一家企業(yè)最重要的資源是什么?是人。因為在企業(yè)經(jīng)營需要的各種資源(物力資源、組織資源、人力資源)中，人是唯一活的、創(chuàng)造附加價值、盤活其它各種資源的資源。
　　那么，企業(yè)的人力資源中，誰是最重要的人力資源々答案是：企業(yè)家?？梢哉f，他們是比土地、勞動、資本更重要的生產(chǎn)要素，沒有他們，就不會有企業(yè)的存在和發(fā)展。
　　和國有企業(yè)的“所有者缺位”不同，民營企業(yè)是“有主人”的企業(yè)。特別是對于那些一手創(chuàng)辦了企業(yè)，并且把它們帶出了“生存期”、帶進了“發(fā)展期”的創(chuàng)業(yè)型民企老板來說，他們對企業(yè)的誠摯感情、傾心投入和無微不至的關(guān)注，的確是國有企業(yè)老板們和絕大多數(shù)“職業(yè)經(jīng)理人”們所不能比擬的。
　　最近，筆者和一些迫切想要突破企業(yè)發(fā)展瓶頸、跳出企業(yè)“會老不會大”怪圈的民營企業(yè)家們進行了多次交流、溝通之后，深切地感受到：實際上，真正制約企業(yè)發(fā)展和成長的核心因素不在別處，恰恰是在這些一手創(chuàng)辦了企業(yè)的、勤勤懇懇的老板們身上。
　　那么，這些創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家們應(yīng)該突破哪些局限，做出哪些改變，才能夠跳出企業(yè)總是長不大的怪圈，讓自己的企業(yè)健康茁壯地成長、壯大、發(fā)展下去呢?在筆者看來，最重要的是需要關(guān)注三個方面的改變。
　　
　　跳出“創(chuàng)業(yè)型習(xí)慣思維”的陷阱
　　
　　由于大部分創(chuàng)業(yè)型的民企老板都是從無到有把企業(yè)做起來的，因此，他們形成了典型的“創(chuàng)業(yè)型習(xí)慣”：凡事喜歡親自動手，養(yǎng)成了“一竿子插到底”親歷親為的操作型行為習(xí)慣，以及“一頭扎在細節(jié)中”的思維習(xí)慣。這些習(xí)慣在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，對于企業(yè)把握機會、克服各種困難、帶領(lǐng)企業(yè)走出生存困境是非常必要的。然而，正如美國“長處管理”(LlF0…系統(tǒng))理論所指出的那樣：優(yōu)點、缺點其實就是一體的兩面，所有的缺點其實都是優(yōu)點“使用過當(dāng)”而致。這些發(fā)揮過當(dāng)?shù)膬?yōu)點(實際上已經(jīng)變成了缺點)突出地表現(xiàn)在：
　　1.不放心下屬能力，習(xí)慣于親歷親為
　　比如，前段時間，筆者在為一家深圳民企做輔導(dǎo)時，每一次和其老總的會談都會被下級的請示電話不停地打斷，毫不夸張地說，我們能夠靜下心來不被打擾地討論其企業(yè)經(jīng)營管理問題的時間，最多不會超過15分鐘。甚至印有公司LOG0的手提紙袋的設(shè)計、給客戶的資料是否要裝袋兒這樣的小事，都需要這位董事長“決策”。問其原因，她說，沒辦法，下屬總是不會做，要么就是做不好。我對她說，姑且不論你這次請我來深圳的咨詢費用會不會被浪費，如果你繼續(xù)這樣管理下去，你手下的人將永遠像你說的那樣一一什么都“不會做”、“做不好”。因為凡事都由你操心、你做主，他們根本沒有鍛煉和展示的機會，久而久之，也就沒有意愿再去主動做事了。到頭來，你雇傭的只是一群會發(fā)問、會等待、帶著手腳而沒帶大腦來上班的員工。
　　2.典型的“點式思維”，抓不住問題的關(guān)鍵和重點
　　由于創(chuàng)業(yè)初期的機會導(dǎo)向型發(fā)展模式，以及對不同市場機遇準(zhǔn)確把握養(yǎng)成的“點式思維”，導(dǎo)致很多民營企業(yè)家不會做線、面、系統(tǒng)的、辯證的思考，常常是“眉毛胡子一把抓”，一頭扎在細節(jié)中。而且，由于在細節(jié)中陷得太深(滿腦子都是各種工作現(xiàn)場的各種栩栩如生的具體細節(jié)和情景)，很多時候原本是在說這個問題，可說著說著就跳到另外個問題上了，而且經(jīng)常是非常小的細節(jié)。也正因如此，這些老板們在分析問題的時候常是“用一種現(xiàn)象解釋／描述另一種現(xiàn)象”，很難發(fā)現(xiàn)“問題背后的問題”，以及產(chǎn)生問題的真正根源。于是，老板自己面對企業(yè)的管理問題時，就經(jīng)常抓不到重點、分不清層次，搞不清楚關(guān)鍵制約因素，因而也無法對下屬進行有效的指導(dǎo)。
　　3.用“點子思維”代替系統(tǒng)的理性思考
　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家最容易養(yǎng)成的一個局限性思維習(xí)慣，就是“點子思維”。他們總是寄希望于通過兩個點子來解決問題，而缺乏對企業(yè)經(jīng)營管理問題做系統(tǒng)思考和系統(tǒng)改善的耐心和耐性。比如，在筆者輔導(dǎo)的
　　個企業(yè)中，當(dāng)談及如何系統(tǒng)培養(yǎng)企業(yè)的管理者時，他們的一個聯(lián)合創(chuàng)始人說
　　“兩天左右的課是不怎么系統(tǒng)，我們要的也不是系統(tǒng)，有時一邊聽課，一邊想自己公司的事，老師的一句話，或個觀點，突然就有醒醐灌頂、豁然開朗的感覺!幾乎每次課或多或少都有這種收獲?！F人點撥一句話，勝似埋頭悶一年’，我們倒不是挑剔老師哪里講得沒水平，主要是看有沒有收獲?！?br/>　　當(dāng)然，我們不排斥“點子”本身的價值。但是，如果企業(yè)(特別是已經(jīng)具有定規(guī)模的成長型企業(yè))還把自身的經(jīng)營管理寄托在個別管理者或創(chuàng)始人對某個管理問題的“頓悟”上，這不僅是種“懶人”做法，而且對企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展是致命的。因為這種滿足于依靠“技巧性”的“招數(shù)”來“救火”的做法，非但無助于真正有效解決制約企業(yè)長期發(fā)展的問題，反而會導(dǎo)致“一邊救今天的火，一邊埋明天的雪”的情況發(fā)生。
　　
　　擺脫“能人”思想束縛
　　
　　創(chuàng)業(yè)型民企之所以能夠發(fā)展到定程度，關(guān)鍵的一點在于創(chuàng)業(yè)者本人在捕捉和滿足市場需求方面的能力，甚至對很多民營企業(yè)來說，它們的老板就是這家企業(yè)的核心競爭力所在。于是，“經(jīng)驗管理”、“能人管理”、寄希望于用“短、平、快”的方式來解決問題，就成為這些民企老板們典型的“下意識選擇”。
　　仍以上文提到的那家深圳企業(yè)為例。面對討論到的任何管理問題，這家企業(yè)老板的第一反應(yīng)總是：“程老師，你能不能幫我找一個這方面的人來?”在她的眼中，似乎只要找個能人過來，就可以很快把問題解決掉。她沒有意識到，當(dāng)她的企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到在深、港兩地擁有七八家子公司，而且子公司業(yè)務(wù)范圍涉及產(chǎn)業(yè)鏈多個環(huán)節(jié)的時候，如果沒有套規(guī)范的制度、機制和流程體系做支撐，再強的“能人”過來恐十自也無能為力。事實上，當(dāng)筆者和她就企業(yè)問題進行深入探討時，即便是身為董事長、而且常?！耙桓妥硬宓降住钡睦习灞救耍舱f不清楚自己旗下各個企業(yè)目前的資產(chǎn)和經(jīng)營狀況。其實，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段的時候，必然會超出個人經(jīng)驗所能掌控的范圍，經(jīng)驗管理必須向制度管理轉(zhuǎn)變。企業(yè)的經(jīng)營將更多地依賴于科學(xué)的管理數(shù)據(jù)、事實，以及對這些數(shù)據(jù)、事實的有效分析。
　　其實，正如“前程無憂”的創(chuàng)始人甄榮輝所言，“創(chuàng)業(yè)是兩步：從無到有，從有到大。就是從0到1，和從1到100這兩個階段。很多人覺得從無到有是最困難的，但是我覺得從1到100，即從有到大這個階段才是最難的。為什么7因為在這個過程中你必須得組建團隊。而引進一些人才的時候，你的管理能力、管理機制、領(lǐng)導(dǎo)力就顯得非常重要。如果你無法駕馭好這些人才，那么這個團隊就無法建立起來，企業(yè)也就不能變得更加強大?！?br/>　　也只有當(dāng)企業(yè)建立起了不依賴于個別“能人”的制度、機制、流程的力量(其實就是建立起“組織能力”)的時候，
　　個企業(yè)才真正具備了可以長期持續(xù)發(fā)展的基因。
　　
　　放下“成功者心態(tài)”
　　
　　素有“經(jīng)營之圣”美名的稻盛和夫，曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：很多中小企業(yè)的經(jīng)營者，在創(chuàng)業(yè)成功之后，因為過分迷信自己個人的才能，成為了自己成功和才能的奴隸。結(jié)果往往輝煌一時，事業(yè)難以長久。
　　其實，稻盛和夫先生的觀察絕非是偶然現(xiàn)象?？梢哉f，這是人性弱點的一種典型表現(xiàn)。正如原順馳地產(chǎn)的老總孫宏斌在事后總結(jié)順馳當(dāng)年為什么會失敗時說的，
　　“我覺得人要是做成了一件事，做第二件事的時候可能就開始忘平所以?！笔聦嵣?，在筆者服務(wù)的眾多創(chuàng)業(yè)型民營企業(yè)中，絕大多數(shù)老板都因為自己過去的成功，而很少能夠真正傾聽別人的意見，不管這種意見來自內(nèi)部還是外部。而這種“成功者心態(tài)”的陷阱，會帶來兩個典型的副作用。
　　一個是由于過去的勝利和成功，讓老板覺得自己真的無所不能，總以為自己是最聰明、最能干、最正確的。在筆者服務(wù)的一家民企中，每次和他們的老板會面，談及管理時，他總是特別喜歡談?wù)撟约鹤罱谄髽I(yè)管理中又受到了什么行業(yè)案例的啟發(fā)，又想出了什么“好點子”，自豪之情溢于言表。而且，每講到高興處必眉飛色舞。但是，每當(dāng)這個時候，我都會反問他一句：你想的這些措施的確不錯?？墒牵阌袥]有反思過，為什么每次總是你想到這些點子，而不是你的副總們、你的部長們想到這些點子呢?其實，最成功的老板不是和下屬比“誰更聰明”，而是那些能夠調(diào)動和激發(fā)下屬與團隊智慧的老板。被大家公認最具領(lǐng)導(dǎo)力的帝王之一的劉邦，他的口頭禪就是一句話，“如之奈何?”
　　另一個副作用則是對人才的排斥。古人說，
　　“沒有梧桐樹，引不來金鳳凰”。那些因為前期成功而對自己高度自信的創(chuàng)業(yè)者們，正不知不覺地掉入到“成功者心態(tài)”的陷阱中，并排斥著優(yōu)秀人才的進入。當(dāng)年以500萬年薪加盟用友軟件并一舉成就“打工皇帝”美譽的何經(jīng)華，后來在反思職業(yè)經(jīng)理人為何在民企難以成功時說，“企業(yè)創(chuàng)始人因為過去的成功對自己高度自信，自信成功可以復(fù)制。所以他們繼續(xù)參與管理，并且深度參與其中?！彼詫?dǎo)致“無論職業(yè)經(jīng)理人如何修煉，都無法破解這一難題?！睙o獨有偶，前惠普中國區(qū)總裁孫振耀在退休后兩年的顧問經(jīng)歷中也總結(jié)出這樣的經(jīng)驗，他說，他兩年中觀察過太多公司，并由此樹立了一個堅定原則“創(chuàng)始人還在的公司不考慮(加盟)?！?br/>　　管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“一個企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長，一個企業(yè)的成長被其經(jīng)營者所能達到的思維空間所限制!”從筆者多年觀察和輔導(dǎo)民企實施管理改善的經(jīng)驗看，如果這些民企的創(chuàng)業(yè)者們不能隨著企業(yè)的發(fā)展突破自己慣有的思維模式和行為模式；不能用發(fā)展的眼光和思路看待自己和企業(yè)之間的“關(guān)系”：不能從過去“成功經(jīng)驗”的桎梏中掙脫出來并“脫胎換骨”、
　　“浴火重生”的話，那么，將來埋葬他們嘔心瀝血一手創(chuàng)辦起來的企業(yè)的人，也許就是他們自己。
　　萬通董事局主席馮侖在一次演講中特別提到：“企業(yè)家能力因素往往是企業(yè)增長極限的最后一道坎。企業(yè)家只有不斷地突破自我，提升能力：改變自身的語言系統(tǒng)及思維方式。這樣的企業(yè)家才能不斷提升能力，克服企業(yè)增長極限的問題?！?br/>　　因此，我們寄語那些希望自己的企業(yè)不斷成長、壯大的民營企業(yè)家們：想讓你的企業(yè)不斷發(fā)展壯大嗎?那么，請從改變自己開始。你的選擇你做