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        AHRMM 2011

        2011-11-16 08:32:12師延路編譯
        中國醫(yī)療設(shè)備 2011年10期
        關(guān)鍵詞:成本醫(yī)院管理

        師延路 編譯

        本刊編輯部,北京 100022

        AHRMM 2011

        師延路 編譯

        本刊編輯部,北京 100022

        醫(yī)療資源及物料管理協(xié)會(Association for Healthcare Resources & Materials Management,AHRMM)是醫(yī)療供應(yīng)鏈專業(yè)人員的組織,致力于為客戶提供教育、信息和資源,在全球擁有約4000名成員。AHRMM2011年年會于8月7日~10日在美國波士頓會展中心(Boston Convention and Exhibition Center)舉行,本次年會的主題是:“供應(yīng)鏈革命:沖鋒陷陣”(Supply Chain Revolution: Lead the Charge)。

        AHRMM在美國波士頓會展中心現(xiàn)場

        1 技術(shù),供應(yīng)鏈管理成本分析的關(guān)鍵所在

        經(jīng)濟發(fā)展步履蹣跚,加之消費者喪失信心以及醫(yī)療改革的額外壓力,這些都創(chuàng)造了一個醫(yī)療行業(yè)的“完美風(fēng)暴”(perfect storm),因此,在ARHMM2011于8月8日召開的會議上,發(fā)言者認為,隨著渴望提升供應(yīng)流的人越來越多,將有助于成本管理。

        MedAssets公司首席醫(yī)療官Nicholas J. Sears表示,不明朗的前景明顯對醫(yī)療機構(gòu)的底線構(gòu)成沖擊。2010年3月23日,奧巴馬簽署《患者保護與廉價醫(yī)療服務(wù)法案》(Patient Protection and Affordable Care Act,PPACA)之后,醫(yī)院不得不考慮他們的供應(yīng)流,以獲得效率,為按業(yè)績付酬這一模式做準備。

        他指出,該立法包羅萬象,涵蓋了患者、供應(yīng)商和支付方,并包括了新指令、問責(zé)制要求、補助金、試點和示范項目,“但是沒有關(guān)于控制成本的問題。你會如何管理成本?”他問道。

        PPACA責(zé)令醫(yī)療補助(Medicaid)和醫(yī)療保險(Medicare)不能完全覆蓋醫(yī)院內(nèi)所有情況,按Sears所說,聯(lián)邦政府沒有為可信賴醫(yī)療組織(accountable care organization,ACO)提供一個清晰的定義。此外Sears指出,官方預(yù)計PPACA將授權(quán)額外覆蓋3200萬美國人,這會使服務(wù)需求增多,但卻不會為此另外支付費用。發(fā)言者表示,該計劃在第1個十年的成本估算是9400億美元,第2個十年為1.2萬億美元,同時在第1個十年預(yù)計赤字減少1430億美元。不過Sears也表示這些數(shù)字不會被累加。

        Sears指出醫(yī)院在試圖削減成本方面的一些趨勢。他說,有76%的醫(yī)院推后了資本投資,53%進行了裁員,25%削減服務(wù)項目,8%剝離資產(chǎn),3%與其他機構(gòu)合并。另有24%執(zhí)行其他節(jié)約成本的計劃,但是排在前十位的戰(zhàn)略方案中,供應(yīng)鏈管理并未列在其中。

        共同主持人Andrew Knight是MedAssets公司的臨床資源管理副主席,他表示,想在供應(yīng)流內(nèi)部提高效率,可能需要做出一些非常明顯的改變。Knight認為,創(chuàng)建一個高效供應(yīng)鏈時,第一個步驟需要把所有的參與者依次列出。每家醫(yī)院都應(yīng)該有一個供應(yīng)鏈委員會,包括臨床實驗室PM(practice management,實踐管理)、外科手術(shù)室PM、心臟病PM,以及其他一些部門。醫(yī)院應(yīng)該建立一個可顯示多年運營結(jié)果的模型,包括定價、需求匹配、臨床資源管理和利潤優(yōu)化程序。

        為提高供應(yīng)鏈管理水平并節(jié)約成本,Knight推薦了一個嚴密而多步驟的分析過程。首先,醫(yī)院應(yīng)該將機會量化,產(chǎn)生利益相關(guān)者和理論基礎(chǔ),注意搜集臨床和商業(yè)需求,提出一個提案申請(request for proposal,RFP)評估。其次,他們應(yīng)該進行RFP總結(jié)以及財務(wù)方面的利益相關(guān)者的審查,并設(shè)立推薦利益相關(guān)者的獎勵。之后可以完成最終的磋商,簽訂合同,并執(zhí)行它。最后,重復(fù)以上過程。Knight強調(diào),成功的關(guān)鍵是達成共識。

        有效的供應(yīng)流策略的另一個特點是建立電子系統(tǒng)。Knight說:“你需要一個電子系統(tǒng)來進行管理和溝通,并保證每個人的步調(diào)都協(xié)調(diào)一致。我們發(fā)現(xiàn)在管理供應(yīng)鏈時這很關(guān)鍵,它將讓你輕松不少?!?/p>

        2 提升供應(yīng)鏈的第一步——轉(zhuǎn)變思維模式

        AHRMM2011年會召開期間,美國亞特蘭大兒童醫(yī)院(Children's Healthcare of Atlanta)供應(yīng)鏈董事John R.McMillen在會上認為,從命令執(zhí)行者到戰(zhàn)略制定者,面對供應(yīng)鏈領(lǐng)域的這一角色轉(zhuǎn)換,醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者和最高管理層需要經(jīng)歷一種心態(tài)上的洗練。

        McMillen詳細闡述了亞特蘭大兒童醫(yī)院付諸努力的經(jīng)過,使得供應(yīng)鏈部門經(jīng)歷了從最底層到最上層的“涅槃”,他們現(xiàn)在已參與到醫(yī)院管理層的工作中,幫助醫(yī)院提高效率,使工作流程同步進行。他說,這種轉(zhuǎn)變提高了其所在部門的工作質(zhì)量,降低了成本,但第一步先經(jīng)過了從材料管理到供應(yīng)鏈的思維模式的轉(zhuǎn)變。McMillen告訴觀眾:“當(dāng)剛剛開始進行改革時,我們的處境簡直就像是位于醫(yī)院的最底層。不過一旦改變了我們的思維模式和心態(tài),事情就變得容易了許多,要記住,你不僅僅是命令的執(zhí)行者,必須打破思維定勢,克服被動心態(tài)?!?/p>

        亞特蘭大兒童醫(yī)院擁有520張病床,目前已形成了一個供應(yīng)鏈團隊,由2名董事、5名經(jīng)理和80名全職員工組成。McMillen解釋說,董事負責(zé)管理供應(yīng)鏈和戰(zhàn)略性供貨業(yè)務(wù),5名經(jīng)理則監(jiān)管具體的供貨、采購、庫存和分銷。醫(yī)院擁有一個廠區(qū)外的分銷中心,負責(zé)物流傳送,并使用供應(yīng)鏈管理軟件在其他任務(wù)中協(xié)助集中采購和供貨。

        McMillen說,在轉(zhuǎn)型期間,供應(yīng)鏈部門要注意避免形成一個過度復(fù)雜的體系,避免執(zhí)行通用模式。不能把各個部門考慮成孤立的,要把追求最低成本作為首要任務(wù)。亞特蘭大的供應(yīng)鏈側(cè)重于以客戶為中心,并基于需求制定規(guī)劃。此外,工作過程與每個部門都有利害關(guān)系,因此歡迎醫(yī)院每名員工獻計獻策提高效率,員工提出的建議無論大小都應(yīng)該受到鼓勵。

        McMillen認為,醫(yī)院改善供應(yīng)鏈模式由多級戰(zhàn)略構(gòu)成:精簡,提高,延伸和同步,并強調(diào)這一過程并非易事。他補充說明:“如果沒做好迎接困難以及花費時間的準備,那無疑是為失敗埋下伏筆?!?/p>

        在會議上,McMillen向觀眾展示了一幅形象的說明圖。他在圖中呈現(xiàn)給觀眾一所房屋,這所房屋由亞特蘭大供應(yīng)鏈的各個特點構(gòu)成。

        房子的基礎(chǔ)是工序流程、主數(shù)據(jù)管理和品類管理。McMillen強調(diào)知曉工作過程和維護正確數(shù)據(jù)(clean data)的重要性。

        房子的核心則由部門的競爭力組成,包括實現(xiàn)卓越運營、與醫(yī)院聯(lián)合。McMillen強調(diào)應(yīng)與部門員工聯(lián)系并鼓勵他們參與進來,顯示其重要價值。他說:“你必須與每個人聯(lián)系,謀求他們的支持。”

        最后,房子屋頂結(jié)構(gòu)由測量和開發(fā)儀表板、數(shù)據(jù)集成、項目責(zé)任人制以及對財務(wù)的了解構(gòu)成。

        McMillen揭示了其成功的幾個因素:思考問題方式的轉(zhuǎn)變、員工能力、紀律和技術(shù)能力。他舉了幾個例子來說明怎樣通過提高員工的意識來改進工作流程。比如醫(yī)院的一名護士沒有例行使用脈沖循環(huán)血氧儀(recylced pusle oximeters),而只是在需要時用,僅這一項就為醫(yī)院節(jié)省了大約750,000美元。

        3 最高執(zhí)行官承認供應(yīng)鏈影響醫(yī)院業(yè)績

        AHRMM2011年會上公布的一項調(diào)查結(jié)果顯示,醫(yī)院管理者認同供應(yīng)鏈管理能影響到運行業(yè)績和臨床成績。Jamie C. Kowalski咨詢公司的CEO、會議主持人Jamie C.Kowalski表示,現(xiàn)在是供應(yīng)鏈管理層采取行動的時候了。

        這項調(diào)查由AHRMM、馬凱特大學(xué)供應(yīng)鏈管理中心(Marquette University Center for Supply Chain Management)和Kowalski 公司發(fā)起,共有285名醫(yī)院官員參加。結(jié)果顯示,CEOs、COOs(Chief Operating Officer,首席運營官)和供應(yīng)鏈管理層達成廣泛共識,即供應(yīng)鏈管理能夠影響運營業(yè)績——這一選項獲得了3.8分(滿分為5分)。

        調(diào)查對象指出,供應(yīng)鏈管理可以影響醫(yī)院業(yè)績、生產(chǎn)能力和效率,其結(jié)果與臨床業(yè)績3.6分(滿分為5分)的得分相似。調(diào)查結(jié)果顯示,高質(zhì)量的供應(yīng)鏈管理可以提升臨床業(yè)績、患者護理和安全性。

        讓Kowalski感到驚訝的是調(diào)查對象對下面一個問題的回答,即供應(yīng)鏈管理的整體重要性,它的平均得分僅為3.7分(滿分為5分)。他說:“如果供應(yīng)鏈對臨床和運營業(yè)績都如此重要,我不明白為什么它的得分不是5分?!盞owalski表示這項調(diào)查的目的是希望盡可能地了解最高管理層是如何看待供應(yīng)鏈的。在回答為什么受訪者對供應(yīng)鏈的重要性這一問題僅僅給出3.7分的平均分數(shù)時,一名觀眾認為,這也許是基于某種想法——即其他部門更加重要。“人力資源比供應(yīng)鏈更重要,”這名觀眾表示,“有相當(dāng)數(shù)量的人都認為我們供應(yīng)鏈部門的工作僅僅是搬運箱子?!盞owalski同意這種看法,他說:“我們絕對面臨著身份危機?!?/p>

        當(dāng)被問及對供應(yīng)鏈的整體表現(xiàn)是否滿意時,65%的受調(diào)查者表示他們滿意或非常滿意。Kowalski說:“我們正在看到有所提升,這是個好消息?!备鶕?jù)調(diào)查結(jié)果顯示,88%的調(diào)查對象在過去的兩年里認同供應(yīng)鏈業(yè)績的提升。

        通過調(diào)查結(jié)果可以看出一些端倪,Kowalski建議要努力加快供應(yīng)鏈的提升步伐,向醫(yī)院高層管理者強調(diào)供應(yīng)鏈的重要性。“如果說存在一個我們真正希望完成供應(yīng)鏈諸事項的時期,那它就是現(xiàn)在,”Kowalski說,“我們正在改進,但對供應(yīng)鏈的需求也在日益增長。”Kowalski表示,在高層管理者和供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者之間存在鴻溝?!白罡邎?zhí)行官仍然沒有明白供應(yīng)鏈的意義,甚至有些人還不知道它的存在,他們需要教育,需要說服力……作為一個產(chǎn)業(yè),現(xiàn)在正當(dāng)時?!?/p>

        備注:明年AHRMM年會將于2012年5月25日召開,2月份開始注冊。

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