閻善超 大慶油田設計院

EPC模式下的工程設計管理

閻善超 大慶油田設計院

總承包項目的完整周期是項目投標、設計、采購、施工及投運交付的所有過程。在不同的階段，設計都有不同任務，設計管理也因此而不同。由于EPC項目一般投資額較大，相應有設計任務大，建設周期長的特點，詳細設計階段的設計管理尤為重要。設計方面除了要做到投運安全、技術(shù)先進及投資經(jīng)濟之外，還應該在工藝技術(shù)、工程技術(shù)及項目管理技術(shù)上提檔升級。EPC項目后期施工及投運階段，施工現(xiàn)場要安排設計人員開展現(xiàn)場技術(shù)服務，來解決圖紙答疑及聯(lián)絡變更事宜。同時，投產(chǎn)運行的操作培訓以及交付后的操作員工培訓，也需有總包方組織設計開展相應工作。

EPC項目；設計；管理；采購；施工

1 重要性

（1） 設計工作貫穿EPC項目始終。在實施EPC項目的過程中，設計工作貫穿于項目的整個過程。項目前期的投標報價階段，項目詳細設計及采購階段，項目的施工建設階段和后期的投運交付階段，設計對項目的順利運行起著至關重要的參謀作用。

（2） 設計是工程采購和施工的基礎。在實施EPC項目的過程中，設計、采購及施工是項目推進的三個重要環(huán)節(jié)，設計是采購和施工的基礎。項目啟動后，總包方與設計結(jié)合，估算整個工程量，安排項目整體推進計劃。EPC項目可由總包方組織施工方與設計方結(jié)合，盡早提交土建設計圖紙，以便于提早開展平整場區(qū)和土建開槽工作，這樣會推進項目實施進度，同時避免窩工現(xiàn)象。

（3） 設計對總包項目成本、進度影響較大。對于總包項目來說，合同一旦簽訂，工程的實際發(fā)生成本和最后交付時間，是總包項目成敗與否的關鍵。合理安排設計進度，統(tǒng)籌項目實施過程中，設計與采購、施工之間的順序關系，能為項目后續(xù)的采辦、施工爭取充裕的時間，進而確保EPC項目的按時交付，避免由于EPC項目組內(nèi)部原因而導致賠償。當然，較高的設計質(zhì)量，也會大大減少后期施工階段聯(lián)絡變更的情況發(fā)生。

2 工程設計管理

總承包項目的完整周期是項目投標、設計、采購、施工及投運交付的所有過程。在不同的階段，設計都有不同任務，設計管理也因此而不同。

2.1 項目投標階段

項目一旦啟動投標，總包方要組織設計，首先充分理解合同任務，準確把握業(yè)主方的需求；其次要實地綜合調(diào)研，調(diào)研業(yè)主所在地的地理、人文以及法規(guī)要求，以便在投標時能上報滿足業(yè)主需求、合乎當?shù)仫L土人情以及遵循當?shù)胤ㄒ?guī)的技術(shù)標書和合理的商務報價。

充分了解業(yè)主所在地采用的設計標準，并與業(yè)主做好溝通。設計標準在國際工程中是一項非常重要的內(nèi)容，它決定了工程材料選購、施工方案確定、驗收標準以及工程造價等。工程選用標準一旦確定，應該在合同中明確下來，避免在工程實施過程中出現(xiàn)不同的執(zhí)行標準，或因第三方監(jiān)理的不認同而導致工程糾紛。

2.2 項目詳細設計階段

由于EPC項目一般投資額較大，相應有設計任務大，建設周期長的特點，詳細設計階段的設計管理尤為重要。設計方面除了要做到投運安全、技術(shù)先進及投資經(jīng)濟之外，還應該在工藝技術(shù)、工程技術(shù)及項目管理技術(shù)上提檔升級。

項目設計經(jīng)理要組織好工藝專業(yè)負責人，認真學習、理解設計任務書或合同要求，會議討論出設計需要的方案及水準。經(jīng)過項目組、專業(yè)科室多次討論形成的工藝方案才可以提交業(yè)主或?qū)＜医M進行評審。EPC項目組拿出的工藝設計應該代表該領域的最優(yōu)化設計，也代表本設計院的最高設計水平。

由于EPC項目較大，項目經(jīng)理或上級領導不可能對項目運行的每一個細節(jié)都非常了解，但宏觀上必須把握。這就要求必須有相應的自動化辦公系統(tǒng)和項目管理軟件，讓管理層能夠及時了解項目的運行情況，適時做出決策或?qū)椖刻峁椭?。辦公自動化軟件、P3和Project項目管理軟件是EPC項目運行中應具備的軟件。

2.3 項目施工及投運階段

EPC項目后期施工及投運階段，施工現(xiàn)場要安排設計人員開展現(xiàn)場技術(shù)服務，來解決圖紙答疑及聯(lián)絡變更事宜。同時，投產(chǎn)運行的操作培訓以及交付后的操作員工培訓，也需有總包方組織設計開展相應工作。

開展各種技術(shù)服務，要根據(jù)現(xiàn)場施工計劃，可以結(jié)合施工難度，安排項目設計聯(lián)絡人和主要施工技術(shù)服務代表進駐現(xiàn)場，根據(jù)施工進度，合理地調(diào)換專業(yè)技術(shù)人員?？梢宰裱两?、設備、主工藝、給排水、熱工、暖通、電力、自控及其他公用工程的大致次序安排一般設計服務人員進駐現(xiàn)場。項目施工臨近尾聲時，投產(chǎn)試運、員工操作培訓和工程驗收移交將是EPC項目的主要工作。設計方面需要根據(jù)聯(lián)絡變更單修改詳細設計文件，并完成竣工圖的編制。

3 設計管理要點

3.1 組織

伴隨著EPC項目的啟動實施，該項目的組織結(jié)構(gòu)應該初步形成并盡快完善。根據(jù)設計院科室業(yè)務劃分的特點，EPC項目啟動實施后，可以從專業(yè)科室里面抽調(diào)合適的人員，成立相應的項目組。項目（設計）經(jīng)理、總工程師、專業(yè)總工程師、項目文控、專業(yè)負責人、合同經(jīng)營及外事聯(lián)絡是項目組應該有的各種單元。項目組一旦成立，各個組成單元必須按時、按要求執(zhí)行相應工作任務。

3.2 文件傳遞

EPC項目設計不同于常規(guī)的設計，它一般會與業(yè)主方（總包方）、采購方、供貨商、施工方及監(jiān)理方等多個單位或部門聯(lián)系，之間一般也都以正式的信函往來交流。文件傳遞量大，反復性多、周期長是EPC項目設計中常見的現(xiàn)象。在文件傳遞管理上要有一套專門的辦法。文件傳遞一般可以歸結(jié)為進度周報月報、設計問題咨詢及答疑、設備采購技術(shù)規(guī)格書及數(shù)據(jù)表、采購評標、會議紀要、施工圖設計圖紙、竣工圖設計圖紙、設計聯(lián)絡單及變更單、開車操作手冊以及員工培訓講義等。

3.3 設計聯(lián)絡變更

在EPC合同條件下，除了不可抗力、法律變化和業(yè)主要求的改變，合同總價和工期都不可以改變，也就是可索賠的設計變更必須要在以上3個條件發(fā)生時才能成立。任何一個設計聯(lián)絡或變更，都會引起一系列的工作量改變，甚至會導致施工工期延誤。在EPC模式下，設計人員必須重視設計聯(lián)絡和變更，總包方也需要詳細分析設計聯(lián)絡變更給工程造價和工期所帶來的影響。如果變更內(nèi)容較多，涉及許多新的工作量，總包方新增投資，勢必會影響到整個項目的最終收益。

3.4 收尾總結(jié)

EPC項目實施在我國多數(shù)工程公司中的運作尚不夠成熟，工程設計后期的設計總結(jié)也要視為EPC項目實施的重要環(huán)節(jié)，設計收尾總結(jié)過程也應納入項目管理程序。管理收尾總結(jié)工作應由項目經(jīng)理負責組織完成，收尾總結(jié)工作主要分為三個部分：第一，對項目過程中發(fā)生的全部資料進行整理、歸檔，該工作可以由項目秘書負責；第二，對項目啟動、策劃、實施和控制過程進行全面總結(jié)，把成功經(jīng)驗和需要提高的地方都形成文字材料歸檔，這項工作可由整個項目組成員共同完成；第三，設計報獎資料準備。

10.3969/j.issn.1006-6896.2011.11.039

（欄目主持 焦曉梅）