浙江金融職業(yè)學(xué)院 雷 艦

戰(zhàn)略視角下閉環(huán)績效管理體系構(gòu)建研究

浙江金融職業(yè)學(xué)院 雷 艦

隨著市場競爭日益激烈，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變得日益復(fù)雜多變和難以預(yù)料，企業(yè)的生存和發(fā)展越來越受到環(huán)境的挑戰(zhàn)和威脅。然而現(xiàn)有的績效編制方法日益暴露諸多弊端。

一、傳統(tǒng)績效管理體系面臨的挑戰(zhàn)

（一）傳統(tǒng)績效缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向 傳統(tǒng)績效體系以財務(wù)指標(biāo)為主，績效的編制過程同時也是對財務(wù)指標(biāo)的層層分解過程。財務(wù)指標(biāo)往往反映了戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果，以此作為績效控制目標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是更具綜合性以及與企業(yè)追求利潤的目標(biāo)直接相關(guān)；但其缺點(diǎn)是不能反映更具戰(zhàn)略性的非財務(wù)關(guān)鍵成功因素，無法引導(dǎo)與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)相關(guān)的經(jīng)營行為，相反有可能誘導(dǎo)了追逐短期財務(wù)績效行為。另外環(huán)境的不確定性要求戰(zhàn)略的調(diào)整是一個不斷適應(yīng)的過程，而不以年度為界，而傳統(tǒng)績效沒有估計到新出現(xiàn)的競爭威脅和機(jī)會，也沒有規(guī)定做出快速反應(yīng)的權(quán)力，監(jiān)控與審批程序繁瑣，戰(zhàn)略調(diào)整所需資源不能夠及時獲得，因此傳統(tǒng)績效管理不能滿足戰(zhàn)略調(diào)整的需要。

（二）傳統(tǒng)績效激化股東與管理層的矛盾 以績效為基礎(chǔ)的業(yè)績評價和獎懲會導(dǎo)致管理者一方面盡力降低績效目標(biāo)以使其容易實(shí)現(xiàn)，另一方面會盡力實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，甚至不惜損害公司價值。這樣可能導(dǎo)致的結(jié)果是上下級在績效編制過程中說謊、隱藏編制績效所需要的信息，以獲得較大的績效松弛，降低完成績效的難度，最終會損害股東的價值。并且傳統(tǒng)績效的編制方法是“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行，這樣無疑會加大績效編制的時間成本和費(fèi)用成本。

（三）傳統(tǒng)績效的組織體系妨礙了員工積極性 傳統(tǒng)績效的規(guī)則、程序和正規(guī)的績效控制強(qiáng)化了集權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)，阻礙了組織的充分授權(quán)，不利于在不確定的環(huán)境下對競爭或顧客需求的變化做出快速反應(yīng)，不能把員工的積極性和創(chuàng)造性與企業(yè)價值創(chuàng)造聯(lián)系起來，抑制了有能力的員工做出正確的決策。而在經(jīng)營環(huán)境的不確定性增強(qiáng)的情況下，員工的知識和信息是組織競爭優(yōu)勢所在。與績效的正規(guī)控制系統(tǒng)相比，組織更需要以非正規(guī)控制系統(tǒng)的柔性特性對員工進(jìn)行行為控制。

二、戰(zhàn)略視角下績效管理體系基本思想

（一）互動性與及時性 由于傳統(tǒng)績效管理體系無法有效調(diào)動員工的積極性，新的績效體系要求能夠激發(fā)員工的積極性，尤其是基礎(chǔ)員工的積極性，即強(qiáng)調(diào)整個管理過程的互動性。另外新管理體系要求能夠針對外部環(huán)境作出積極響應(yīng)。

（二）考核指標(biāo)的戰(zhàn)略性 傳統(tǒng)績效主要通過財務(wù)指標(biāo)來詮釋企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營規(guī)劃，而財務(wù)指標(biāo)大多與追求利潤的目標(biāo)直接相關(guān)，不能將企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期行動結(jié)合起來，不能將資源分配與長期戰(zhàn)略結(jié)合起來，從而給戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和實(shí)施之間留下了缺口，阻礙了績效與戰(zhàn)略的聯(lián)系。戰(zhàn)略績效管理在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過非財務(wù)指標(biāo)如客戶、內(nèi)部過程、員工等指標(biāo)彌補(bǔ)了缺口，構(gòu)筑了從績效管理到戰(zhàn)略管理的橋梁。

三、戰(zhàn)略視角下閉環(huán)績效管理體系構(gòu)建

（一）總體設(shè)計思路 閉環(huán)績效管理體系設(shè)計思路如圖1所示。

圖1 閉環(huán)績效管理體系設(shè)計思路

戰(zhàn)略視角下的績效管理體系，首先站在企業(yè)戰(zhàn)略角度確定企業(yè)關(guān)鍵的成功領(lǐng)域和成功要素，通過一個閉環(huán)的不斷改進(jìn)的績效管理系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)這些關(guān)鍵領(lǐng)域和關(guān)鍵要素。在制定績效指標(biāo)的時候，改變了以往指標(biāo)一旦建立，便無法調(diào)整的缺陷。

閉環(huán)式的績效管理系統(tǒng)，在指標(biāo)確定過程中，為了適應(yīng)外部變化的環(huán)境，主要以相對指標(biāo)為對象。由于沒有固定目標(biāo)來考核績效，考核結(jié)果就完全由與企業(yè)內(nèi)部同行和與企業(yè)外部競爭對手的對比來決定，同時通過對個人評估、單位績效以及公司整體績效的綜合評估結(jié)果來進(jìn)行考核與獎勵。整個過程強(qiáng)調(diào)經(jīng)理對員工績效的定期輔導(dǎo)與評估，實(shí)現(xiàn)績效管理的全員參與，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性。通過平衡公司財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和員工發(fā)展之間的關(guān)系，構(gòu)建企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力。

（二）建立扁平化的預(yù)算組織結(jié)構(gòu) 以往的預(yù)算組織結(jié)構(gòu)，主要是集權(quán)性質(zhì)的組織結(jié)構(gòu)，這樣的結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了很多問題，通過建立扁平化的網(wǎng)絡(luò)預(yù)算管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行分權(quán)，通過將業(yè)務(wù)預(yù)算編制的權(quán)力下放的基層管理組織，讓他們自己來進(jìn)行判斷并制定出相應(yīng)的經(jīng)營預(yù)算，而不再需要將經(jīng)營預(yù)算層層上報批準(zhǔn)，企業(yè)高層只需要對基層經(jīng)營管理組織做出的預(yù)算方案進(jìn)行匯總即成為企業(yè)整體的經(jīng)營預(yù)算，預(yù)算管理總體負(fù)責(zé)的預(yù)算委員會只需要重點(diǎn)關(guān)注對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的籌資預(yù)算和資本預(yù)算。預(yù)算作為企業(yè)經(jīng)營的一種控制工具，把考核評價功能從預(yù)算中分離出來，避免了為了獲得獎勵和規(guī)避風(fēng)險故意制定較低的收入預(yù)算和較高的費(fèi)用預(yù)算，同時通過建立扁平化的網(wǎng)絡(luò)預(yù)算管理系統(tǒng)，高層管理者掌握的信息量增大，緩和了信息不對稱的情況，這在一定程度上也保證了高層與基層之間信息的平衡，從而也使預(yù)算管理高層對基層預(yù)算部編制的經(jīng)營預(yù)算做到心中有數(shù)。

企業(yè)資源的配置上利用快速審批和簡便的程序，使一線團(tuán)隊(duì)在有需求的時候能夠得到并使用這些資源。通過將更多的決策權(quán)轉(zhuǎn)交給一線團(tuán)隊(duì)，不僅可以增強(qiáng)資源配置的及時性和有效性，同時能夠增強(qiáng)基層管理人員對于資源決策的責(zé)任感，減少對資源的浪費(fèi)。分權(quán)組織結(jié)構(gòu)圖如圖2所示：

圖2 扁平化預(yù)算組織結(jié)構(gòu)圖

（三）組織關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計 關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計，應(yīng)當(dāng)從公司戰(zhàn)略的高度進(jìn)行，結(jié)合財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)，從公司整個價值鏈?zhǔn)欠裨鲋禐槌霭l(fā)點(diǎn)。結(jié)合作業(yè)分析法來不斷完善整個業(yè)務(wù)流程?？冃Э己酥笜?biāo)體系如圖3所示：

基于戰(zhàn)略角度確定了關(guān)鍵成功領(lǐng)域和因素后，圍繞員工、內(nèi)部管理、客戶和財務(wù)進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計，在考核指標(biāo)體系設(shè)計上，建立以作業(yè)評價為主的考核指標(biāo)，改變以往基層員工對自身考核指標(biāo)不明確的缺陷。作業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，以是否增值和是否提高作業(yè)效率為標(biāo)準(zhǔn)，但是為作業(yè)制定的考核標(biāo)準(zhǔn)如何計量是一個難題，作業(yè)評價所選擇的控制標(biāo)準(zhǔn)必須有助于監(jiān)控作業(yè)成本的管理情況，作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)必須要求員工都能理解，這個工作成為學(xué)習(xí)發(fā)展考核的一項(xiàng)主要指標(biāo)。

（四）注重團(tuán)隊(duì)與企業(yè)整體考核 考核指標(biāo)不僅應(yīng)該局限于財務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)加大對非財務(wù)指標(biāo)的考核力度。同時，運(yùn)用標(biāo)桿法，通過與企業(yè)內(nèi)部相同或類似業(yè)務(wù)部門的比較和與企業(yè)外部同業(yè)競爭對手的比較，來達(dá)到績效考評的目的。當(dāng)然，作為業(yè)績標(biāo)桿的對象，不一定必須是競爭對手或是同業(yè)中的佼佼者，也可以是在各種業(yè)務(wù)流程中取得出色業(yè)績的企業(yè)。

下級管理者一般很難站在高層管理者的高度來進(jìn)行預(yù)算管理，他們通常在預(yù)算制定中的存在利己行為。這就造成了在預(yù)算制定過程中，下級管理者為防止不確定因素或執(zhí)行失誤而導(dǎo)致無法完成預(yù)算目標(biāo)，而通過低估收益性指標(biāo)高估費(fèi)用性指標(biāo)來保留預(yù)算的彈性的行為。因此，評價不應(yīng)該僅僅是以個人和小團(tuán)體為單位，還應(yīng)該從企業(yè)團(tuán)隊(duì)或者整體的角度出發(fā)進(jìn)行評價，把個人和部門績效同企業(yè)整體業(yè)績捆綁在一起，使企業(yè)中下層管理人員形成以企業(yè)整體出發(fā)的全局績效觀。

四、結(jié)論

基于戰(zhàn)略視角的閉環(huán)績效管理體系，以競爭對手為標(biāo)桿，作業(yè)考核為主要工具，相對業(yè)績?yōu)榭己艘罁?jù)，扁平化的預(yù)算組織結(jié)構(gòu)為控制主體，將企業(yè)的戰(zhàn)略貫徹到每個職工身上。當(dāng)然該績效管理系統(tǒng)的實(shí)施需要企業(yè)有一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，同時有著良好的信息網(wǎng)絡(luò)，所以其應(yīng)用必然受到限制，另外該體系仍然存在諸多不足，需要進(jìn)一步完善和補(bǔ)充。

［1］馮巧根：《超越預(yù)算的實(shí)務(wù)發(fā)展動向與評價》，《會計研究》2005年第12期。

［2］韓潔：《論超越預(yù)算對預(yù)算管理改革的重要意義》，《江西財經(jīng)大學(xué)學(xué)報》2006年第5期。

［3］劉桂英：《“預(yù)算超越”及其有效性分析》，《經(jīng)濟(jì)論壇》2007年第17期。

［4］潘愛香、盛菁菁：《超越預(yù)算激勵模式及其在我國的應(yīng)用》，《財會學(xué)習(xí)》2007年第1期。

（編輯 劉 姍）