劉瑞生，陸力斌 LIU Rui-sheng,LU Li-bin

（1.中國空間技術(shù)研究院，北京 100094；2.哈爾濱工業(yè)大學(xué) 管理學(xué)院，黑龍江 哈爾濱 150001）

基于系統(tǒng)工程的航天五院總裝多項目供應(yīng)鏈規(guī)劃研究

劉瑞生1，陸力斌2LIU Rui-sheng1,LU Li-bin2

（1.中國空間技術(shù)研究院，北京 100094；2.哈爾濱工業(yè)大學(xué) 管理學(xué)院，黑龍江 哈爾濱 150001）

隨著國際形勢變化和國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展，航天五院開始承擔(dān)批生產(chǎn)任務(wù)。首先分析了航天五院總裝與試驗多項目供應(yīng)鏈問題，然后規(guī)劃了以總裝和試驗為中心節(jié)點的供應(yīng)鏈管理體系的合理構(gòu)建，最后提出了總裝與試驗多項目供應(yīng)鏈的實施措施，以保證研制和生產(chǎn)多項目任務(wù)的并行實施。

航天五院；多項目管理；供應(yīng)鏈；系統(tǒng)工程

1 研究的背景及意義

航天工程項目通常是一種需求特殊、使用不確定性強、體系結(jié)構(gòu)復(fù)雜、高新技術(shù)含量高、投資規(guī)模大的大型項目，需要采取科學(xué)的管理方法、組織管理模式和先進的技術(shù)、方法、工具[1]。隨著國內(nèi)外形勢的改變、我國國力的日益增強、國民經(jīng)濟發(fā)展和國家安全需求，航天工程的多個型號同時研制和批生產(chǎn)的情況已經(jīng)成為常態(tài)。航天企業(yè)必須同時承擔(dān)型號預(yù)研、研制和批生產(chǎn)任務(wù)，而且承擔(dān)的任務(wù)數(shù)量以幾何級增長。

而作為國內(nèi)航天器制造業(yè)的龍頭企業(yè)航天五院在研制與批產(chǎn)并行的形勢下，原有的組織機構(gòu)、計劃方式、物資配套、自己配套、人力資源、考核體系等都不再適應(yīng)這種多類項目實施要求。從航天五院的多項目管理和供應(yīng)管理體系的情況和存在的主要問題入手，通過分析航天五院在航天器型號研制和生產(chǎn)中的多項目并行的特點，應(yīng)用多項目管理和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)工程的有關(guān)理論，在合作關(guān)系、計劃控制、支撐措施等方面，將系統(tǒng)工程的思想融入航天五院的多項目供應(yīng)鏈管理方式，提出完整的管理體系，將對航天五院有切實的指導(dǎo)意義。對于類似航天五院的研制生產(chǎn)多項目并行的企業(yè)，也有積極的借鑒意義。

2 航天五院原有多項目管理體系的問題分析

航天五院是一家以研制生產(chǎn)多種人造地球衛(wèi)星和宇宙飛船等航天器為主業(yè)的大型企業(yè)集團，2001年航天器產(chǎn)值已達20億元。航天五院是中國空間技術(shù)的主要研究中心和航天器研制、生產(chǎn)基地，隸屬中國航天科技集團公司，成立于1968年2月。經(jīng)過30多年的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，已經(jīng)研制并發(fā)射成功了60多顆衛(wèi)星和6艘飛船，創(chuàng)造了中國航天史上多個第一的輝煌。

航天五院承擔(dān)的生產(chǎn)任務(wù)主要具有以下特點： （1）技術(shù)不成熟。由于國家的需要，一些型號在未完成定型的情況下即提前進入批生產(chǎn)，還有一些型號為仿制型號，國外在轉(zhuǎn)讓技術(shù)時將一些關(guān)鍵技術(shù)封鎖，不予轉(zhuǎn)讓； （2）生產(chǎn)批量小。航天器系統(tǒng)的性質(zhì)決定了其不可能像民用產(chǎn)品那樣進行大批生產(chǎn)。根據(jù)需求不同，每個型號產(chǎn)量小，一般1~5件； （3）生產(chǎn)條件不到位。所內(nèi)的資源配置是按研制需要配備的，當(dāng)批生產(chǎn)任務(wù)下達，而國家技術(shù)改造資金又未到位時，就無法按照工藝路線進行生產(chǎn)線改造，只能沿用研制時的生產(chǎn)路線，生產(chǎn)效率無法提高； （4）任務(wù)要求高。由于承擔(dān)的任務(wù)中許多是國家 “殺手锏”任務(wù)，必須保質(zhì)保量地按時完成，才能滿足軍方需求。

目前，航天五院已經(jīng)構(gòu)建若干多項目并行的平臺，使其具備了由簡單項目管理轉(zhuǎn)向以平臺為基礎(chǔ)的多項目并行實施管理的可能。2006年，航天五院承擔(dān)了30多項航天器型號研制任務(wù)和7項航天器型號生產(chǎn)任務(wù)。這意味著航天五院必須建立一套能滿足兩種任務(wù)要求的管理體系。這個體系既要滿足科研型號變化快、精度要求高、工藝不確定、技術(shù)復(fù)雜的管理要求，又要滿足生產(chǎn)型號批量增加、任務(wù)節(jié)點緊、成本必須降低的要求。也就是說必須建立一種能符合研制和生產(chǎn)并行的多項目管理要求的管理體系。

航天五院原有多項目管理體系的問題主要表現(xiàn)在以下方面： （1）航天五院供應(yīng)鏈的整體性問題。具體表現(xiàn)在：①體系性問題。物料管理在型號科研生產(chǎn)體系中的地位和職能不夠明確；物料管理體系不夠健全；物料采購、控制和制造相互獨立；缺乏較為統(tǒng)一長遠的采購和供應(yīng)商管理戰(zhàn)略。強調(diào)戰(zhàn)術(shù)問題而非戰(zhàn)略問題，企業(yè)職能部門分散、組織結(jié)構(gòu)松散，管理效率太低。②航天器產(chǎn)品生產(chǎn)周期雖較長，但所需物料是軍品市場的高端產(chǎn)品，現(xiàn)貨少，供貨周期長，供應(yīng)渠道不穩(wěn)定。③產(chǎn)品所需物料范圍廣、品種多，涉及供應(yīng)廠商數(shù)量多達數(shù)百家，同一品種選擇范圍卻很小，許多產(chǎn)品獨家供貨。物料采購供應(yīng)難度極大，物料管理難度也很大。④供應(yīng)鏈管理理論研究應(yīng)用不足，管理體系的規(guī)劃、建設(shè)非常急迫?，F(xiàn)行的物料管理理論和管理體系是在長期計劃經(jīng)濟條件下形成的，很多工作過于依賴國家和上級機關(guān)，物料管理體系不健全。⑤供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)條件薄弱，管理手段落后，供應(yīng)商管理不足。如缺乏滿足任務(wù)需求的物料倉儲條件和必要的超前戰(zhàn)略物料儲備的經(jīng)費支持；物料管理信息量激增，信息流速度加快，原有信息管理系統(tǒng)不健全、不完善等。 （2）航天五院供應(yīng)鏈在總裝與試驗的問題。航天五院以AIT為中心節(jié)點的多項目供應(yīng)鏈包括：供應(yīng)商生產(chǎn)、物料采購驗收、物料供應(yīng)保管、各分系統(tǒng)研制、總裝測試 （AIT）、發(fā)射測控、用戶服務(wù)等，隨著涉及資源環(huán)節(jié)的增加，整個供應(yīng)鏈的管理十分復(fù)雜。在AIT中心節(jié)點，航天五院多項目供應(yīng)鏈問題主要表現(xiàn)在航天器結(jié)構(gòu)部分物資不能及時保質(zhì)供應(yīng)。 （3）航天五院供應(yīng)鏈的內(nèi)部組織問題。航天五院下屬10余個主要供應(yīng)單位和2個重要外協(xié)單位，供應(yīng)鏈由傳統(tǒng)的 “供、產(chǎn)、銷”增加 “配”，形成 “供、配、產(chǎn)、銷”。從內(nèi)部供應(yīng)鏈而言，大部分物料分系統(tǒng)承包商分散采購，獨自庫存，自采自用；同一產(chǎn)品在不同分系統(tǒng)承包商間調(diào)劑能力差等。造成了型號物料采購周期很長，成本高，總計庫存量大，供應(yīng)渠道不穩(wěn)定，未與許多主要供應(yīng)商達成戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系，有三分之一的供應(yīng)商不積極甚至拒絕供貨，相當(dāng)多的合同不能按期交貨等諸多弊端。 （4）航天五院供應(yīng)鏈的外部成員關(guān)系問題。當(dāng)前，國內(nèi)航天器制造業(yè)的現(xiàn)狀與用戶對航天器產(chǎn)品型號研制要求與以往已有較大差距，主要表現(xiàn)為：配套廠商的型號研制組織結(jié)構(gòu)分散；型號研制生產(chǎn)周期長；資源占用較多，效率低；市場開發(fā)不充分，反應(yīng)慢。國內(nèi)上游基礎(chǔ)行業(yè)難以跟上航天技術(shù)發(fā)展的需求，物料資源有效供給不足；國外進口物料渠道不暢，資源利用不便。物料供需矛盾十分突出。 （5）航天五院供應(yīng)鏈的國際成員關(guān)系問題。當(dāng)前，隨著中國軍工科技工業(yè)體制的改革，國內(nèi)外空間市場的競爭壓力越來越大；一方面，國外的航天器制造廠商正企圖進一步鞏固并擴大在中國所占有的空間市場份額；另一方面，國外的有關(guān)構(gòu)件廠商迫于非市場方面壓力，對中國航天企業(yè)實行禁運。

3 航天五院基于系統(tǒng)工程思想的多項目供應(yīng)鏈的總體規(guī)劃和實施

關(guān)于系統(tǒng)工程的概念，國內(nèi)外學(xué)者有許多不同的表達方式。我國系統(tǒng)工程的創(chuàng)始人錢學(xué)森等在 《組織管理的技術(shù)-系統(tǒng)工程》一書中給系統(tǒng)工程的定義是 “系統(tǒng)工程是組織管理系統(tǒng)的規(guī)劃、研究、設(shè)計、制造和使用的科學(xué)方法。是一種對所有系統(tǒng)都有普遍意義的科學(xué)方法?！泵儡姌?biāo)MII，STD-881A從技術(shù)角度對系統(tǒng)工程的定義是：科學(xué)和工程工作應(yīng)用于①通過運用定義、綜合、分析、設(shè)計、試驗與評定的反復(fù)迭代過程，將作戰(zhàn)需求轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M系統(tǒng)性能參數(shù)和系統(tǒng)技術(shù)狀態(tài)的描述；②綜合有關(guān)的技術(shù)參數(shù)，確保所有物理、功能和程序接口的兼容性，以便優(yōu)化整個系統(tǒng)的定義和設(shè)計；③將可靠性、維修性、安全性、生存性和其他有關(guān)因素綜合到整合到工程工作之中，以滿足費用、進度、保障性和技術(shù)性能指標(biāo)。系統(tǒng)工程既是個技術(shù)過程，又是個管理過程。

傳統(tǒng)的企業(yè)物資供應(yīng)注重于企業(yè)內(nèi)部的從采購原材料和零部件、生產(chǎn)的轉(zhuǎn)換過程和銷售等到用戶的流程。在市場競爭加劇、不確定性增加的環(huán)境下，現(xiàn)代的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式更注重企業(yè)與外部企業(yè)的聯(lián)系與合作。供應(yīng)鏈就是一個范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，它包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料的供應(yīng)開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。

在多項目環(huán)境下，企業(yè)外供物資的規(guī)模更大，關(guān)系更復(fù)雜，越來越多的任務(wù)涉及到對多個職能部門和一線部門的工作進行整合，越來越多的任務(wù)依賴于其他企業(yè)或國外企業(yè)。在多項目供應(yīng)鏈的眾多影響因素中，企業(yè)合作關(guān)系 （主要指供應(yīng)關(guān)系）、計劃控制、組織是最關(guān)鍵的3個因素?；谶@三項關(guān)鍵成功因素，本文提出航天五院多項目供應(yīng)鏈改革思路。

3.1 多項目供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)關(guān)系

（1）航天五院以AIT為中心節(jié)點的多項目供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈由所有加盟的節(jié)點企業(yè)組成，其中一般有一個核心企業(yè)，多為產(chǎn)品總裝廠商。節(jié)點企業(yè)在需求信息的驅(qū)動下，通過執(zhí)行供應(yīng)鏈職能，包括生產(chǎn)、分銷、零售等，以資金流和物流為媒介實現(xiàn)不斷增值的目標(biāo)。

在航天五院物料管理系統(tǒng)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)主要考慮：總裝部門、采購部門、質(zhì)量保證部門、分系統(tǒng)制造部門、下屬廠所 （子公司）和供應(yīng)商的業(yè)務(wù)流程及其人員組成以及供應(yīng)鏈運行的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。圖1所示為航天五院以AIT為中心節(jié)點的多項目供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。

（2）供應(yīng)鏈橫向集成結(jié)構(gòu)規(guī)劃。在供應(yīng)鏈管理中，主要涉及企業(yè)用戶、員工和組織、企業(yè)業(yè)務(wù)流程和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施以及員工知識等。在航天五院物料管理系統(tǒng)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)主要考慮各供應(yīng)商、采購部門、質(zhì)量保證部門、制造部門和各所屬廠所（子公司）的業(yè)務(wù)流程及其人員組成以及供應(yīng)鏈運行的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。因此，供應(yīng)鏈管理集成可以分為以下5個方面：

①用戶。一個有競爭優(yōu)勢的企業(yè)必須清楚，用戶需求是供應(yīng)鏈管理考慮問題的出發(fā)點。

②企業(yè)員工和組織結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理應(yīng)考慮企業(yè)員工和組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成。包括企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作和企業(yè)與用戶、供應(yīng)商的合作以及供應(yīng)鏈管理的友好人機界面。

③共享知識。在供應(yīng)鏈中應(yīng)實現(xiàn)信息和知識的共享，這是知識經(jīng)濟社會中企業(yè)知識管理的重點。

④用戶支持/生產(chǎn)制造/企業(yè)資源/合作伙伴，即供應(yīng)鏈管理的業(yè)務(wù)邏輯層。用戶支持包括：銷售渠道、配送發(fā)貨等；生產(chǎn)制造包括：制造工藝、制造過程的物料管理等；企業(yè)資源包括企業(yè)設(shè)施、物料工具等；合作伙伴包括伙伴關(guān)系、伙伴信用等。

⑤Internet/Intranet以及其他基礎(chǔ)實施。這是供應(yīng)鏈管理集成的運行環(huán)境，它對供應(yīng)鏈管理過程的信息交換提供物理支持。（3）供應(yīng)鏈縱向集成結(jié)構(gòu)規(guī)劃。對應(yīng)于供應(yīng)鏈管理的橫向關(guān)系，供應(yīng)鏈管理的集成應(yīng)同時考慮這種縱向關(guān)系上的集成。供應(yīng)鏈管理的縱向管理層次分為整體策略、作業(yè)策略和業(yè)務(wù)流程三層。

①整體策略。整體策略制定供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略性長期決策，主要涉及企業(yè)核心業(yè)務(wù)、產(chǎn)品/服務(wù)生產(chǎn)功能定位、QR（Quick Response）/ECR （Efficient Customer Response）、市場占有率等，具有戰(zhàn)略 （Strategic）管理性質(zhì)。

結(jié)合航天五院院本部實體化改造，在院本部將原有部門、人員重組，把物料采購、質(zhì)量保證、技術(shù)支持、倉儲管理、配送分銷等功能集成在一起，形成能提供物料解決方案業(yè)務(wù)的物料管理部門。

②作業(yè)策略。作業(yè)策略制定供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)術(shù) （Tactic）管理目標(biāo)，如供應(yīng)鏈的采購策略、控制策略、運作策略、存貨策略等；企業(yè)業(yè)務(wù)流程層即運作層，如周/月 （短期）的需求預(yù)測、采購實施、質(zhì)量保證工程和技術(shù)支持、配送、運輸發(fā)放計劃等，包括企業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)流程和企業(yè)外的業(yè)務(wù)流程。

院本部物料管理部門的核心業(yè)務(wù)是提供物料整體解決方案，具體而言，其業(yè)務(wù)按內(nèi)容分為三大類：第一類是管理咨詢服務(wù)，主要業(yè)務(wù)是院本部及所屬企業(yè)物料管理體系的建立、物料選擇使用、評價和物料質(zhì)量保證的咨詢服務(wù)等。第二類是技術(shù)支持服務(wù)，主要業(yè)務(wù)是供應(yīng)商選擇、評價和管理；物料 “優(yōu)選目錄”制定及發(fā)布，實施物料質(zhì)量保證服務(wù)等。第三類是戰(zhàn)略承包服務(wù)，主要業(yè)務(wù)是代替用戶制定采購方案，戰(zhàn)略庫存和分銷；完善的售后服務(wù)和全面的技術(shù)支持等。

③業(yè)務(wù)邏輯和組織責(zé)任。航天五院供應(yīng)鏈系統(tǒng)包括物料采購、質(zhì)量保證、 （制造）技術(shù)支持、倉儲管理、配送分銷等環(huán)節(jié)。

物料采購：采購部門根據(jù)生產(chǎn)/用戶的物料需求清單、供應(yīng)商能力、供應(yīng)商交貨的實際狀況綜合平衡，制定采購方案；經(jīng)與用戶協(xié)商后生成采購計劃，向供應(yīng)商提交采購訂單，并完成采購，物料驗收人庫等業(yè)務(wù)。

質(zhì)量保證：根據(jù)用戶物料需求清單，進行評估并提出選用、使用建議；根據(jù)用戶需求，對采購定單進行下廠監(jiān)制、檢驗，對物料進行到貨檢驗、補充篩選升級，對檢驗、篩選過程中的失效進行失效分析等業(yè)務(wù)。

技術(shù)支持：根據(jù)用戶需求進行物料風(fēng)險預(yù)測評估，物料選用方案評審、建議，物料優(yōu)選目錄發(fā)布、供應(yīng)商情況分析、物料使用失效分析及改進建議等業(yè)務(wù)。

倉儲管理：管理物料的庫存，完成物料的入庫、保管和出庫工作。根據(jù)物料供應(yīng)情況和用戶需求，與制造和采購環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)，進行戰(zhàn)略物料超前儲備。

配送分銷：市場調(diào)查和市場需求預(yù)測，競爭對手情況分析；根據(jù)用戶需求、采購能力、質(zhì)量保證能力和供應(yīng)能力制定分銷計劃；與用戶協(xié)調(diào)需求和管理用戶；將物料配送、運輸?shù)街付ǖ攸c。

圖1 航天五院以AIT為中心節(jié)點的多項目供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)

3.2 多項目供應(yīng)鏈的計劃和控制

對于多項目、多階段管理，其復(fù)雜之處在于：在產(chǎn)品全生命周期的各個階段，企業(yè)管理者不僅要完成單項目管理所涉及的項目計劃、資源控制、成本控制以及進度控制，還要協(xié)調(diào)不同項目之間的進度、成本和資源。多項目管理可分為以下4個階段[2]：

項目辯識：在該階段，主要任務(wù)是定義多項目的目標(biāo)以及其在企業(yè)運營和發(fā)展戰(zhàn)略中的地位。

項目計劃：該階段的主要任務(wù)是把第一階段定義的多項目管理的目標(biāo)具體化，可以通過多項目管理機構(gòu)的設(shè)置、實施方案設(shè)計、人員職責(zé)分工、資源配置等具體工作內(nèi)容來實現(xiàn)。

多項目執(zhí)行：該階段的主要任務(wù)是由各項目經(jīng)理實施單個項目，監(jiān)督和控制多項目中的各個項目的完成進度，進行必要的項目間的協(xié)調(diào)和管理工作，并對多項目的風(fēng)險和爭端進行處理以確保多項目整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

多項目終止：在該階段，主要任務(wù)是對多項目完成后的收益和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)情況進行評估和總結(jié)。

目前，在管理的實踐中，多項目供應(yīng)鏈管理的難點主要在以下幾個方面：

第一是如何處理好企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和項目的局部目標(biāo)的關(guān)系。多項目管理是一種面向戰(zhàn)略的管理方式，而項目管理是一種面向項目目標(biāo)的管理方式，兩者之間的矛盾不可避免。

第二是如何處理好多項目管理和單個項目管理的關(guān)系問題。多項目管理和單個項目管理相比，更著重與整體資源、進度和成本的分配，這也是現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用最多的領(lǐng)域。

第三是如何處理各項目之間的公平獎懲問題。在許多情況下，項目績效的好壞并不能完全代表著項目的成績，尤其是在部分沿用了計劃經(jīng)濟的軍工企業(yè)中。這就要求領(lǐng)導(dǎo)要建立一套公平、合理的獎懲機制，才能充分調(diào)動各項目成員的積極性，確保各項目的按時、保量完成。

以上三個多項目供應(yīng)鏈管理難點綜合起來就是多項目情況下組織機構(gòu)、計劃控制與分配機制的建立問題，這也是航天五院需要解決的三個重點問題。

圖2是航天五院現(xiàn)行計劃層次圖，航天五院的計劃運用的是目標(biāo)管理的方法，將管理目標(biāo)和項目目標(biāo)層層分解到具體執(zhí)行部門。航天五院原有的計劃體系正是因為缺乏有效的控制體系，使計劃得不到有效落實。實行項目負責(zé)制后，航天五院制訂了一系列的計劃考核和控制制度。

首先，年度計劃作為指導(dǎo)全年工作的最主要的計劃，一年實行2次考核。一次是在年中7月初進行，對上半年的計劃執(zhí)行情況進行全面考核。并根據(jù)考核情況認(rèn)為有必要調(diào)整下半年計劃，同時提交調(diào)整申請。

其次，季度計劃的制訂是為了更有效地執(zhí)行年度計劃和型號專題計劃。在具體考核時，只要該項任務(wù)未完成，所有相關(guān)部門該節(jié)點的得分均為 “0”，這樣可以使后道工序的部門主動要求前道工序按時交付產(chǎn)品給自己，以確保自己按時完成計劃。

最后，型號專題計劃和月度作業(yè)計劃的控制由科研處和生產(chǎn)處負責(zé)。計劃如需調(diào)整，除需項目負責(zé)人同意外，必須報綜合計劃處會簽，以確定是否涉及季度計劃和年度計劃節(jié)點的調(diào)整。

3.3 多項目供應(yīng)鏈的組織關(guān)系

航天五院體制改革總體思路： “十五”期間，以院本部實體化為近期目標(biāo)，以公司制、集團化改革為遠期目標(biāo)，通過院機關(guān)與×××部、×××廠、×××所等4單位合并重組，成為一個法人單位，在院本部形成總體、總裝、總測試、總試驗一體化的航天型號研制體系，由院本部直接完成航天型號的系統(tǒng)集成；對4單位民品、三產(chǎn)系統(tǒng)按軍民品分離管理模式進行結(jié)構(gòu)調(diào)整和資源重組，與院建立資產(chǎn)紐帶關(guān)系；通過實體化重組將航天五院機關(guān)由一級行政管理機構(gòu)改造為科研、生產(chǎn)、經(jīng)營一體化的法人實體。在此基礎(chǔ)上，將航天五院改制為開發(fā)經(jīng)營空間技術(shù)及其產(chǎn)品和經(jīng)營權(quán)限范圍內(nèi)國有資產(chǎn)為主要業(yè)務(wù)的、符合現(xiàn)代企業(yè)制度的航天科技集團公司的全資子公司，實現(xiàn)由單一航天器產(chǎn)品經(jīng)營向航天產(chǎn)品和資本混合經(jīng)營的轉(zhuǎn)變；將航天五院所屬廠所改造為以資產(chǎn)為紐帶的合資或控股子公司，建立規(guī)范的母子公司體制。

圖3所示為基于時間壓縮的供應(yīng)鏈流程和時間周期。這一流程規(guī)劃的重要意義在于：速度是企業(yè)贏得競爭的關(guān)鍵所在，供應(yīng)鏈中制造商要求供應(yīng)商加快生產(chǎn)運作速度，通過縮短供應(yīng)鏈總周期時間，達到降低成本和提高質(zhì)量的目的。

圖2 航天五院現(xiàn)行計劃層次圖

圖3 航天五院供應(yīng)鏈流程和總周期時間

企業(yè)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)向集成化供應(yīng)鏈管理模式，一般要經(jīng)過5個階段，包括從最低層次的基礎(chǔ)建設(shè)到最高層次的集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟，各個階段的不同主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、管理核心、計劃與控制系統(tǒng)、應(yīng)用的信息技術(shù)等方面，其步驟模型如圖4所示。

航天五院物料管理系統(tǒng)，包括院本部物料管理部門和所屬廠物料部門的運行是圍繞院本部提供物料解決方案業(yè)務(wù)為核心開展相關(guān)的物料管理運行。對應(yīng)于院本部物料管理部門提供的三類服務(wù)，系統(tǒng)也有多種運行方式。特別需要指出的是：航天器制造所需的物料是軍品市場的高端產(chǎn)品，其質(zhì)量保證工作是一項極具品牌價值的增值業(yè)務(wù)。

航天五院供應(yīng)鏈管理基本業(yè)務(wù)流程如圖5所示，業(yè)務(wù)按型號項目區(qū)分執(zhí)行運作。整個流程分解為9個工作環(huán)節(jié)：其中，①由用戶 （包括AIT和型號分系統(tǒng)）完成；④和⑥兩個環(huán)節(jié)為最增值業(yè)務(wù)，主要由院本部物料管理部門承擔(dān)；②、③、⑤、⑦、⑧、⑨等6個環(huán)節(jié)院本部和所廠的物料管理部門都可以承擔(dān)，②、⑦、⑧、⑨等4個環(huán)節(jié)是目前院本部物料部門需要加強建設(shè)的環(huán)節(jié)，也具有極大地增值潛力。

圖4 集成化供應(yīng)鏈管理實施步驟模型圖

圖5 航天五院物料管理基本業(yè)務(wù)流程圖

圖6 航天五院供應(yīng)商關(guān)系構(gòu)建程序圖

最理想也是最具效率的運行方式是：由院本部承擔(dān)由②到⑨全部8個環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)，這時用戶，主要指院本部AIT部門和分系統(tǒng)承包商，只需要做兩件事：制定物料需求目標(biāo)和整體預(yù)算。這時，整個流程可以整合為：物料需求、采購工程、制造支持、物料配送4大環(huán)節(jié)。

航天五院供應(yīng)商關(guān)系構(gòu)建程序可以設(shè)想歸納一下 （如圖6），航天五院必須確定各個步驟的開始時間，每一步驟對于航天五院來說都是動態(tài)的 （航天五院可自行決定先后和開始時間），并且每一個步驟對于航天五院物料管理系統(tǒng)來說都是一次改善業(yè)務(wù)的過程。

由于航天器系統(tǒng)是一個復(fù)雜系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間具有很強的關(guān)聯(lián)性，管理業(yè)務(wù)又十分復(fù)雜，有大量的數(shù)據(jù)計算，有各種復(fù)雜關(guān)系的處理需要使用和存儲大量信息，沒有先進的信息處理手段是難以實現(xiàn)科學(xué)、高效管理的。再加上軍工項目的特殊性以及生產(chǎn)與研制管理模式的不同，市場上暫時無一軟件能進行統(tǒng)一管理。限于航天五院現(xiàn)有條件和人員能力，航天五院推行全面信息化管理仍處于全面準(zhǔn)備階段。但信息化管理作為提高管理效率的有效手段，航天五院可以從解決管理體系中仍存在的部分問題開始，逐步推行管理信息化。

航天五院從系統(tǒng)工程基本流程、供應(yīng)鏈構(gòu)建實施、保障能力構(gòu)建、流程再造、供應(yīng)商評估與培育、信息化等方面落實措施，從而保障航天五院總裝與試驗多項目供應(yīng)鏈規(guī)劃的實現(xiàn)。

本文針對航天五院原有管理體系和改革后的矩陣式管理體系進行分析研究，結(jié)合多項目管理理論，設(shè)計了一套行之有效的研制和生產(chǎn)并行的多項目管理體系——項目負責(zé)制，對從事多項目、多品種、小批生產(chǎn)和研制的航天五院管理有實際意義。

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Research on Multi-project Supply Chain Planning Based on System Engineering of General Armament Department of the Fifth Research Institute of CASIC

(1.China Academy of Space Technology,Beijing 100094,China;2.Harbin Institute of Technology,School of Management,Harbin 150001,China)

With the development of changing international situation and domestic economy,the fifth research institute of CASIC began to assume wholesale production task.This paper analyzes the problems of its supply chain and then builds management system of supply chain based on experiment.at last,the paper suggests implementing measures on how to conduct multi-project supply chain planning to ensure the development and production of multi-project tasks in parallel.

the fifth research institute of CASIC;multi-project management;supply chain;systems engineering

F273.7

A

1002-3100(2011)02-0013-05

2010-12-29

劉瑞生（1958-），男，河北欒城人，中國空間技術(shù)研究院，副教授，研究方向：教育培訓(xùn)系統(tǒng)工程管理、系統(tǒng)工程在軍工教學(xué)中的應(yīng)用；陸力斌（1962-），男，黑龍江哈爾濱人，哈爾濱工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院，教授，研究方向：國際制造戰(zhàn)略、生產(chǎn)與運營管理。