（1個總經(jīng)理和3個副總經(jīng)理加起來為32.64%），中層普遍持股0.5%~2%不等，有的甚至還沒有股份，無法滿足中高層管理者的激勵需要。
　　從此次訪談可以看出，公司目前最亟待解決的是生產(chǎn)和銷售的協(xié)作問題，工期的滯后是對客戶的忽視，這對一個公司來說是致命的軟肋。
　　之所以有銷售和協(xié)作上的問題，本質(zhì)原因還在于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的員工技術(shù)水準(zhǔn)缺失所導(dǎo)致的低水平勞動，這是一個專項操作技能的培訓(xùn)問題和招聘“進人關(guān)”把握的問題；同時還涉及到獎勵懲罰的手段和領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇等諸多問題。
　　（三）公司現(xiàn)有薪酬制度文件以及運行情況
　　筆者對公司現(xiàn)有的制度文件進行了歸類研究，發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)有的制度，例如薪酬制度等，幾乎是母公司制度的翻版。但是母公司是以化肥生產(chǎn)為主，而該公司是以封頭制造為主，不同產(chǎn)品生產(chǎn)工藝特點的差異性，導(dǎo)致了母子公司管理制度上的差異性。
　　就母公司的化肥生產(chǎn)來講，其生產(chǎn)工藝流程化程度較高，從原材料的進口和產(chǎn)成品的出口都是在高壓容器里進行無機化學(xué)反應(yīng)、在管道里運輸?shù)?，技術(shù)比較成熟，沒有機加工公司具有的多工序、多工藝的特點，化肥公司員工的主要職責(zé)就是確保自己所在的工位符合操作規(guī)程的安全要求，化肥行業(yè)員工的最核心素質(zhì)要求是責(zé)任心。而封頭制造屬于機械加工產(chǎn)品，其生產(chǎn)工藝雖然不復(fù)雜，但是工序較多，每道工序都需要不同的設(shè)備、材料、工藝和員工操作，相比而言，“人為”因素較大，所以，當(dāng)員工技術(shù)素質(zhì)偏低的時候，出現(xiàn)質(zhì)量上的問題就不難理解了。
　　由于產(chǎn)品的不同，加工工藝的區(qū)別，公司在實施績效考核的時候，其考核重點、考核內(nèi)容等不應(yīng)該一樣，所對應(yīng)的績效工資也不應(yīng)該是一樣的。
　　在查閱該公司的薪酬制度時，筆者發(fā)現(xiàn)第四條是這樣規(guī)定的：“管理、技術(shù)人員、非計件操作人員薪酬結(jié)構(gòu)如下：崗位工資 + 能力工資 + 廠齡工資 + 津貼 + 年終獎金”。這里的能力工資是這樣描述的：主要是體現(xiàn)員工履崗能力的不同。對員工的能力評價主要從四個方面進行：學(xué)歷、資歷、業(yè)績和工作表現(xiàn)。但公司的薪酬制度中沒有再進一步說明如何對“能力”進行評定。
　　就如何評定員工“能力”一事，筆者詢問了主管人事工作的綜合部經(jīng)理，他說，主要是根據(jù)員工當(dāng)月的實際表現(xiàn)來確定，但是也沒有一個量化的方法；同時，這一項的比重也不大，也就是占當(dāng)月工資的5%~17%左右，所以也沒有人特別關(guān)注它。
　　公司總經(jīng)理一直認為的“員工缺乏積極性”、產(chǎn)品上屢次出現(xiàn)工期延誤和殘次品、部門之間協(xié)調(diào)的不到位等諸多問題，主要原因可能就是出在工資結(jié)構(gòu)的不合理上，而這個問題由于太不顯眼，而被人忽略了。
　　本來在薪酬設(shè)計時，體現(xiàn)基本薪酬的同時也要體現(xiàn)績效薪酬。該公司薪酬制度中的“能力工資”應(yīng)該是體現(xiàn)著“績效薪酬”思想的，而該公司卻沒有對應(yīng)的績效考核制度，并且該“能力工資”所占比重過低，一方面員工不重視“能力工資”這部分收入；另一方面員工的總體收入又與自己的績效無法掛鉤，所以才出現(xiàn)一系列的生產(chǎn)銷售銜接不好、積極性不高等管理問題。
　?。ㄋ模┓桨冈O(shè)計思路
　　經(jīng)過調(diào)研分析，筆者認為，該公司主要問題存在于以下幾個方面：
　　1.母子公司產(chǎn)品不同，而薪酬制度相同；
　　2.改制后，母公司一股獨大，只能部分解決核心員工的激勵問題；同時，改制只是所有權(quán)的變更，改制本身不能解決管理上的問題；
　　
　　3.生產(chǎn)工人技能不足，這導(dǎo)致了生產(chǎn)與銷售脫節(jié)，以及“顯得”積極性不夠；
　　4.薪酬制度中，各構(gòu)成成分與比例不恰當(dāng)；
　　5.缺乏與薪酬制度配套的績效管理制度。
　　就總體薪酬設(shè)計而言，劉昕（2007）認為，全面薪酬設(shè)計的重要思路就是在薪酬構(gòu)成上主要體現(xiàn)為基本薪酬、可變薪酬、福利與服務(wù) 。就薪酬的構(gòu)成而言，曹雁（2010）認為，重點突出員工個人薪酬、職務(wù)薪酬以及績效薪酬三種薪酬，支付基礎(chǔ)分別是獎勵員工在投入、過程 （行為）及產(chǎn)出各個環(huán)節(jié)所作的貢獻 。
　　就績效薪酬的設(shè)計而言，根據(jù)肖鳴政（2007）的觀點，績效評估方式應(yīng)該結(jié)合工作特性 。而張繼勝等（2004）進行的實證研究表明，由于各種工作的控制特性有所不同，導(dǎo)致薪酬支付基礎(chǔ)必須與之配合。
　　而本次咨詢進行的薪酬調(diào)整又要體現(xiàn)如下意義：在公司戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，通過完善薪酬制度與績效考核制度，來引導(dǎo)員工的行為，并合理控制薪酬管理成本。
　　根據(jù)上述調(diào)研情況，本次咨詢方案的重點就是：理清部門與崗位職責(zé)、設(shè)計考核量表、完善薪酬構(gòu)成比例、有針對性對員工進行技能培訓(xùn)和人際溝通培訓(xùn)、確定富有激勵的核心員工持股計劃。
　　（五）列席中層管理者會議
　　主要了解公司高層對公司產(chǎn)品外部環(huán)境和未來規(guī)劃的思路?？陀^地說，公司產(chǎn)品雖然技術(shù)含量不高，規(guī)模不大（當(dāng)年產(chǎn)值4 000萬元），但是就封頭這個領(lǐng)域來說，在全國還是有著一定的知名度的，公司高層有信心把自己的公司帶到一個更高的發(fā)展階段。在會上，筆者就此次咨詢的調(diào)研結(jié)果、初步的故障診斷以及應(yīng)對策略等，與中高層進行了充分交流與溝通，并達成了一致意見。
　　
　　三、咨詢方案結(jié)果
　　
　?。ㄒ唬┬匠杲Y(jié)構(gòu)的優(yōu)化
　　重點是將“能力工資”改為“績效工資”，并將績效工資的比例加大到30%以上，該比例可以根據(jù)公司狀況上浮到50%。
　?。ǘ┟鞔_崗位職責(zé)，制作崗位說明書
　　主要針對部門之間協(xié)調(diào)不順的問題，增加部門協(xié)作的職責(zé)要求和考核目標(biāo)。
　?。ㄈ┲贫冃Э己酥贫?br/>　　考核制度是此次咨詢的最重要結(jié)果，也是對公司發(fā)展起到關(guān)鍵導(dǎo)向的人力資源政策。因此，在考核制度中，重點突出了高層構(gòu)建的目標(biāo)的清晰性、目標(biāo)逐級分解的細化程度、考核指標(biāo)的SMART原則、強化工資與績效掛鉤的管理思想等內(nèi)容。
　?。ㄋ模┰黾訉Ｏ蚺嘤?xùn)力度
　　鼓勵有經(jīng)驗的老員工培養(yǎng)年輕的新員工，并在考核制度中予以明確。例如，一名有5年工作經(jīng)驗的熟練工必須培養(yǎng)5名新手，并在收入上予以傾斜。
　?。ㄎ澹┲贫A段性的股權(quán)激勵制度
　　通過對管理層設(shè)計年度考核目標(biāo)，在管理層完成目標(biāo)的前提下，使管理層以及核心員工持有的股份不斷加大。
　　
　　四、方案設(shè)計后續(xù)
　　
　　方案試運行一個月以后，綜合部張經(jīng)理打電話說，他們的一個生產(chǎn)部副經(jīng)理在部門互評時，被打分結(jié)果為不及格，詢問該這么辦。我告訴他，這樣的結(jié)果說明這位副經(jīng)理工作績效確實有問題，第一次可以讓主管上級誡勉談話，如果下次還是不及格，就可以考慮換人了。
　　又過了四十天左右，張經(jīng)理打電話說，完善后的薪酬制度以及其他制度已經(jīng)作為典范被母公司有選擇地采用了，并在其他子公司推廣。
　　
　　【參考文獻】
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