文：雋鴻

讓股權(quán)激勵“動”起來

文：雋鴻

在今年上海張江高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)第一次領導小組會議上。韓正市長說，當前要形成合力在五個方面全力突破。首先是股權(quán)激勵，突破這個重要環(huán)節(jié)，將最大程度地釋放示范區(qū)企業(yè)特別是國有企業(yè)的生產(chǎn)力。其次是人才集聚，上海已經(jīng)出臺各種吸引人才的政策，這些政策首先要在張江國家自主創(chuàng)新示范區(qū)試點和推開。與此同時，要加強財稅支持、金融服務、管理創(chuàng)新。

2011年1月19日，張江高新區(qū)正式獲批成為我國第三家國家自主創(chuàng)新示范區(qū)，在國務院的批復文件中記者看到這樣一句話，“同意張江高新區(qū)參照執(zhí)行國務院對中關村的批復中關于開展股權(quán)激勵試點的政策措施”。這意味著，上海獲得了一項有利于國有企業(yè)發(fā)展的重要政策措施。

“家化”開創(chuàng)上海股權(quán)激勵先河

所謂股權(quán)激勵是指隨著公司股權(quán)的日益分散和管理技術(shù)的日益復雜化,世界各國的大公司為了合理激勵公司管理人員,創(chuàng)新激勵方式,紛紛推行了股票期權(quán)等形式的股權(quán)激勵機制。股權(quán)激勵是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務的一種激勵方法。

股權(quán)激勵并不是一個新話題，早在10多年前就被認為是西方企業(yè)制度的“經(jīng)典法則”引入中國。作為讓經(jīng)營者以一定條件獲得公司股份，激勵其為公司的長期發(fā)展服務的一種制度安排，10多年來，國內(nèi)民營企業(yè)的股權(quán)激勵如火如荼?？稍谥醒牒偷胤絿锌毓珊腿Y企業(yè)中，股權(quán)激勵總是“雷聲大，雨點小”。2006年，國務院國資委會同財政部制定了國有控股上市公司實施股權(quán)激勵試行辦法。此后，寶鋼股份成為第一家嚴格按照該辦法設計激勵方案的中央企業(yè)控股上市公司。此舉也開啟了我國國有企業(yè)股權(quán)激勵的一個新階段。同處上海的地方國企——上海家化也走在了全國地方國資探索股權(quán)激勵的前列。雖然從2006年9月公布第一份正式的股票激勵計劃始，到2008年1月，三易其稿后才獲得股東大會通過，但畢竟是開了上海國企股權(quán)激勵的先例。

“看起來很美，卻欲說還休”

上海實施股權(quán)激勵的案例并非只有上海家化，歷史上，上海電氣科學研究所、上海專利商標事務所等也進行過國有股權(quán)向管理層和職工個人轉(zhuǎn)讓的案例，后來暫停至今。為什么沒有推行下去，究其原因，重點在于餡餅誰都想吃，可分給誰來吃，誰分配多少，這對于尤其是國企而言，是一個極其頭疼的問題，這也是多年來股權(quán)激勵“欲說還休”，不少企業(yè)即使有條件實施也寧愿回避不做的重要原因。

很多人認為上海是國際化大都市，很多新事物的推動應該走在前面。但為什么股權(quán)激勵卻一直羞羞答答，不溫不火呢？帶著這樣的疑問，記者采訪了上海榮正投資咨詢公司董事長鄭培敏談他說：“越是市場化意識濃厚的地區(qū)，國資部門就越不會生硬地推動什么變革，而是等市場的時機到了，適時推動。其實上海國企股權(quán)激勵跟其他省市或央企一樣，最大的問題是觀念，要承認國企企業(yè)家的職業(yè)經(jīng)理人特征，從而在制度上予以配合和保證?！彼劦?，“比如馬蔚華，雖然是從中國人民銀行海南分行行長的官員位置上過去的，但做得非常好，把小小的招商銀行做成全國最好的股份制銀行，這就必須要承認人的人力資本特征和經(jīng)營天賦，應當給人高薪和股權(quán)；又如上海陸家嘴集團的總經(jīng)理楊小明，同樣是體制內(nèi)身份，他卻能把金橋集團和陸家嘴集團經(jīng)營得有聲有色，雖然是行政性公司，但也必須承認其創(chuàng)造超額利潤的能力?！比欢瑩Q個角度思考，國企似乎并非非走股權(quán)激勵這條路不可。據(jù)了解，根據(jù)以前的相關政策，股權(quán)激勵的額度不是很高。比如年薪50萬的高管，按照股權(quán)激勵預期收益不超過總薪酬30%的規(guī)定，股權(quán)激勵的年均收益也就20來萬，似乎收益不是很多。甚至這些收益通過其他方式如獎金、福利等往往更容易獲得，加上審核過程十分復雜，所以一些上市公司往往對是否選擇股權(quán)激勵存有疑慮。另外，畢竟股權(quán)激勵不是針對所有人。在平衡國有企業(yè)的領導薪酬跟職工工資的利益上，一直不如民營企業(yè)容易把握，這也是導致國企股權(quán)激勵改革進展一直較為緩慢的重要原因。

>> 作為實現(xiàn)人力資源資本化的有效途徑，股權(quán)激勵成為越來越多非上市公司激勵核心人才的戰(zhàn)略舉措。

讓股權(quán)激勵成為“稀缺品”

股權(quán)激勵不光有好的一面，同樣其負面作用也不容忽視，回顧股權(quán)激勵失敗案例的教訓，其關鍵還在于企業(yè)沒有領會股權(quán)激勵的靈魂。對于無論民企還是國企來說，要想使股權(quán)激勵發(fā)揮拉動企業(yè)績效的激勵魔力，必須想方設法把股權(quán)激勵打造成一種“稀缺品”，而千萬不能成為員工的一項福利。

其一，莫把股權(quán)激勵做成“股權(quán)獎勵”。股權(quán)激勵不等于“股權(quán)獎勵”，失去行為調(diào)控能力的所謂獎勵是對激勵基金的一種浪費。“獎勵”強調(diào)公平，而“激勵”更注重效率。員工的職位高低和歷史貢獻大小是“獎勵”的依據(jù)，但不是“激勵”的依據(jù)。“獎勵”著眼于過去，致力于營造公平、和諧的企業(yè)氛圍：“激勵”著眼于未來，致力于提升企業(yè)的經(jīng)營績效。如果將“股權(quán)激勵”做成“股權(quán)獎勵”，那么監(jiān)督人缺位的激勵對象就會躺在低效的溫床上熟睡，這無疑會嚴重侵蝕其他股東的利益。

其二，把股權(quán)激勵提升到企業(yè)經(jīng)營的高度?！靶倏恐?，大勝靠德”，這是牛根生的人生信條之一。而牛根生所指的“德”，就是他所說的“我相信，財聚人散，財散人聚”。“讓員工51%給自己干”，這是牛根生的管理心得，也是蒙牛迅速崛起的一大秘笈。在蒙牛的成長過程中，股權(quán)激勵的激勵作用體現(xiàn)得淋漓盡致。

阿里巴巴，作為中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上的一個傳奇，崛起的背后，是阿里巴巴分散的股權(quán)對經(jīng)營團隊積極性的拉動。馬云對股權(quán)激勵的認識深度是很多企業(yè)家所望塵莫及的。在談及股權(quán)激勵的作用時，馬云說，“從第一天開始，我就沒想過用控股的方式控制，也不想以自己一個人去控制別人，這個公司需要把股權(quán)分散”，“這樣，其他股東和員工才更有信心和干勁”。

作為大股東的一種散財行為，股權(quán)激勵是企業(yè)家博大胸襟的一種展現(xiàn)。從這個角度來講，成功推進股權(quán)激勵，不僅是對企業(yè)家管理能力的挑戰(zhàn)，更是對其心胸開闊度的考驗。

其三，正面宣傳激勵方案，積極引導激勵對象。作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的長效激勵工具，股權(quán)激勵的根本之處在于能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)利益與個人利益的有效捆綁。從這個角度來講，股權(quán)激勵的效果在很大程度上取決于激勵對象對激勵方案的認知程度和接受程度，所以，在方案制訂的各個階段都應充分聽取激勵對象的意見和建議，這樣做出的方案才合他們的“胃口”。

從規(guī)避糾紛的角度來看，在推行激勵方案前，對激勵目的、方案設計原則、方案關鍵點、激勵對象的權(quán)利和義務等予以進一步明確是非常必要的。當然，對于非上市公司而言，出于保護企業(yè)商業(yè)機密的現(xiàn)實需要，對激勵股本、個人激勵數(shù)量等財務數(shù)據(jù)進行保密也是明智的選擇。

知識經(jīng)濟時代，建立“以能為本、按知分配”的人力資源管理體系，加快人力資源參與剩余索取權(quán)的進程，乃人力資源管理的大勢所趨。作為實現(xiàn)人力資源資本化的有效途徑，股權(quán)激勵成為越來越多非上市公司激勵核心人才的戰(zhàn)略舉措。鑒于股權(quán)激勵的兩面性，要規(guī)避“財散人散”的悲劇發(fā)生，尚需悟股權(quán)激勵之“道”、通股權(quán)激勵之“術(shù)”。