廣東技術(shù)師范學(xué)院 鄭 萍

平衡計分卡在高校預(yù)算管理中的應(yīng)用

廣東技術(shù)師范學(xué)院 鄭 萍

平衡計分卡（BSC）于1992年由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭教授和復(fù)興方案公司總裁戴維·諾頓所提出。其作為一種戰(zhàn)略管理工具和績效評價工具，將愿景和戰(zhàn)略放在核心位置，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長四個相互關(guān)聯(lián)的維度分解戰(zhàn)略目標(biāo)，將戰(zhàn)略變成具體的行動，并通過改進和完善，保證目標(biāo)的實現(xiàn)。BSC不僅適用于商業(yè)企業(yè)，也適用于非營利部門，包括高校。將平衡計分卡這一戰(zhàn)略管理系統(tǒng)工具引入高校的預(yù)算管理，改革目前高校預(yù)算管理以“控制”為中心的模式中存在諸多問題，因此提出以“績效”為核心的BSC預(yù)算管理模式，具有一定的實踐意義和理論意義。

一、高校預(yù)算管理的現(xiàn)實訴求

第一，靜態(tài)年度預(yù)算與變化的環(huán)境不適應(yīng)。關(guān)于“年度”，由于高校按年度編制零基預(yù)算，反映的是當(dāng)年的財務(wù)收支預(yù)算，缺乏長遠規(guī)劃，工作前瞻性不夠，預(yù)算中無法體現(xiàn)中長期的目標(biāo)，更沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。關(guān)于“靜態(tài)”，由于預(yù)算的是靜止的財務(wù)收支，對當(dāng)年可能發(fā)生的各種變化缺乏應(yīng)變措施，導(dǎo)致財務(wù)管理較為隨意。如當(dāng)年預(yù)算的水電費200萬元分配至各二級單位后，校級該項預(yù)算為0元，年內(nèi)因物價調(diào)整，水電費上升10萬元。由于預(yù)算已全部作安排，增加部分支出無法在“水電費”項目中列支，只能從校級“機動費”中支付，由于“機動費”不再分解，造成當(dāng)年的“水電費”項目反映不真實不完整。

第二，預(yù)算執(zhí)行只注重結(jié)果，忽略過程。有的高校雖然制定了財務(wù)目標(biāo)和財務(wù)預(yù)算，但由于執(zhí)行力度不足，難以根據(jù)預(yù)算對各項支出進行有效控制，造成目標(biāo)與預(yù)算的脫節(jié)。同時，預(yù)算執(zhí)行情況大多依賴財務(wù)報表的歷史數(shù)據(jù)，反映的是執(zhí)行結(jié)果，如有無超支、還有多少結(jié)余等，對于導(dǎo)致結(jié)果的原因及非財務(wù)的成果驅(qū)動因素，缺乏相應(yīng)的差異分析，普遍存在著責(zé)任不明、制度不全、監(jiān)督不力的現(xiàn)象，不利于控制目標(biāo)的實現(xiàn)。另外，忽視非財務(wù)指標(biāo)的作用也不利于學(xué)校的平衡發(fā)展。

第三，預(yù)算結(jié)果評價難以發(fā)揮激勵作用。傳統(tǒng)預(yù)算管理的關(guān)注點往往放在預(yù)算的編排和執(zhí)行上，沒有明確相關(guān)責(zé)任人的具體責(zé)任及其與學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系，故對經(jīng)費執(zhí)行效果缺乏必要的績效考核，對是否超項目開支以及不合理的開支未作評價，沒有建立獎懲制度，對超支的不予追究，對節(jié)約不作獎勵，無法激起教職工的工作積極性和主動性，難以發(fā)揮預(yù)算的激勵約束作用。

二、平衡計分卡在高校預(yù)算管理中的應(yīng)用

平衡計分卡有著分解戰(zhàn)略目標(biāo)，全面考慮內(nèi)部與外部指標(biāo)、動態(tài)管理等特點，將其引入高校預(yù)算管理，可以改善傳統(tǒng)預(yù)算管理與戰(zhàn)略脫節(jié)而存在的不足，由此提出建立BSC預(yù)算管理模式，如表1所示。

三、平衡計分卡用于高校預(yù)算管理的優(yōu)勢分析

其一，BSC預(yù)算管理模式體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)，增加了非財務(wù)指標(biāo)并實現(xiàn)了動態(tài)管理。為使學(xué)校能持續(xù)有序地發(fā)展，對重點大型項目的預(yù)算編制3年至5年的中長期財務(wù)規(guī)劃，并每年根據(jù)實際情況調(diào)整預(yù)測內(nèi)容和財力安排，實現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算的銜接，體現(xiàn)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)綜合平衡的要求，提高科學(xué)管理水平。BSC預(yù)算管理模式引入了“內(nèi)部業(yè)務(wù)流程”的獎懲措施、“客戶層面”的滿意度調(diào)查以及“學(xué)習(xí)與成長層面”的后續(xù)教育等非財務(wù)指標(biāo)，使預(yù)算管理涵蓋了從學(xué)校內(nèi)部到學(xué)校外部更多方面的信息，視角更寬闊。BSC預(yù)算管理模式密切聯(lián)系學(xué)校和社會的發(fā)展動態(tài)，并能根據(jù)時事環(huán)境實時調(diào)整各項目標(biāo)，積極改進預(yù)算編制重點以適應(yīng)變動的環(huán)境，具有動態(tài)性。

表1

其二，BSC預(yù)算管理模式高度關(guān)注預(yù)算執(zhí)行過程并能及時追根溯源。BSC預(yù)算管理模式使預(yù)算管理的重點從結(jié)果控制延伸至過程控制，實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行的全面監(jiān)控和實時反饋。同時，平衡計分卡的四個維度向預(yù)算管理者展示了彼此間的因果關(guān)系：要實現(xiàn)學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略，必需提供令客戶滿意的產(chǎn)品；要贏得客戶信賴，需要改進完善內(nèi)部業(yè)務(wù)流程；要改進內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，人力資源是關(guān)鍵因素，因此必須強化員工的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。這四個環(huán)節(jié)中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都可以通過邏輯分析發(fā)現(xiàn)問題的所在，并及時予以修正，從而全面實現(xiàn)預(yù)算管理。

其三，BSC預(yù)算管理模式實現(xiàn)了預(yù)算績效分析，建立約束與激勵并重的管理機制。平衡計分卡之所以有效，是因為強調(diào)了“績效”，將業(yè)績與個人效益掛鉤。同樣，運用在高校的預(yù)算管理中，如果不對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行績效分析評價，如果評價結(jié)果不與部門負(fù)責(zé)人的考核和獎懲相結(jié)合，預(yù)算只會流于形式。因此，BSC預(yù)算管理模式中將“分析與評價”、“獎懲制度”作為重要的管理內(nèi)容，實行預(yù)算管理的績效考核。同時，建立約束與激勵并重的管理機制，按評價結(jié)果進行獎懲兌現(xiàn)，全面發(fā)揮預(yù)算在高校財務(wù)管理中的作用。

預(yù)算管理是高校財務(wù)管理的重要組成部分。因此，將平衡計分卡這一現(xiàn)代管理工具應(yīng)用于高校財務(wù)管理工作中，構(gòu)建合理的預(yù)算管理體系，方可實現(xiàn)科學(xué)理財，使學(xué)校得以持續(xù)、健康、快速發(fā)展。

［1］朱朝暉、宋潔：《基于平衡計分卡的戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算流程構(gòu)建》，《財會通訊》（綜合·中）2009年第7期。

（編輯 杜昌）