文/張建兵 楊林

國外應對經(jīng)濟危機的經(jīng)驗表明，危機不僅能加快技術進步，也能促進商業(yè)模式的創(chuàng)新。在市場競爭中，一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務可能容易被競爭對手模仿，但商業(yè)模式卻很難被復制。因此，為了獲得競爭優(yōu)勢，軍工行業(yè)在發(fā)展軍轉民產(chǎn)業(yè)的過程中也應當更加注重商業(yè)模式的創(chuàng)新。本文通過對我國軍工電子領域軍轉民產(chǎn)業(yè)發(fā)展實際情況的分析，指出軍工電子行業(yè)軍轉民產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面普遍存在的一些問題，并結合當前行業(yè)環(huán)境及國內(nèi)外企業(yè)開展商業(yè)模式創(chuàng)新的成功案例，探討軍工電子企業(yè)如何開展商業(yè)模式創(chuàng)新，促進管理、資本、技術等生產(chǎn)要素的有機結合，推動軍轉民產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)又好又快的發(fā)展。

一、創(chuàng)新商業(yè)模式的外部環(huán)境

(一) 商業(yè)模式與商業(yè)模式創(chuàng)新

早在上世紀五十代就有人提出了“商業(yè)模式”的概念，但直到上世紀九十年代才開始被廣泛使用和傳播，到2000年前后人們逐步形成共識，認為商業(yè)模式的核心是價值創(chuàng)造 。隨著世界經(jīng)濟全球化、信息技術的發(fā)展和產(chǎn)品生命周期縮短，商業(yè)競爭格局發(fā)生了巨大的改變，許多傳統(tǒng)的“做生意的方式”(“商業(yè)模式”最簡略的定義)逐漸失去活力，新的商業(yè)模式層出不窮，為商業(yè)社會的發(fā)展提供了充足的動力。

管理學大師彼得?德魯克曾說：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！笨梢?，在所有的創(chuàng)新之中，商業(yè)模式創(chuàng)新屬于企業(yè)最本源的創(chuàng)新，離開商業(yè)模式，其他的管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新都失去了可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎。商業(yè)模式創(chuàng)新是指企業(yè)價值創(chuàng)造提供基本邏輯的變化，即企業(yè)在一定的價值鏈或價值網(wǎng)絡中如何向客戶提供產(chǎn)品或服務，并獲得利潤的，通俗地說，就是企業(yè)如何賺錢的 。新引入的商業(yè)模式，既可能在構成要素方面不同于已有商業(yè)模式，也可能在要素間關系或者動力機制方面不同于已有商業(yè)模式。

(二) 商業(yè)模式創(chuàng)新的外部環(huán)境分析

全球化使得世界各國的經(jīng)濟聯(lián)系日益緊密，以需求驅動的經(jīng)濟發(fā)展模式逐漸成為世界經(jīng)濟發(fā)展的主流。2008年下半年爆發(fā)的金融危機對世界經(jīng)濟的影響仍在繼續(xù)，全球經(jīng)濟復蘇將經(jīng)歷一個漫長和曲折的過程，未來較長一段時間內(nèi)世界經(jīng)濟將沿著經(jīng)濟全球化、社會信息化、發(fā)展低碳化的主線展開博弈和發(fā)展，世界經(jīng)濟的不確定性更加要求企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式以贏得競爭優(yōu)勢。

伴隨著經(jīng)濟的高速增長，我國金融市場也在規(guī)范中不斷發(fā)展，市場規(guī)模不斷壯大，市場運行的機制和制度不斷完善，資源配置功能不斷增強，滿足各經(jīng)濟主體多元化、多層次的融資需求，在推動企業(yè)轉換經(jīng)營機制、完善企業(yè)法人治理結構、促進產(chǎn)業(yè)結構調整等方面發(fā)揮了非常重要的作用。而近年來各類風險投資基金、私募股權基金等的快速發(fā)展，更為企業(yè)高新技術成果轉化、改革運營機制、為客戶創(chuàng)造新價值等商業(yè)模式的創(chuàng)新提供了全面和直接的幫助。

改革開放30年來的我國經(jīng)濟發(fā)展歷程同樣也是不斷對科技成果、管理技能等要素對經(jīng)濟發(fā)展作用逐步認可的過程，一方面是《專利法》從1984年的頒布實施到2008年的第三次修訂，從最初對知識產(chǎn)權的重視到現(xiàn)在無形資產(chǎn)可直接經(jīng)評價后入股，科技成果在經(jīng)濟發(fā)展中的作用越發(fā)突顯；另一方面，隨著民營資本的發(fā)展，職業(yè)經(jīng)理人市場的不斷健全，管理技能也越來越受到重視，都為商業(yè)模式的創(chuàng)新創(chuàng)造了有利的條件。

在軍民融合戰(zhàn)略思想的指導下，我國國防科技工業(yè)也順應潮流，不斷進行商業(yè)模式的創(chuàng)新，呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的態(tài)勢，一方面是國家主導投入力度的加大使得軍工核心能力的建設不斷加強，軍工科研機構和軍工企業(yè)的改革改制、整合、重組、上市的步伐加快，民營資本參與軍品市場競爭的層次和規(guī)模逐步提升；另一方面，民品產(chǎn)業(yè)所面臨的市場競爭更加激烈，機制也更為靈活，伴隨著我國“兩化融合”、“三網(wǎng)融合”以及戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，軍工電子領域軍轉民產(chǎn)業(yè)將迎來難得的發(fā)展機遇，借助商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)將在競爭中脫穎而出。

二、我國軍工電子領域軍轉民產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況及其商業(yè)模式分析

(一) 我國軍工電子領域軍轉民產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況分析

十一屆三種全會以來，國內(nèi)各行業(yè)對電子產(chǎn)品和設備的需求不斷增長，在國家“保軍轉民”戰(zhàn)略的引導下，國內(nèi)軍工電子企業(yè)紛紛利用所掌握的相關技術開發(fā)各類民用電子產(chǎn)品，軍轉民產(chǎn)業(yè)迅速成長為我國國民經(jīng)濟中的一支重要力量，在家用電器、通信、自動化控制等領域涌現(xiàn)出了一大批知名品牌。黨的十四大以后，社會主義市場經(jīng)濟體系逐步完善，市場對資源配置的基礎性作用逐漸加強，在激烈的市場競爭中，電子行業(yè)軍轉民企業(yè)也經(jīng)歷了一個大浪淘沙的過程。以家電業(yè)為例，在1990年代后期競爭異常激烈，經(jīng)過幾輪大規(guī)模的價格戰(zhàn)后，整個行業(yè)迅速進入微利時代，許多軍工電子企業(yè)軍轉民形成的家電產(chǎn)業(yè)受制于管理體制、地理位置及人才流失等原因，在虧損或在微利的邊緣艱難維持。與此同時，一些軍工電子企業(yè)開發(fā)面向商業(yè)或工礦企業(yè)用戶的通信、導航及電力自動化等設備，這一類產(chǎn)品由于技術門檻相對較高，加上所處細分市場規(guī)模普遍較小，沒有吸引更多的競爭對手參與，在2000年以來仍能取得較好的毛利率。但隨著社會公用通信技術的提升，行業(yè)技術門檻逐步降低，再加上近年來電子信息產(chǎn)業(yè)領域市場容量快速增長，吸引了越來越多競爭對手的參與，行業(yè)競爭日趨加劇，在客戶不斷流失，行業(yè)毛利率逐步下降的壓力下，這類軍工電子企業(yè)目前也面臨著較大的產(chǎn)業(yè)轉型升級壓力。如某軍工電子企業(yè)下屬公司在1990年代即利用相關技術介入民用安全防范產(chǎn)業(yè)，開發(fā)的安全監(jiān)控報警裝置屬國內(nèi)首創(chuàng)，同類產(chǎn)品在國內(nèi)除了有美國、以色列公司占據(jù)少量極高端市場外，在國內(nèi)鮮有競爭對手，但隨著公用通信網(wǎng)路的發(fā)展，尤其是3G的逐漸普及應用，行業(yè)技術門檻大幅降低，一些潛在競爭對手對公司的經(jīng)營發(fā)展構成很大的威脅。

(二) 我國軍工電子領域軍轉民產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式分析

總體看來，我國軍工電子行業(yè)軍轉民產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方面，往往利用相關政策優(yōu)勢及軍工技術能夠較快介入相關產(chǎn)業(yè)，但由于技術創(chuàng)新速度較慢，新產(chǎn)品開發(fā)跟不上市場需求的節(jié)奏，在隨后的競爭中容易被行業(yè)新進入者超越。此外，軍轉民產(chǎn)業(yè)的管理團隊以技術型領導為主，缺乏專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，在經(jīng)營中大多沿用原軍工管理模式，管理創(chuàng)新能力相對不足，制約著民品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展壯大。與這種情況密切相關的是軍轉民企業(yè)中具有代表性的兩種商業(yè)模式。一是技術推動型，即利用軍工相關技術，開發(fā)出具有自主知識產(chǎn)權的民用專利成果并產(chǎn)業(yè)化，依靠自我積累滾動發(fā)展，達到一定規(guī)模之后通過改制從原軍工母體單位分離出來獨立經(jīng)營。這種模式的好處是前期利用軍工電子相關技術開展應用性研究，技術風險較小，產(chǎn)品附加值較高，在研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化初期能夠共享原軍工母體企業(yè)的研發(fā)、實驗和生產(chǎn)資源，具有較強的價值創(chuàng)造能力，因而能夠較快地切入相關市場，但普遍存在技術成果轉化率較低，所處細分市場容量較小，產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度較慢等問題。如某軍工電子單位在國內(nèi)較早開展了RFID技術的研究，目前技術水平處于國內(nèi)領先，擁有十余項專利技術成果，但在產(chǎn)業(yè)化方面一直沒有取得較大突破。二是市場驅動型，即根據(jù)市場需求，引進國外技術或模仿國外同類產(chǎn)品，并迅速實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營。采取這種模式的軍轉民企業(yè)大部分在軍轉民初期能夠取得較好的投資回報，但其缺點是核心技術或核心器件方面受制于產(chǎn)業(yè)鏈上游供應商。很多軍轉民企業(yè)在產(chǎn)品進入成熟期以后逐漸步入低谷，尤其是當核心技術或核心器件提供商開始向產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸或企業(yè)自身持續(xù)研發(fā)能力不足時，企業(yè)難免陷入經(jīng)營困境。

三、創(chuàng)新商業(yè)模式，促進軍轉民產(chǎn)業(yè)發(fā)展

(一) 商業(yè)模式創(chuàng)新的典型方式及案例分析

企業(yè)可以通過重新配置產(chǎn)品或服務或者采取新的定價模型開拓新業(yè)務。遠大空調根據(jù)客戶不再愿意購買和自己維護空調設施的趨勢改變了銷售方式，從賣空調設備轉變?yōu)殇N售“冷和熱”，這樣客戶可以將樓宇“冷和熱”的需求外包給遠大，無需再雇用和管理維修人員，遠大按照客戶享受冷熱服務的使用面積收費，由于這種服務合同一般持續(xù)五到十年，因此能保證遠大獲取長期且更穩(wěn)定的現(xiàn)金流。企業(yè)也可以通過收購或剝離資產(chǎn)，將經(jīng)營重心放在擁有核心競爭力或相對利潤較高的業(yè)務上面，從而實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。2002年，全球IT巨頭IBM出資35億美元收購了全球最大會計師事務所之一美國普華永道旗下咨詢子公司PWC，與自己的企業(yè)創(chuàng)新服務部門合并，大舉開拓咨詢服務業(yè)。2004年，又以17.5億美元的價格把PC業(yè)務出售給中國聯(lián)想集團，進一步突出了自身的服務業(yè)主業(yè)。通過這兩次大的資本運作，IBM完成了由系統(tǒng)集成商向咨詢服務商的徹底轉型，并確立了其在全球IT服務行業(yè)的領先優(yōu)勢。IBM目前的IT服務收入占總收入39%，利潤已占總利潤50%以上。改造和提升行業(yè)價值鏈也是創(chuàng)新商業(yè)模式的一種重要方式，過去10年中，谷歌、阿里巴巴、騰訊等公司通過挖掘互聯(lián)網(wǎng)價值開創(chuàng)了新的行業(yè)。在上海，有個叫維絡城的公司，利用RFID技術開辟了精準營銷的商業(yè)模式，消費者只要擁有該公司提供的VELO卡并通過手機號激活，就可以在安裝在地鐵口、大型商業(yè)中心或購物廣場內(nèi)的維絡城的終端機上打印商家的優(yōu)惠券，消費者以這種方式提高了消費的性價比，商家也可以借此更好地把握顧客的消費意愿和規(guī)律，進而完善自身的營銷，維絡城通過向商家收費獲利，在短短2年內(nèi)年收入達到10億元以上。

(二) 軍工電子領域軍轉民企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑分析

從歷史來看，我國軍轉民產(chǎn)業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟時代的技術驅動和市場經(jīng)濟時代的投資驅動兩個階段，現(xiàn)在已經(jīng)進入了一個新的發(fā)展階段——創(chuàng)新驅動階段。在新形勢下，單純依靠技術驅動，依靠自我積累發(fā)展的內(nèi)生性增長方式遇到嚴峻的挑戰(zhàn)，發(fā)展和培育新的經(jīng)濟增長點必須依靠技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新相結合，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，更好地滿足客戶需求，并改變傳統(tǒng)的價值創(chuàng)造方式，不斷拓展產(chǎn)業(yè)發(fā)展的空間。軍工電子領域軍轉民企業(yè)可以通過以下幾種途徑創(chuàng)新商業(yè)模式：

1、融入?yún)^(qū)域經(jīng)濟圈，充分發(fā)揮自身比較優(yōu)勢

在競爭日益激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)為了降低成本，實現(xiàn)利潤最大化，并實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的自主性和安全性，往往傾向于追求“全產(chǎn)業(yè)鏈”的商業(yè)模式。而實際運營中，打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”對中糧集團這樣多元化經(jīng)營的企業(yè)集團來說有利于提高盈利能力，但對大多數(shù)企業(yè)尤其是中小型企業(yè)來說，“全產(chǎn)業(yè)鏈”并非最佳商業(yè)模式。據(jù)調查，軍工電子領域相當部分軍轉民企業(yè)沿襲“設計-生產(chǎn)-銷售”的“小而全”、“大而全”的經(jīng)營模式，造成企業(yè)運營成本居高不下。因此，軍轉民企業(yè)應該主動把自身的發(fā)展充分融入到企業(yè)所處區(qū)域經(jīng)濟圈和相應的產(chǎn)業(yè)鏈中，根據(jù)自身所擁有的資源優(yōu)勢或當?shù)貐^(qū)域經(jīng)濟優(yōu)勢，選擇相應產(chǎn)業(yè)鏈中一個或幾個重點環(huán)節(jié)予以強化，形成自己的競爭優(yōu)勢。一般企業(yè)都傾向于將資源集中在研發(fā)和營銷環(huán)節(jié)，而把附加值較低的生產(chǎn)或工程安裝類業(yè)務外包，以此構筑自己的“微笑曲線”，形成輕資產(chǎn)運行的商業(yè)模式，從而有效提高了盈利能力。相反，西北地區(qū)某軍工電子企業(yè)雖然由于人才流失等原因基本喪失了研發(fā)能力，但該企業(yè)在發(fā)展民品產(chǎn)業(yè)中避開了研發(fā)環(huán)節(jié)，集中力量開展集成電路的封裝業(yè)務，由于企業(yè)具有可靠和有效的質量體系、完整的生產(chǎn)線和較低的勞動力成本等優(yōu)勢，硬是從沿海企業(yè)手中搶到了大量訂單。

2、從產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)商向服務提供商轉型，拓展市場空間

當前，我國電子信息制造業(yè)收入規(guī)模已經(jīng)躍居全球第一，但與全球跨國巨頭相比，我國電子信息單個企業(yè)的規(guī)模還比較小，利潤率也比較低。對此，工業(yè)和信息化部副部長婁勤儉表示，“十二五”以及今后更長時期，產(chǎn)業(yè)結構調整仍將是我國電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主線，產(chǎn)業(yè)將由以生產(chǎn)制造為主向生產(chǎn)制造與研發(fā)應用服務相結合轉移 。這就為電子信息產(chǎn)業(yè)開展商業(yè)模式的創(chuàng)新提供了更多空間和機遇。眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)是商業(yè)模式創(chuàng)新方面最為活躍也最成功的領域，商業(yè)模式創(chuàng)新是阿里巴巴、騰訊、百度等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成功的關鍵。在這些新型企業(yè)的影響和帶動下，近年來我國各行業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的步伐明顯加快，一些國有大中型企業(yè)也越來越注重商業(yè)模式的創(chuàng)新。例如，海爾集團將自己最新定位為“美好住居生活解決方案提供商”，正在努力謀求從賣產(chǎn)品到賣服務的轉型；中鋼集團通過戰(zhàn)略轉型，已經(jīng)成功從一個傳統(tǒng)的商貿(mào)型企業(yè)轉變?yōu)橐粋€鋼鐵業(yè)的綜合性服務商。在“兩化融合”、“三網(wǎng)融合”及消費升級的帶動下，電子信息服務業(yè)市場不斷增長，在新能源、節(jié)能環(huán)保、新一代信息技術等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)領域同樣充滿新的機遇，軍工電子企業(yè)可以通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，低成本的進入相關信息服務業(yè)。例如，在節(jié)能環(huán)保領域，掌握電子信息節(jié)能技術的企業(yè)，可以利用我國加快推行合同能源管理促進節(jié)能服務產(chǎn)業(yè)發(fā)展的機遇，開展合同能源管理服務(EMC)，從節(jié)能設備的銷售和安裝轉型為個性化的節(jié)能服務方案提供商，從設計、生產(chǎn)和銷售設備及電子系統(tǒng)工程集成和安裝方面盈利轉變?yōu)榉窒砜蛻舻墓?jié)能收益。

3、創(chuàng)新投資體制，縮短產(chǎn)業(yè)化周期

現(xiàn)在的電子信息行業(yè)同十多年前相比，是一個競爭更加激烈的市場，產(chǎn)品的生命周期普遍縮短，市場機會稍縱即逝。如果仍采用以技術創(chuàng)新為起點自我積累的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式發(fā)展軍轉民產(chǎn)業(yè)，嗅覺靈敏的競爭對手可能會在產(chǎn)品或服務市場占有率還很低、產(chǎn)業(yè)規(guī)模還很小、品牌效應和領先優(yōu)勢還未形成的情況下，開發(fā)替代產(chǎn)品搶占市場。因此，在“創(chuàng)業(yè)”初期，也就是項目開發(fā)階段，就引進擁有市場資源、資本運作經(jīng)驗或技術上可以相互依托的戰(zhàn)略投資者，建立合作共贏的商業(yè)模式，共同承擔項目風險，共同培育和開發(fā)市場，在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化。采取這種模式，一是有利于技術、資本和市場等生產(chǎn)要素的有機結合，可以實現(xiàn)各種生產(chǎn)要素的邊際效用最大化，利用外部資本的力量，加快產(chǎn)業(yè)化步伐，帶動民品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展；二是在項目初期即實現(xiàn)了股權多元化，為項目運作建立了一種良好機制，同時減少了軍工母體企業(yè)的資金支出，有效降低軍轉民產(chǎn)業(yè)的風險，也有利于軍工母體企業(yè)把有限的資金投入到軍品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展上，更好地謀劃軍民產(chǎn)業(yè)的互動發(fā)展和平衡發(fā)展。