績效管理無效誰之過
　　
　　一家企業(yè)集團下設(shè)若干分公司，集團將制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和總體計劃，如銷售額、利潤等各類財務(wù)指標(biāo)分解到各分公司；財務(wù)、人力資源和戰(zhàn)略管理等工作由總部各職能部門承擔(dān)，首先人力資源部按照部門職責(zé)將計劃中與各個部門相關(guān)的部分進行歸類，然后各職能部門據(jù)此制定本部門年度計劃，部門內(nèi)部再分解到季度、月度計劃，并分解到員工層面。
　　總部員工月度考核和部門季度考核都進行得很認(rèn)真，從員工考核結(jié)果上看，大家表現(xiàn)得都很不錯，但是每到年底總結(jié)的時候，老總卻發(fā)現(xiàn)集團整體績效很不如意。于是，在年終總結(jié)會議上，老總打了所有部門的“板子”，但最終把問題歸結(jié)在人力資源部主導(dǎo)的績效考核上，認(rèn)為一定是人力資源部沒有認(rèn)真執(zhí)行考核，不然，怎么會出現(xiàn)員工績效和企業(yè)整體績效相背離的情況呢?人力資源部經(jīng)理雖然一肚子委屈，但也有口難辯、無可奈何，但更多的是茫然。
　　
　　問題到底出在哪里
　　
　　1.“空轉(zhuǎn)”的績效管理
　　類似的情形不只是發(fā)生在案例中的這家企業(yè)，有些企業(yè)只是程度不同而已。如果不是這位老總?cè)绱思怃J地指出這個問題，在很多企業(yè)里，只要這種形式的績效管理還在循環(huán)地繼續(xù)下去，那么人力資源部即便清楚其中情形，也會樂見這種皆大歡喜的局面持續(xù)下去。
　　因此，大多數(shù)企業(yè)存在的形式主義的績效管理，仍然被各種習(xí)慣性力量支持而繼續(xù)“空轉(zhuǎn)”，這才是真正有害的，因為這無異于企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)已經(jīng)處于麻痹狀態(tài)。像這家企業(yè)老總能夠一針見血地指出問題，也是相當(dāng)有勇氣且明智的。
　　2.分析問題離不開系統(tǒng)性思考
　　案例中企業(yè)的績效管理現(xiàn)象不能歸為人力資源部一個部門的問題，而是一個系統(tǒng)性問題，因為事物本身就是相互聯(lián)系的，
　　“系統(tǒng)性”因此也常常被看作是學(xué)究式的、不著邊際的問題分析過程的前奏：相反，那些將問題片面簡單化的解決方法卻廣受歡迎，或許某些單一的解決方法在短期內(nèi)、表面上是有效的，但也極有可能將問題積累和隱藏起來。因此，需要堅持系統(tǒng)性思考，分析問題和建議必須更具體和貼近企業(yè)實際。
　　3.找到失效的癥結(jié)
　　正如上面所說，企業(yè)績效管理失效的原因是系統(tǒng)性的，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為階段目標(biāo)和企業(yè)總體計劃，企業(yè)總體計劃再分解和細(xì)化為部門和員工層面的具體行動，每一個步驟都存在著很大的風(fēng)險，可能會因為銜接問題導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)受阻；同時，將各項目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)時，指標(biāo)對工作本身的相關(guān)性和代表性以及各級指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性(如圖1)，都是“驚險一跳”。那么，還有什么理由說，企業(yè)目標(biāo)沒有實現(xiàn)就一定是績效管理的責(zé)任，或者就是某一環(huán)節(jié)的問題呢?
　　
　　
　　
　　當(dāng)然，還必須強調(diào)的是，績效管理應(yīng)當(dāng)與上述企業(yè)管理過程緊密結(jié)合為一體，而不是一個與之平行的體外循環(huán)過程——這恰恰是大多數(shù)企業(yè)績效管理系統(tǒng)的實際情況。由于績效管理中要求績效必須可衡量，容易造成的一個結(jié)果就是什么可以衡量就衡量什么，而不是什么應(yīng)該衡量就衡量什么：另外，很多企業(yè)績效管理結(jié)果的應(yīng)用過度強調(diào)與員工薪酬掛鉤，認(rèn)為這樣有效，甚至將此看作績效管理的目的。這些都造成績效管理與企業(yè)管理過程本身相脫離，演變?yōu)橐环N自體循環(huán)。這種自體循環(huán)的績效管理，只能一步步走向形式主義，并最終與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。
　　
　　怎么做才有效
　　
　　1.將目標(biāo)有機分解
　　很多企業(yè)的目標(biāo)分解是一種線性的、機械式的分解。比如企業(yè)制定了利潤和銷售額目標(biāo)，很多企業(yè)首要的就是將銷售額分解到各個分公司或銷售部以及各銷售人員，這一分解被想當(dāng)然地簡單化，就是道除法算術(shù)題；即使其中有“討價還價”，也只不過是一個稍微復(fù)雜利益博弈的過程而已。
　　這種“算術(shù)題”式的目標(biāo)分解是沒有意義的。因為問題的真正核心是，企業(yè)如何實現(xiàn)這一銷售額?
　　這時，清晰的戰(zhàn)略的重要性就顯露出來了，如果戰(zhàn)略清晰，那么企業(yè)就可以在戰(zhàn)略指導(dǎo)下確定出實現(xiàn)這一銷售額的明確路徑，或者干脆稱之為“打法”：反之，那些沒有戰(zhàn)略、機會主義的企業(yè)，在面對銷售額目標(biāo)的時候總是不知如何下手，上下級之間就會對各自所“背負(fù)”的銷售目標(biāo)討價還價。
　　因此，企業(yè)各級管理者絕不僅僅是向下級下達(dá)目標(biāo)這么簡單，而是要清晰地告訴每一個員工，該目標(biāo)應(yīng)當(dāng)如何實現(xiàn)，此時也就更容易就目標(biāo)額度達(dá)成一致，只不過各級管理者關(guān)注的層面不同，高層關(guān)注全局和戰(zhàn)略層面，中層管理者則須具體到執(zhí)行層面。
　　比如，銷售目標(biāo)一旦確定，就應(yīng)當(dāng)對企業(yè)的目標(biāo)市場進行分析，確定企業(yè)各個產(chǎn)品、細(xì)分市場的現(xiàn)狀和機會，與對手競爭的策略，穩(wěn)住局面、拓展商機的舉措；在目標(biāo)市場確定和市場開拓活動確定的情況下，市場和銷售部門的具體銷售活動相應(yīng)進行細(xì)化，如針對細(xì)分市場上的重點客戶制定對一的針對性策略，與競爭對手就一個個具體客戶展開爭奪；接下來，到銷售人員層面，則是要具體到日常層面的銷售活動推進上，針對各個客戶采取何種活動，何時安排客戶拜訪、每次拜訪應(yīng)當(dāng)達(dá)成怎樣的進展和目標(biāo)，等等。
　　這不是機械的、線性的對任務(wù)進行分解，而是一個有機的、網(wǎng)狀的分解過程。通過這樣的分解過程，同時達(dá)成了
　　個重要結(jié)果，即將公司所有人員的思路統(tǒng)一起來，知道如何聚焦目標(biāo)展開行動。當(dāng)然，也有可能在任務(wù)分解的過程中，員工的細(xì)化工作導(dǎo)致重新修正目標(biāo)。
　　2.讓所有部門都圍繞績效目標(biāo)行動
　　除了銷售部門，研發(fā)、制造以及各個職能部門應(yīng)采取怎樣的活動，也需要圍繞目標(biāo)市場進行具體分解。研發(fā)部門需要圍繞目標(biāo)市場需求制定切實的研發(fā)計劃，并且不僅僅來自于短期市場，更需要基于中長期戰(zhàn)略目標(biāo)：市場部門則需要圍繞目標(biāo)市場開拓和銷售活動進展，制定具體的市場營銷計劃，如廣告投放、渠道建設(shè)、市場活動等，這些也就落實到具體可執(zhí)行的層面。對于人力資源部，基于企業(yè)目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)明確在招聘、培訓(xùn)以及人才培養(yǎng)方面如何配合。例如，各個層面銷售人員的具體活動，不同銷售人員在哪些工作中存在著障礙等，這些就是培訓(xùn)需求的來源。
　　這樣就形成了一個結(jié)果，圍繞目標(biāo)分解將所有部門和活動都納入了統(tǒng)一的企業(yè)運營體系之中。而職責(zé)只是指出了該部門、該崗位工作的領(lǐng)域，沒有告訴每個部門和每名員工如何去行動。比如，人力資源部的培訓(xùn)專員職責(zé)中包括”收集培訓(xùn)需求、制定培訓(xùn)計劃”，但這并沒有解決培訓(xùn)需求、培訓(xùn)計劃具體內(nèi)容是什么的問題。因此，很多企業(yè)單純從職責(zé)角度確定職能部門績效指標(biāo)，那只是一種靜態(tài)的考核方式。
　　3.目標(biāo)分解的可執(zhí)行性必須是能衡量的
　　將一項工作分解、落實到可執(zhí)行的層面，可衡量是自然結(jié)果，至少更容易去衡量。然而很多企業(yè)并沒有將工作分解到這個層面，就試圖去衡量，那么考核內(nèi)容、績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定就是非常麻煩的事情了：更有趣的是，很多企業(yè)績效指標(biāo)的制定缺乏各級管理者的有效參與，而是由一群脫離于企業(yè)具體經(jīng)營管理的“專業(yè)人員”制定出來的，其可衡量性自然就成問題了。這也就是前面所分析的工作目標(biāo)本身和績效指標(biāo)之間的脫節(jié)問題。
　　換句話說，如果各級管理者和每個崗位員工，都非常清楚基于企業(yè)整體目標(biāo)分解而來的具體“打法”，那么所制定出來的各項工作計劃必然是具體而明確的，績效的可衡量性也因而是有保證的。反過來，作為管理者和下級都不清楚一項工作到底應(yīng)當(dāng)如何做，那么妄圖依靠績效管理去提升“績效”，本身就是可笑的。
　　4.了解績效指標(biāo)真相
　　績效指標(biāo)更大程度上是種對“打法”的明確定義和監(jiān)測方式，而不能代替“打法”本身。正如平衡計分卡的創(chuàng)始人，將平衡計分卡的各項指標(biāo)比作駕駛艙中的儀表盤，就是這個含義。在不明確目的地以及具體航線的前提下，高度、速度、油料表本身毫無意義。
　　但是，將有機的“打法”分解為指標(biāo)是一項冒險行動，因為指標(biāo)只代表了工作目標(biāo)的大部分或局部，而且可能削弱橫向各分目標(biāo)以及縱向分解的各層級目標(biāo)相互之間的有機關(guān)聯(lián)。因此，無論是關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)還是平衡計分卡(BSC)，都非常強調(diào)指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性：KPI強調(diào)績效指標(biāo)之間是相互關(guān)聯(lián)的，比如價值樹、關(guān)鍵成功因素等分析方法，都是為了保證指標(biāo)體系之間的關(guān)聯(lián)；而Bsc更是直接提出了戰(zhàn)略地圖的概念，即實現(xiàn)指標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)、指標(biāo)之間構(gòu)成路線，以達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。所以，那些不完善、拼湊的指標(biāo)是存在很大問題的。
　　同時，工作內(nèi)容轉(zhuǎn)化為指標(biāo)這一步驟會產(chǎn)生一個大問題，即指標(biāo)的量化問題。因為管理本身不可能完全量化，所以指標(biāo)的完全量化只能是奢望，不能為了量化而量化。因此，指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性并非僅僅體現(xiàn)為數(shù)量計算關(guān)系，其內(nèi)在邏輯性才是核心。比如持續(xù)而良好的客戶溝通無法和銷售額之間構(gòu)成數(shù)量計算關(guān)系，但卻是可以確認(rèn)的邏輯關(guān)系。
　　5.永遠(yuǎn)無法取代的管理過程
　　正由于管理本身就是無法完全量化的，實際上平衡計分卡就是在這一思想下產(chǎn)生和發(fā)展的。因為傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)在衡量企業(yè)績效上的缺陷，卡普蘭和諾頓才開發(fā)出具有劃時代意義的平衡計分卡。而我們目前則正在試圖將平衡計分卡指標(biāo)化和全面量化。比如在客戶層面，客戶滿意是一個重要內(nèi)容，客戶滿意度則是一個指標(biāo)，兩者并非完全是一回事。就一個具體客戶而言，其滿意度的測量難度非常大，但通過具體的商務(wù)推進情況卻可以對其滿意度進行判斷，每個一線業(yè)務(wù)人員對于客戶滿意程度都心知肚明，他們不失時機地利用客戶滿意達(dá)成銷售就是明證。
　　因此，這些指標(biāo)更重要的功能在于監(jiān)測，戰(zhàn)略地圖、指標(biāo)體系的功能更主要的也不在于兌現(xiàn)薪酬，而是讓各級管理者獲得一個關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況整體概括，以及分析的工具和溝通的共同話語體系。
　　所以，不要再盯著績效指標(biāo)不放，管理者持續(xù)的管理活動才是價值創(chuàng)造的真正核心。那些指標(biāo)的高低只是監(jiān)測價值創(chuàng)造過程的輔助工具。也不要再試圖去創(chuàng)造各種新名詞，PDCA績效管理循環(huán)(績效計劃、跟蹤指導(dǎo)溝通、績效評估、績效反饋應(yīng)用)和管理本身就是一回事，或者只是管理的具體表現(xiàn)形式。
　　績效管理是一個系統(tǒng)性問題，是與企業(yè)經(jīng)營管理活動緊密結(jié)合在一起的，而不是兩張皮：不熟悉企業(yè)運營、不了解企業(yè)是如何贏利的人力資源經(jīng)理是不能勝任此項工作