BY 陳棋宇

某眼鏡連鎖企業(yè)的老總最近有些郁悶。按說(shuō)企業(yè)這幾年發(fā)展規(guī)模不斷壯大，知名度也越來(lái)越高，可為什么不少經(jīng)歷過(guò)創(chuàng)業(yè)初期的骨干員工卻先后離開(kāi)呢？更麻煩的是，骨干員工的離職不僅帶走了企業(yè)的一些核心機(jī)密，同時(shí)，那些流失到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)去的骨干直接增強(qiáng)了對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，自己開(kāi)店當(dāng)老板的員工也搶走了該企業(yè)的不少市場(chǎng)份額，3個(gè)因素都相應(yīng)地削弱了該企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。雖然該企業(yè)在人才培養(yǎng)上一直不遺余力，骨干員工的薪酬也水漲船高地相應(yīng)調(diào)整，但造成今天這種局面也是有其內(nèi)在的深層次原因。一位業(yè)內(nèi)人士分析說(shuō)，該企業(yè)骨干員工的流失主要由以下3個(gè)原因造成。

第一，員工缺乏獨(dú)立的主人翁意識(shí)和上升空間。老總采用極為嚴(yán)格和細(xì)化的管理措施，運(yùn)用傳統(tǒng)的管理方式，使每個(gè)崗位的職責(zé)明晰、分工明確，每個(gè)員工都是企業(yè)的一顆螺絲釘，一顆螺絲釘離開(kāi)，企業(yè)找顆新的螺絲釘來(lái)培訓(xùn)、替換即可。在企業(yè)發(fā)展初期，這固然有好處，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在的階段，還是把員工視為螺絲釘，讓每個(gè)員工所掌握和學(xué)到的知識(shí)非常有限，其手中的職權(quán)也很有限，即使是位于管理級(jí)別的骨干員工也如此。使得員工缺乏主人翁意識(shí)，從而缺乏工作積極性和工作動(dòng)力。

第二，企業(yè)沒(méi)有重視老員工的管理。人才的成長(zhǎng)是有規(guī)律性的，俗話說(shuō)：“職場(chǎng)五年陳?！蓖ǔＲ粋€(gè)人在一個(gè)崗位上工作的時(shí)間以3～5年為宜，前3年是優(yōu)點(diǎn)相加，創(chuàng)造力、工作熱情最高，后兩年就是缺點(diǎn)相加，工作的創(chuàng)新能力與熱情都在不斷下降。若能適時(shí)地調(diào)整崗位和職位，對(duì)于個(gè)體不斷提高、繼續(xù)成長(zhǎng)大有益處。同時(shí)從HR（人力資源）的角度看，在一家企業(yè)連續(xù)工作3～5年的經(jīng)歷是非常有價(jià)值的，能充分說(shuō)明一個(gè)人的工作能力、人際適應(yīng)能力和耐性等。然而，該企業(yè)在“螺絲釘”精神的指引下，沒(méi)有充分重視在一個(gè)同樣崗位干了多年的老員工，忽視他們的職業(yè)成長(zhǎng)、潛力再挖掘，不少核心員工被其他企業(yè)以高薪或者高位挖走也就不足為怪了。

第三，企業(yè)在績(jī)效管理過(guò)程中缺乏溝通。對(duì)任務(wù)目標(biāo)的完成情況缺乏明確的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和薪酬激勵(lì)配套措施，老板過(guò)多注重員工的付出而缺乏與其付出相符的回報(bào)。從老板的角度來(lái)看，把工作交給某些骨干員工是非常簡(jiǎn)單和放心的，直接下達(dá)任務(wù)就可以了。但從員工的角度來(lái)看，老板對(duì)自己青睞有加，提供了很好的施展才能的機(jī)會(huì)，但任務(wù)考核的標(biāo)準(zhǔn)是什么，員工擁有哪些職責(zé)權(quán)力，完成之后可以得到什么獎(jiǎng)勵(lì)，出現(xiàn)差錯(cuò)之后會(huì)有什么樣的懲罰，都沒(méi)有明確的界定。而這恰恰是管理的大忌。領(lǐng)到任務(wù)的員工常常面對(duì)不斷加大的壓力、個(gè)人對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果缺乏準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)以及公司內(nèi)部一些傳統(tǒng)勢(shì)力的阻撓，同時(shí)與普通員工相比，所得并不比他們好多少。這種嚴(yán)重的不平衡感進(jìn)一步加大了其心理壓力，懈怠甚至離職也在情理之中。

老板總認(rèn)為，你做出一定的成績(jī)我自然會(huì)給你回報(bào)，可骨干員工卻常常認(rèn)為，拿多少錢(qián)吃多少飯干多少事就行了。如何理順這一矛盾是人才能否最大限度地發(fā)揮他的潛能、企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。業(yè)內(nèi)有些企業(yè)為了留住核心員工，更新管理模式、采用股權(quán)激勵(lì)及充分授權(quán)的方式，不僅挽留住了骨干員工，而且讓他們斗志大增，最終創(chuàng)造了個(gè)人與企業(yè)的雙贏，值得借鑒。