人間“正”道是滄桑
　　
　　正兩副、一正五副、一正十副……都是有的。這說明，從古至今，副職永遠比正職多。還看今朝吧，有的民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)時間一長，功臣與“空降部隊”不好平衡了，副總裁的椅子就準備了18個。因為正職相對的稀少，才流傳了許多對“首席執(zhí)行官”的求賢若渴，最為著名的當屬“千軍易得，一將難求”了。這個“將”放在今天，就是“一把手”、老大、老板、大當家的……最后拍板的、說了算的、承擔責任的人。
　　不錯，第一把交椅這一“稀缺資源”，上可溯至古時皇帝的權柄威武，又有當下國家機關諸多部門“一把手”的職位顯要，還有眾多企業(yè)之董事長、總裁、總經(jīng)理、部門之部長、車間之主任……林林總總的正職至尊，使得一些志存高遠之士，身在其位，得謀其政，實現(xiàn)了“海闊憑魚躍、天高任鳥飛”的宏圖之志。人們仰望星空，常?？吹降囊彩沁@些光芒四射的燦爛星辰。而作為副職，往往是默默無聞地在眾星捧月，甘拜下風，難得擁有一峰獨秀之風光。而俗話說的“參謀不帶長，放屁都不響”，更讓眾多肩負參謀使命的副手們，在任勞任怨的過程中，難免心中不是個滋味。
　　由此，正職的領袖風范、正職的領導才能、正職的重要作用、正職的標桿效應，尤其是正職的“稀缺性”，一旦持有的榮譽感、施展舞臺之遼闊、視野之登高望遠，使得副職們的欲望“更上一層樓”，希望“身在最高層”，便無可厚非。
　　那么，還有多遠：副職離正職的路?
　　有的晉升之路被大同小異的各種文件“格式化”了：例如，“副部長晉升正部長，必須在副職三年以上才有資格”，等等；還有的則是約定俗成的，例如，
　　“常務副總經(jīng)理順理成章的是未來的正經(jīng)理”，等等；還有的那個“一直主持工作的早晚要被扶正”，等等。但是，大多數(shù)的“由副至正”，都沒有明文可查，明示可鑒。于是，這條河里的“水太深”，還有諸多“潛規(guī)則”，讓副職的“前景”之路，撲朔迷離，仿佛卡夫卡筆下的“城堡”，總是看著很近，卻無法真正走進去。這對于始終摸爬滾打在第一線的副職們來說，真是個——人間“正”道是滄桑啊。
　　路漫漫其修遠兮，諸多選擇，諸多態(tài)度，諸多機緣，諸多環(huán)境……決定了副職們：或曇花一現(xiàn)；或事倍功半；或欲速則不達，漸行漸遠：或失去機會，難以再起東山；或穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營，修成正果……
　　
　　不會當小弟，就不能當大哥
　　
　　正職就是紅花，即使是黃花，也是“戰(zhàn)地黃花分外香”。一句老話至今還是真理一一紅花還得綠葉配。對了，副職就是綠葉，更多的時候，起到襯托的作用。如果再形象一點的說法，就是
　　正職是盤大菜，副職就是一盤圍碟，
　　正職是一面紅旗，副職就是一條袖標：
　　正職是一部電影里的主角，風流倜儻，呼風喚雨，副職就是個配角，奔來跑去…
　　呵呵，如果說副職是圍碟，是袖標，有點不大好聽，至于說是配角，副職們還是能夠認可的。認可歸認可，真的做起配角來，而且把這個配角做好，還真是不容易。
　　如果你是副職，你能否做到——
　　1.在分管的職責范圍內做主角，在全局工作中當配角；
　　2.在努力工作時是主角，在形成核心領導時是配角：
　　3.在擔當參謀出謀劃策時是主角，在拍板決策上是配角：
　　4.在排憂解難、沖鋒在前時當主角，在涉及名利聲譽方面是配角。
　　……總之，在其位，謀其政。身為百J職就要把副職的工作做到位。
　　再有，
　　“做到位”的同時，還要做到“不越位”。
　　一是“不越位”在與正職的工作中——不該說話的時候就當啞巴；不該做的，不越雷池一步。這一點，許多副職尚能做到，但多數(shù)時候，最難做的還是“補位”——智者千慮，必有一失，正職在工作中出現(xiàn)疏漏當屬正常，這個時候就希望副職發(fā)揮“拾遺補闕“的作用，及時跟進?？梢?，副職之重要。還有一種情形，是正職“犯規(guī)”了，副職必須舉手示意“裁判”——是我犯規(guī)了?！爸鲃由暾埍涣P”這在籃球場上是一條通用的規(guī)矩：保護好主力隊員，避免其過早被罰下，使得這場球輸給對手。所以，在看美國職業(yè)籃球聯(lián)賽(N3A)火箭隊比賽的時候，常常是裁判的哨聲一響，姚明身邊的隊友馬上舉手主動申請犯規(guī)——犧牲小我，換得團隊的勝利。這就是，主力隊員和正職一樣，在一個團隊中舉足輕重，是“勝負手”。
　　二是”不越位”在與同級的工作中——因為同為副職，分工明確，既要合作，互相提攜，又要做到“井水不犯河水”。所以，不要插手同級的事務，免得引起不必要的誤會。再有，不能與同級的下屬走動頻繁，被人家誤以為打探消息，或者是挖墻腳。眾多的副職之間，也要碗水端平。再有，大家是“小合唱”，必須烘托領導的獨唱。如果在同級當中總想著“小荷才露尖尖角”，恐怕沒等“蜻蜒立上頭”，就被“墻倒眾人推”了。
　　歸根結底，
　　“副職哲學”中的精髓之字就是個“忍”。
　　說個實例：郁亮畢業(yè)于北京大學，1990年加盟萬科，十年磨一劍，在副手的位置上隱忍到2001年，成為總經(jīng)理。萬科的創(chuàng)始人王石說這個副手“細膩、踏實”，外界評論兩人配合默契，因為王石火爆、生硬，與郁亮“重劍無鋒”的穩(wěn)健性格優(yōu)勢互補，才使得萬科的一些重大管理措施的實施有條有理，紋絲不亂。
　　網(wǎng)上有個段子，說的是有人拋出一個問題給唐僧：三個徒弟當中，如果選一個班長出來，他會選誰。他的選擇令眾人大跌眼鏡：沙僧。
　　為什么不是三個徒弟中的大師兄孫悟空和二師兄豬八戒?
　　在此，不做解釋。
　　“忍”不是毫無作為，而是把鋒芒“隱”起來。再舉個例子也許更有助于理解——兩位美國經(jīng)理人都想坐上通用電氣公司的頭把交椅，一位叫雷金納德·瓊斯，另一位叫斯坦?！な访芩?。史密斯是一位典型的“我能行”式的經(jīng)理人，當公司任命他主管計算機業(yè)務時，他興致勃勃地接受了。相反，瓊斯卻很現(xiàn)實。他知道通用電氣公司進入計算機業(yè)為時過晚，無法在其中占據(jù)主導地位，要想趕上競爭對手幾乎是不可能的。過了一段時間，由于史密斯沒能使計算機業(yè)務有所轉機，瓊斯便拿到了“話語權”，建議公司退出計算機業(yè)。在他的建議下，公司割舍了這塊業(yè)務。最后，瓊斯當上了通用電氣公司的首席執(zhí)行官，而史密斯不得不選擇了離開。
　　
　　鳥，不能飛得離飛機太近
　　
　　被譽為“定位之父”的阿爾·里斯說到，
　　“在生存的斗爭中，兩顆靠得近的種子會進行非常壯觀的爭斗，直到有一顆種子統(tǒng)治了另一顆。三顆橡樹種子落在橡樹林的泥土里，兩顆種子靠得近，一顆遠一點”，顯然，“遠一點”的那顆種子最為安全。事實是，森林中的大多數(shù)橡子無法生存。試圖靠近橡樹的種子，都可能遭到扼殺。因為橡子發(fā)芽、生長，需要充裕的陽光，只有幾顆橡子落在了橡樹比較遠的地方，才有機會生長并最終成長為橡樹。
　　自然界的生存法則說得再清楚不過了：不要距離大樹的陰涼太近。
　　所以，副職的兵家大忌就是“一心想上位”。
　　歷史上，副職的功高蓋主，到頭來都是“一場游戲一場夢”。
　　副手的位置決定了其要善于搭臺，讓正職唱戲。而正職要獨唱，副職就要伴唱；正職要當指揮，副職最好去做報幕員……總之，不能搶了正職的風頭。
　　副職，要處處做到低姿態(tài)。
　　人們知道，飛機在高空飛行，最怕撞到鳥。由此引發(fā)的空難事故屢見不鮮。作為人才的“鳥”，其翅膀最好離正職的“機翼”遠一點，再遠一點。
　　1945年9月30日，亨利·福特把一個接近了“死亡公司”的權杖交給28歲的孫子亨利·福特二世。福特二世“三顧茅廬”——通用公司原副總裁歐內斯特·蒲里奇被感動了。幾個月之后，蒲里奇走馬上任，歷經(jīng)數(shù)年努力，讓福特公司重返榮耀品牌——成為美國第二家最大的公司。正當福特公司在蒲里奇的領導下走向全面繁榮，并很有可能再次奪得“汽車大王”的桂冠時，福特二世又犯了他祖父當年的錯誤——獨斷。1 960年，福特二世趕走了蒲里奇。老福特的幽靈又出現(xiàn)了。在福特二世大權獨攬的十年光景里，福特公司每況愈下。1970年12月10日，福特二世將李·亞科卡推上了總裁寶座。李·亞科卡成就卓越，但成功卻是倒霉的開始。福特二世絕不能容忍在“自家大院”失去掌門人的顏面。1978年7月的一次董事會上，福特二世對李·亞科卡突然冒出句：
　　“我想你可以離開了?！?br/>　　李·亞科卡在自傳《拯救沉船》中，回憶起這段經(jīng)歷，說的一句最深刻的話就是：烏，不能飛得離飛機太近。
　　兩任福特公司的總經(jīng)理，都因為功高蓋主而遭遇掃地出門的待遇——教訓I是深刻的。
　　作為副職不能張揚，更不能因為小有成績就得意忘形，既要有“空杯意識”，不斷補充“新水”，又要懂得“木桶理論”，時刻想到自己存在的“短板”。這樣，就能時刻保持謙虛謹慎，向正職討教，向同級學習，把“木桶”最短的那一塊板補上，讓自己的“容量”不斷擴充，累計知識，增進見識，當“短板”與“長板”上升到一個平面上了，任職的資歷、水平也自然上了一個新臺階，獲得提拔就不再遙遠了。
　　捎帶著再說點題外話——泰坦尼克號上最好的船員到頭來也得和最差的水手登上同一條救生艇。所以說，具有真才實學的副職如果沒有找到最適合自己的海洋，就是再出色，也無法撒網(wǎng)捕捉到大魚。許多時候，天才也十自入錯行——登上理想之船最為關鍵，其次，才是跟對了船長?，F(xiàn)在流傳了這樣一個“跟人決定前途”——民初名妓小鳳仙，要是找個民工，掃黃就被掃走了；她跟隨蔡鍔，就流芳干古。所以，不在于你做了什么，而在于你跟誰做了什么。
　　為副職搭橋就是為正職鋪路
　　1937年6月28日，蔣經(jīng)國在致蔣介石的家書中說：“在領袖之左右，必有企圖造反之人，而或即今日所謂最‘忠實’之人也。不以言論，而以事業(yè)與行動考察左右，此乃用人之必要方法……”(《蔣介石父子1949危機檔案》；臺灣／王豐著；2010年版)。時至今日，這話放在官場、職場、校園……中，都有著警示和借鑒意義。
　　就因為正職總是擔心左右“必有企圖造反之人”，所以，常常提防這個副職，又籠絡那個副職，甚至挑起副職們的明爭暗斗，所謂“制衡策略”：副職們打得不可開交，勾心斗角，就沒有精力覬覦自己的寶座，一把手的位置就穩(wěn)如泰山了。其實不然。如果副職們一天雞犬不寧，爭強好勝，爭風吃醋的，可想而知，一個管理團隊必然是烏煙瘴氣，土氣渙散，如何能領導好一個集體。這個時候的正職，又有何顏面坐在“一把手”的位置上指點江山。
　　而恰恰是正職的心胸開闊，
　　“宰相肚里能撐船”，一心一意地為副職的成長鋪墊基石，到頭來才會加固自己的基座——正是“正”，副卻不是“負”，正副合力，把事業(yè)做大，一榮俱榮。
　　1946年5月7日，盛田昭夫伙同好友井深大，共同創(chuàng)辦了“東京通信株式會社”。盛田昭夫熱衷營銷，所以總是在外面東跑西顛的，又是念叨著國際化，又是要改公司的名稱，許多人都替他捏把汗。難道，他就不十自坐在總經(jīng)理位置上的——井深大——有想法嗎?應該說，這種擔心是多余的。論起當年索尼最大的成功，就是合作——井深大與盛田昭夫的精誠合作，猶如條船的兩個槳，齊心協(xié)力，中流擊水，保證了索尼的航程。從1944年始，盛田昭夫與井深大相識，他們就成了事業(yè)上的搭檔。日本社會強調長幼有序，井深大比盛田昭夫年長幾歲，合伙創(chuàng)辦公司后，井深大任總經(jīng)理，盛田昭夫任副總經(jīng)理。井深大深知盛田昭夫的優(yōu)點和個性，就由著這個小弟四處游說，跑學校、鉆商店，而自己在家坐鎮(zhèn)。在公司更名、走國際化戰(zhàn)略等方面，都是盛田昭夫建議，井深大經(jīng)過深思熟慮后，全力支持。當盛田昭夫的名氣越來越大的時候，井深大沒有點戒備心理，反而讓這個小弟更加活躍，四處拋頭露面。兩個人合作得是天衣無縫。井深大退休的時候，登上索尼王位的盛田昭夫也50歲了。呵呵，這對于那些急于要當美猴王的急猴們來說，夠抓耳撓腮的了。
　　上面的故事說明個啟示：正職為副職做搭橋，其實就是為自己坐穩(wěn)“第把交椅”做鋪墊。
　　所以說，作為一個“帶頭大哥”，確實要有點風度才行。
　　1978年11月2日，《底特律自由報》刊出了兩幅大標題，一幅是：克萊斯勒遭到空前的嚴重虧損；一幅是：李·亞科卡加盟克萊斯勒。
　　原來，在李·亞科卡被福特二世掃地出門之后，克萊斯勒的董事長約翰·里卡多找到了他，希望他加盟克菜斯勒。李·亞科卡想到，這一次，自己要做自己的主人。是的，他當二把手的日子已經(jīng)太長了!假如接受克萊斯勒的邀請，不出一兩年，必須當?shù)诎咽?，否則就不干。這就是李·亞科卡要向克萊斯勒開出的“要價”?？墒?，在他的判斷里，約翰，里卡多有意請他當總裁，董事長的位置并不讓出來。但他道出了自己的憂慮后，約翰·里卡多說，“聽著，我不打算干下去了?？巳R斯勒只能有一個領導……”如果你到我們這里來，那領導就是你?！?br/>　　許多時候，人才需要的是一個足夠大的“表演”舞臺。約翰·里卡多就是看出了李·亞科卡是一個“拯救沉船”的船長，于是，把自己的領導權讓了出來。
　　對比一下，福特二世的心胸就過于狹窄了。其結果，在趕走李·亞科卡后，福特公司開始走下坡路，最后迫使福特二世再次交出權杖。
　　正職不為副職著想，不為副職謀求“更上一層樓”的階梯，一心只顧自己青云直上，實際上是異想天開。因為，一旦左膀右臂感到?jīng)]有出頭之日，勢必騎驢找馬，離你而去。身邊沒有了得力干將)中鋒陷陣、攻城拔寨，正職談何業(yè)績?沒有業(yè)績支撐，正職上面的正職，豈會坐視不管。
　　再有，副職們如果看出了正職不為下屬“說話”，久而久之，副職們一定是表面與正職同心同德，背后卻是綿里藏針等待時機取而代之；或更有甚者，不擇手段，當面一套背后一套，或做局或下套或拆臺……令正職防不勝防，身心疲憊，毫無“一把手”的尊嚴與風范。
　　所以，正職耍識人善用。沒有副職的空間，正職的空間還能大到哪里去?
　　其實， ”正”與“副”字的上面都有“-”，這就是路?！爸埂?“-”為“正”，就是說，不想到“副”職前途上的“-”條路，也無“正”可言。幫助別人到頭來還是幫助自己呀。
　　
　　“退一步海闊天空”的光榮與夢想
　　
　　有的副職“一人之上，萬人之下”；有的副職“一人之上，一人之下”，但，總的看，副職們從小兒就銘記了“人往高處走，水往低處流”，力爭做到“不謀全局者，不足以謀一域”，希望登臨頂峰“一覽眾山小”。
　　其實，副職的最高境界，是做到“退一步海闊天空”。這一點，喬治·赫伯特·沃克·布什——國人習慣稱為老布什的，堪稱典范。
　　1 980年美國總統(tǒng)大選時，老布什因為總統(tǒng)里根的提名，成為副總統(tǒng)。老布什為自己制定了五項必須遵循的基本原則，其中的第一項便是要準確認識和掌握自己的工作權限，做到攬事而不攬權。這種甘于做配角的作風，讓老布什在副總統(tǒng)的位置上如魚得水。老布什十分看得開，不為一時一事的體面而失去未來的大好風光。
　　1981年3月30日，里根在華盛頓的希爾頓飯店發(fā)表演講后，遭遇槍擊……當時，老布什正在得克薩斯州察訪，他立刻乘直升機趕到華盛頓。一位軍官建議他直接在白宮南草坪降落，這樣就可以趕在電視新聞聯(lián)播開始之前出現(xiàn)在電視屏幕上，向全國、全世界宣布，副總統(tǒng)正在領導著美國。但是，布什卻說，
　　“只有總統(tǒng)才能在南草坪著陸”?？梢?，老布什知道自己的權限，也知道在這種危機時刻，作為副總統(tǒng)的他，應該站在什么位置上說話。
　　在里根執(zhí)政的8年期間里，老布什在內政外交上鼎力相助，受到里根的信賴和器重，被稱為“最優(yōu)秀的副總統(tǒng)”。1988年總統(tǒng)大選時，老布什在里根的積極支持下參加總統(tǒng)競選，擊敗了民主黨總統(tǒng)候選人杜卡基斯，當選為美國第41任總統(tǒng)。
　　上面的故事還說明一點，作為副職，能為最精明、最出色、最有能耐的人工作才有未來。正職成功了，副職才可能取得成功。
　　但，副職的成功就一定是把“副”字換成“正”字嗎?
　　非也。
　　一是，正職是金字塔尖，屬于“稀缺資源”，這就意味著，大多數(shù)的副職始終都沒有走在“正”途的路上。客觀地說，副職離正職的路——看不到頭。但，這并不意味著腳下就沒有了精彩。經(jīng)歷了風雨，不見彩虹，行囊里依然可以裝滿星光。
　　二是，副職自有一片天地，同樣能夠實現(xiàn)個人價值，讓社會、家庭和朋友滿意?？纯催@“副”字，如果能把右面的“刂”放棄——其實，這個“利刀”是個心魔。右邊放下“利刀”，左邊換上，就成“?！绷恕@不是很好嗎7所以說，知足于副職，甘做第二，而且做到“二流中的一流”，同樣風光。三國時代的諸葛亮就甘居副職之臣位，鼎力輔佐兩代君王，其功德彪炳史冊。所以，身居副職，未必就矮人一頭。換句話說，“槍打出頭烏”，何必去爭老大。即使矮人一頭了，天塌下來先砸到的也是高個子嘛……說了這么多，就是一句話；副職自有妙處。
　　此刻，如果副職們還在糾結這個問題——
　　還有多遠副職離正職的路?
　　答案就是：態(tài)度決定一切。
　　這條路，想有多遠，就有多遠。
　　這條路，想不多遠，就不多遠。
　　這條路在心中無，前景自然是坦途