李永鑫,杜翔
(河南大學(xué)心理與行為研究所,河南開封475004)
企業(yè)并購(gòu)過程中的組織認(rèn)同行為
李永鑫,杜翔
(河南大學(xué)心理與行為研究所,河南開封475004)
近年來,企業(yè)并購(gòu)已經(jīng)成為逐漸被人們所熟悉的一個(gè)詞語。但是,很多企業(yè)在并購(gòu)的過程中出現(xiàn)了大量的不適應(yīng)性問題,甚至有的并購(gòu)行為最終走向了失敗。在并購(gòu)發(fā)生前、發(fā)生過程中以及發(fā)生后員工的組織認(rèn)同都受到并購(gòu)行為的影響而發(fā)生變化。在并購(gòu)發(fā)生后,組織認(rèn)同的重新構(gòu)建就成了決定并購(gòu)成敗的重要因素。
企業(yè);并購(gòu);組織認(rèn)同;整合
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷發(fā)展,企業(yè)正面臨著更多更加殘酷的競(jìng)爭(zhēng),更多新技術(shù)、新設(shè)備的應(yīng)用也將企業(yè)推到了一個(gè)高速變化的環(huán)境當(dāng)中。在這樣的環(huán)境下,并購(gòu)就成了企業(yè)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)、保持競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段。但是,馬科斯和米爾維斯認(rèn)為,50%~80%的合并和兼并行為無論以什么作為衡量成功的標(biāo)準(zhǔn),都是不能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的。在現(xiàn)代組織的發(fā)展過程中,人的作用正占據(jù)越來越重要的地位。卡特懷特和庫珀的研究發(fā)現(xiàn),在組織合并的過程中,員工的幸福感、離職率、工作滿意度都會(huì)受到影響,員工的組織認(rèn)同會(huì)降低,這些也就成為組織并購(gòu)失敗的重要原因[1]。因此,了解組織并購(gòu)過程中組織認(rèn)同的變化和影響因素,在組織并購(gòu)活動(dòng)的發(fā)生過程中更好地管理組織認(rèn)同行為,促進(jìn)員工對(duì)合并后的新的組織迅速地產(chǎn)生組織認(rèn)同,對(duì)企業(yè)并購(gòu)的成功有著推動(dòng)性的作用。
組織認(rèn)同是社會(huì)認(rèn)同的一種特殊形式。在早期的文獻(xiàn)中,富特認(rèn)為個(gè)體傾向于認(rèn)同“群體中的同伴”,為了達(dá)到有效調(diào)節(jié)自己行為的目的而對(duì)周圍的世界進(jìn)行歸類,這種歸類的經(jīng)驗(yàn)通過在所有的情境中都保持必要的承諾來激發(fā)個(gè)體的行為。麥爾和阿思富思對(duì)組織認(rèn)同有一個(gè)較為全面的定義:組織認(rèn)同是社會(huì)認(rèn)同的一種特殊形式,是與組織具有一致性或從屬于組織的知覺,反映了“成員用他認(rèn)為的可以用來定義組織的特征,與之用來自我定義的特征的相同程度,或是成員知覺到的自我同一性與組織同一性的重合程度”[2]。也有一些學(xué)者把組織認(rèn)同看作組織承諾的一個(gè)組成部分[3](P53-58)。甚至還有的研究者認(rèn)為組織認(rèn)同與組織承諾是相同的概念。邁雅等人就對(duì)兩者進(jìn)行了比較,見表1[4]。
表1 認(rèn)同與承諾的比較
綜合上述比較,組織認(rèn)同和組織承諾的區(qū)別還是很明顯的。組織認(rèn)同更多地反映出作為組織的一部分這一身份和員工“自我概念”的相關(guān)聯(lián)的程度,而組織承諾則更多地反映出一個(gè)個(gè)體對(duì)他所在的組織所持有的一種態(tài)度。
所謂并購(gòu)即兼并與收購(gòu)的統(tǒng)稱,指通過公司產(chǎn)權(quán)流通來實(shí)現(xiàn)公司之間的重新組合。并購(gòu)常常省去公司解散清算程序,而實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系和股東關(guān)系的轉(zhuǎn)移[5]。由于并購(gòu)一般都會(huì)發(fā)生新舊組織的更替,所以,隨著組織并購(gòu)活動(dòng)的開展和進(jìn)行,員工的組織認(rèn)同行為也發(fā)生一系列的變化,組織成員需要適應(yīng)新的工作組織和工作環(huán)境,并產(chǎn)生新的組織認(rèn)同行為。所以,除了通常認(rèn)為的并購(gòu)會(huì)給員工帶來裁員、職位的不確定性等壓力和影響外,還要考慮到員工在面對(duì)并購(gòu)發(fā)生時(shí)的社會(huì)性需要,特別是組織認(rèn)同的需要。畢竟員工是在組織中工作,并且組織也是員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的一個(gè)重要來源。
1.對(duì)員工同一性的影響
盧梭認(rèn)為,維持并購(gòu)后認(rèn)同的一個(gè)必要條件是讓組織成員保持一種連續(xù)感。這里所說的連續(xù)感是指員工對(duì)組織認(rèn)知的同一性的連續(xù)感。有學(xué)者認(rèn)為,并購(gòu)的問題在于“并購(gòu)后組織中的群體沖突比起個(gè)體沖突更難處理,因?yàn)闋?zhēng)論的雙方都有各自的社會(huì)支持網(wǎng)絡(luò)。更有諷刺意味的是,在一種不信任和具有沖突傾向的氣氛中,并購(gòu)群體中的成員被期望認(rèn)同并購(gòu)后的實(shí)體,寄希望于它的發(fā)展,并希望在一起過幸福的并購(gòu)后的生活”,但是,與其相反的是,“并購(gòu)組織中的雇員傾向于依據(jù)各自的并購(gòu)前的同一性來行事……而不是依據(jù)并購(gòu)后的”[6]。
其實(shí),并不是說組織的員工是抵觸并購(gòu)行為的,恰恰相反,現(xiàn)在的員工都明白在當(dāng)前全球競(jìng)爭(zhēng)的背景下,并購(gòu)是一個(gè)組織生存和發(fā)展的重要途徑之一。隨著組織的并購(gòu)活動(dòng)的產(chǎn)生,新的組織會(huì)成立,新的雇員會(huì)進(jìn)入組織,但是更多的員工可能面對(duì)情感上的迷失,員工感覺著仍舊是在為與并購(gòu)發(fā)生前沒有本質(zhì)區(qū)別的組織在工作[7]。但是,并購(gòu)的發(fā)生就伴隨著認(rèn)知上的不連續(xù),并購(gòu)之后的組織就面臨著整合兩個(gè)組織的雇員的問題。這就帶來了員工同一性上的不連續(xù)感,從而決定了組織認(rèn)同的水平。
2.并購(gòu)前后組織認(rèn)同的變化
克尼彭貝格等人選取了兩個(gè)樣本,對(duì)并購(gòu)前后的認(rèn)同和知覺到的組織差異這三個(gè)變量進(jìn)行了測(cè)量。在樣本一中,首先進(jìn)行的探索性因素分析表明三者是相互區(qū)別的心理結(jié)構(gòu)。采用重復(fù)測(cè)量方差分析考察并購(gòu)前認(rèn)同和群體地位(優(yōu)勢(shì)組織與劣勢(shì)組織)對(duì)于并購(gòu)后認(rèn)同的影響,發(fā)現(xiàn)兩者的主效應(yīng)顯著(P<0.01),交互作用也顯著(P<0.01)。接著,用層次回歸分析來繼續(xù)測(cè)量,結(jié)果發(fā)現(xiàn),對(duì)于處于優(yōu)勢(shì)地位的組織中的員工而言,由并購(gòu)前的認(rèn)同是可以預(yù)測(cè)并購(gòu)后的認(rèn)同的(P<0.01)。在第二個(gè)樣本中,他還考察了知覺到的差異的影響,發(fā)現(xiàn)其與成員資格之間的交互作用(P<0.01)。在劣勢(shì)地位組織的員工中發(fā)現(xiàn),能夠被員工知覺到的差異是能夠負(fù)向地預(yù)測(cè)并購(gòu)后的認(rèn)同的(P<0.01)。總之,并購(gòu)中的優(yōu)勢(shì)地位有益于并購(gòu)前后同一性的連續(xù)性意識(shí)的保持,而劣勢(shì)地位也就意味著連續(xù)性的缺失,也就是說是不連續(xù)的[8](P53)。
迪克以性別、年齡、并購(gòu)前關(guān)系為控制變量,以并購(gòu)前認(rèn)同、連續(xù)性、社會(huì)—情感趨向和溝通為預(yù)測(cè)變量,以并購(gòu)后認(rèn)同和工作不安全感為中介變量,幸福感、組織公民行為、離職意向和工作滿意感為結(jié)果變量,檢驗(yàn)結(jié)構(gòu)方程模型,得到了如下的模型[9]。
圖1 并購(gòu)前后的組織認(rèn)同
綜上所述,在并購(gòu)行為發(fā)生的前后,組織認(rèn)同發(fā)生了多個(gè)方面的變化,這對(duì)新的組織以及新組織中的員工產(chǎn)生了很大的影響。員工需要在接受并購(gòu)行為的同時(shí),盡快對(duì)新的組織產(chǎn)生新的組織認(rèn)同,以便更加有效地在新的組織中開展工作。
1.溝通
溝通是指意義的傳遞和理解,也就是說,一個(gè)良好的、行之有效的溝通應(yīng)該不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的傳遞過程,更重要的是需要對(duì)方的理解。而在組織完成并購(gòu)之前,很多員工都處于一種不可預(yù)知、猜測(cè)的狀態(tài),并且伴隨著并購(gòu)過程,可能出現(xiàn)很多非正式的言論。所以,組織在并購(gòu)的過程中,需要特別注意溝通的方式和方法。
首先,了解員工的信息需求。在組織發(fā)生和完成并購(gòu)活動(dòng)之前,與員工進(jìn)行溝通,了解員工的信息需求,如并購(gòu)后是否裁員,并購(gòu)后報(bào)酬的變化,并購(gòu)后新的組織一些績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)是否有所改變,以及并購(gòu)后的職位和工作環(huán)境是否有所變化等,這些都是員工急切想要知道的問題[10]。
其次,制定完善的溝通計(jì)劃。在了解員工的信息需求之后,需要制定一個(gè)完善的溝通計(jì)劃。因?yàn)椴①?gòu)破壞了之前兩個(gè)組織各自的一些穩(wěn)定性的因素,使之前的兩個(gè)組織的員工都需要一個(gè)適應(yīng)的過程。所以,一個(gè)有序的溝通計(jì)劃(見表2)能夠更好地平衡各方的利益和心態(tài)[11](P252)。
表2 溝通計(jì)劃表
再次,實(shí)施有效的溝通行為。很多人都認(rèn)為,一個(gè)有效的溝通就是溝通雙方達(dá)成一致。其實(shí),更重要的是準(zhǔn)確地理解溝通中信息的意義。在組織和員工溝通的過程中,更多的時(shí)候需要員工能夠準(zhǔn)確地理解組織想要傳達(dá)的信息內(nèi)容。當(dāng)然,組織在溝通的過程中,需要占據(jù)主導(dǎo)地位,并且要有一定的引導(dǎo)作用,但同時(shí)也需要傾聽組織員工的反饋意見和建議,更好地使組織內(nèi)的員工接受并購(gòu)這一事實(shí),使員工能夠盡快地對(duì)新的組織形成組織認(rèn)同[12]。
2.并購(gòu)過程中的公平性
在并購(gòu)的過程中能否對(duì)雙方保持公正,對(duì)并購(gòu)成功與否也起著重要的作用。但是,往往做到這一點(diǎn)卻很難,因?yàn)椴①?gòu)行為發(fā)生的雙方往往處于不同的地位,總是存在一個(gè)處于強(qiáng)勢(shì)地位的組織和一個(gè)處于弱勢(shì)地位的組織,雙方的組織成員也往往在并購(gòu)過程中感受到不公平。利波寧等人的研究發(fā)現(xiàn),變革過程中的公正能夠預(yù)測(cè)合并后的認(rèn)同和內(nèi)群體的同一性(P<0.01)[9]。所以,在并購(gòu)過程中的公正問題是并購(gòu)決策者必須要注意的問題,要避免組織內(nèi)部出現(xiàn)“我們”和“你們”這樣對(duì)立情況的出現(xiàn)。管理者應(yīng)該努力調(diào)和合并后的新組織中原來處于不同組織的員工,使之能夠擁有共同的新的使命和共同命運(yùn),從而避免在新的組織中原來合并雙方依舊按照之前的獨(dú)立實(shí)體存在[13]。
3.企業(yè)文化的的整合
在企業(yè)并購(gòu)的過程中,隨著組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變,新組織的企業(yè)文化也必須做出相應(yīng)的改變。企業(yè)的文化融合應(yīng)該始于并購(gòu)之前,以便盡早發(fā)現(xiàn)問題所在,使今后的合并更加順利。并購(gòu)活動(dòng)中主導(dǎo)的一方必須意識(shí)到,被并購(gòu)的組織的企業(yè)文化中也會(huì)存在一些合理的成分,并不應(yīng)該完全被抹殺,畢竟更替并不是最好的解決問題的方法,對(duì)于企業(yè)文化的整合其實(shí)是為企業(yè)并購(gòu)服務(wù)的[14]。根據(jù)并購(gòu)雙方企業(yè)文化的強(qiáng)弱,可以把企業(yè)文化整合戰(zhàn)略分為文化注入式、文化融入式和文化促進(jìn)式三類,如圖2所示。
新的企業(yè)文化一旦確定以后,企業(yè)就可以通過對(duì)新的企業(yè)文化的宣傳塑造出組織變革的氛圍,使組織成員逐漸認(rèn)同并接受新的企業(yè)文化,在日常的工作中,通過管理的相關(guān)政策、績(jī)效考核的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)來推行新的企業(yè)文化,從而達(dá)到優(yōu)化企業(yè)資源配置、調(diào)動(dòng)員工的積極性、激發(fā)員工的創(chuàng)新能力、最終提高新組織的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。值得注意的是,企業(yè)急于改革,希望立刻推行新的企業(yè)文化的行為往往事與愿違,并且可能因?yàn)橐恍?qiáng)迫性的推行手段,加深被并購(gòu)企業(yè)的員工對(duì)于新的組織的不滿,這是不利于并購(gòu)后的整合的,甚至可能導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。
圖2 企業(yè)并購(gòu)后文化的整合
筆者在對(duì)組織認(rèn)同的研究的基礎(chǔ)上,分析了并購(gòu)對(duì)組織認(rèn)同的影響以及組織認(rèn)同對(duì)并購(gòu)所產(chǎn)生的影響和推動(dòng)作用,列舉了組織認(rèn)同在并購(gòu)前后的變化,以及最近一些關(guān)于組織變革過程中組織認(rèn)同的研究。從加強(qiáng)有效溝通、促進(jìn)員工參與并購(gòu)、保證公平以及促進(jìn)企業(yè)文化融合的角度,提出提升并購(gòu)后組織員工組織認(rèn)同感的相應(yīng)措施,以期能夠?yàn)楣芾碚咴诮M織并購(gòu)過程中提高和促進(jìn)組織認(rèn)同提供一些建議,從而更好地保證企業(yè)并購(gòu)的最終成功。
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Activities of Organizational Identity in the Process of Mergers
LIYong-xin,DU Xiang
(Institute of Psychology and Behavior,Henan University,Kaifeng475004,China)
Recently,Mergers and Acquisitions(M&A)of enterprises is becomingmore well-known to people.However,abundant of incompatibilities occur frequently during enterprises'M&A activities.Some of the M&A activities are themain reason leading to failures.This article examines the changes that happened in employees'self-organizational identification froMthe procedures of before-M&A,in-M&A,as well as after-M&A.FroMreviewing the past related sources,the article illustrates that besides the economic reasons,itwould bemore important to draw attention on employees'attitudes towards organizational identification as the M&A is carrying out in the enterprise,especially in the third procedure,the after-M&A.In otherwords,reconstructing self-organizational identifications of employees is a key to the success of enterprises'M&A.
Mergers;Organizational identification;Integrate
F279
A
1008—4444(2011)05—0088—04
2011-07-07
河南省教育科學(xué)規(guī)劃重大課題(2008-JKGHZD-002)
李永鑫(1974—),男,河南信陽人,河南大學(xué)心理與行為研究所教授,博士。
(責(zé)任編輯:王菊芹)