李 放,林漢川,劉 揚

(1.對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院,北京 100029;2.國家開發(fā)銀行評審三局,北京 100037)

一、問題的提出

伴隨著經(jīng)濟全球化、市場一體化和現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展,制造業(yè)在全球范圍內(nèi)發(fā)生了巨大的變化,制造業(yè)由垂直分工發(fā)展到水平分工,并過渡到網(wǎng)絡(luò)分工,產(chǎn)業(yè)鏈被空前細(xì)分。通過這種方式,世界先進制造企業(yè)將網(wǎng)絡(luò)上各個環(huán)節(jié)的成本降至最低,有效構(gòu)建起了全球價值網(wǎng)絡(luò)。全球價值網(wǎng)絡(luò)是一種新型的先進制造模式,同時也是一種經(jīng)營策略和資源配置方式。通過構(gòu)建全球價值網(wǎng)絡(luò),制造企業(yè)能夠跨越時空界限推動價值的創(chuàng)造、轉(zhuǎn)移和實現(xiàn),形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢,增強競爭能力。因此,揭示全球價值網(wǎng)絡(luò)的形成機制,研究其動態(tài)演進的路徑對于提高制造企業(yè)競爭力具有重要的現(xiàn)實意義,也是學(xué)術(shù)界研究的重要課題。

20世紀(jì)90年代,國外對先進制造模式的研究逐漸過渡到價值網(wǎng)絡(luò)階段。Ghoshal & Bartlett提出要將跨國企業(yè)看做一種包含總部和不同國家分支機構(gòu)的全球網(wǎng)絡(luò)組織[1]。Bartness & Cerny認(rèn)為跨國企業(yè)要通過營建全球能力網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑競爭優(yōu)勢[2]。Moore & Carlos認(rèn)為大型制造公司應(yīng)利用網(wǎng)絡(luò)伙伴的力量來應(yīng)對競爭[3-4]。David等指出世界先進制造企業(yè)正在通過有效地管理和經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)、積極創(chuàng)造客戶價值提升自己的全球競爭能力[5]。Kristien等指出大多數(shù)跨國制造企業(yè)20%～50%的資產(chǎn)都存在于戰(zhàn)略聯(lián)盟之中[6]。Michael認(rèn)為價值網(wǎng)絡(luò)有助于增強跨國先進制造公司的競爭優(yōu)勢[7]。Wall等明確指出跨國公司正通過構(gòu)建全球價值網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑競爭優(yōu)勢[8]。Noori對大型跨國制造公司價值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建和網(wǎng)絡(luò)成員的調(diào)整問題進行了研究[9]。

目前,國內(nèi)對先進制造模式構(gòu)建和動態(tài)演進的研究仍停留在“點”、“線”、“面”的階段,對“網(wǎng)”較少涉及?！包c”,即以產(chǎn)品開發(fā)為龍頭,如呼江超認(rèn)為應(yīng)用先進制造模式加快企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)和制造,是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵[10];鄒元超認(rèn)為今后先進制造模式必須實現(xiàn)零件標(biāo)準(zhǔn)化、部件標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品模塊化[11];羅璟等認(rèn)為在先進制造模式下要注重產(chǎn)品核心能力的培育[12]?！熬€”,是對先進生產(chǎn)經(jīng)營和組織管理流程化,如張曙提出了精簡化生產(chǎn)的典型模式----獨立制造島[13];李全喜等指出了在先進制造模式下供應(yīng)鏈的質(zhì)量管理的特點和實施方法[14]?！懊妗?是從模塊化的角度來研究先進制造模式,如李海艦等從不同的角度分析了模塊化現(xiàn)象,得出了有益的結(jié)論[15-17]。

綜上所述,多數(shù)國外的研究主要關(guān)注價值網(wǎng)絡(luò)對于本國先進制造企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的實踐層面; 國內(nèi)的研究對于面向全球價值網(wǎng)絡(luò)的先進制造模式的構(gòu)建和動態(tài)演進的研究較少涉及,已有的研究也只是局部和簡單的生產(chǎn)制造網(wǎng)絡(luò)。隨著由本地制造向全球制造的不斷發(fā)展,先進制造企業(yè)迫切須要建立適應(yīng)全球化競爭的先進制造模式。國內(nèi)對該領(lǐng)域的研究,尚未見到大批量成熟的研究成果,特別是面向全球價值網(wǎng)絡(luò)的先進制造模式的演進路徑研究,無論是國內(nèi)還是國外,更是匱乏。本文采用實地調(diào)研的方法,以華為公司為案例,重點研究其構(gòu)建面向全球價值網(wǎng)絡(luò)的先進制造模式的動態(tài)演進路徑,希望能給中國制造企業(yè)發(fā)展世界級先進制造模式帶來有益的啟示。

二、華為構(gòu)建先進制造模式的動態(tài)演進路徑

華為構(gòu)建面向全球價值網(wǎng)絡(luò)的先進制造模式的路徑總體特征表現(xiàn)為:“點”上突破,“線”上蓄勢,“面”上擴張,“網(wǎng)”上運營。

1. “點”上突破:以先進制造技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)為龍頭

華為以產(chǎn)品開發(fā)為龍頭經(jīng)歷了從代理交換機銷售的學(xué)習(xí)型決策逐漸發(fā)展到專注高技術(shù)龍頭產(chǎn)品生產(chǎn)的領(lǐng)先型決策。1987年,華為公司成立之初,當(dāng)時注冊資金2萬元,只有14名員工*本文涉及到華為公司的數(shù)據(jù)均來自于華為公司網(wǎng)站。,主要從事小型程控交換機、火災(zāi)警報器、氣浮儀的開發(fā)生產(chǎn)及有關(guān)的工程承包咨詢。當(dāng)時的中國電信設(shè)備市場幾乎完全被國際跨國公司壟斷。在起初的兩年時間,華為主要代銷香港的一種HAX交換機,靠價格差獲利。1992年,華為把用代理交換機掙來的全部利潤都投入到半機械、半數(shù)字的入門級產(chǎn)品----交換機JK1000----的研發(fā)上,銷售額首次突破1億元。1993年,華為推出2000門級C&C08交換機,1994年又推出萬門級C&C08交換機。而在交換機產(chǎn)品取得優(yōu)勢以后,華為又將積累的主要資金投入到以SDH技術(shù)為核心的光網(wǎng)絡(luò)傳輸產(chǎn)品上。華為自主創(chuàng)新的交換機產(chǎn)品在性能價格比方面也優(yōu)于國外相應(yīng)產(chǎn)品,獲得國內(nèi)用戶的廣泛好評,為企業(yè)的發(fā)展積累了相當(dāng)?shù)呢斄Α⑽锪图夹g(shù)創(chuàng)新能力。

2. “線”上蓄勢:集成產(chǎn)品開發(fā)流程體系

華為在國內(nèi)最引以自豪的就是對技術(shù)的重視,華為每年拿出不低于銷售收入的10%進行產(chǎn)品開發(fā)。但是,在研發(fā)費用每年翻番增長的同時,研發(fā)的效率卻逐年下降。1997年,華為開始出現(xiàn)“增產(chǎn)不增收”的效益遞減現(xiàn)象。在華為研發(fā)的CT2(第二代無繩電話)、DECT(數(shù)字增強無繩通信)等無線產(chǎn)品以及ATM交換機等尖端技術(shù)產(chǎn)品中,每項投資都是數(shù)千萬元,但很多產(chǎn)品在開發(fā)之前就已經(jīng)注定失去了商業(yè)價值。同時,華為開發(fā)的產(chǎn)品中有相當(dāng)一部分是極端復(fù)雜的大型產(chǎn)品系統(tǒng),如C&C08交換機、GSM、WCDMA等,其軟件規(guī)模均超過千萬行代碼,由分布在不同領(lǐng)域里的數(shù)千名開發(fā)人員歷時兩到三年方能完成,如何快速把產(chǎn)品推向市場成為擺在華為面前的重要問題。華為從IBM公司引進了集成產(chǎn)品開發(fā)的流程體系(IPD),見圖1。

圖1 華為集成產(chǎn)品開發(fā)流程體系

一個IPD實際上就是一個小型的獨立運作的公司,不僅有財務(wù)指標(biāo),也有成本核算。華為公司總共有大大小小100多個產(chǎn)品線。每個大的研發(fā)產(chǎn)品線都有一個集成產(chǎn)品研發(fā)管理委員會,它是由總監(jiān)級或者資深的產(chǎn)品專家組成,負(fù)責(zé)對旗下各個產(chǎn)品線的研發(fā)活動作關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)控和評估,以決定是繼續(xù)還是中止某個產(chǎn)品的研發(fā)活動。監(jiān)控和評估的主要依據(jù)就是看這個產(chǎn)品研發(fā)成本投入和未來市場效益的比較,以及技術(shù)、資金、人力等方面的可行性。

在充分理解客戶需求的情況下,華為在研發(fā)領(lǐng)域廣泛推行集成產(chǎn)品開發(fā)流程體系,不僅提高了通訊產(chǎn)品質(zhì)量,而且縮短了產(chǎn)品上市時間。IPD使華為從技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)向了市場驅(qū)動,華為完成了從市場調(diào)研、需求分析、預(yù)研與立項、系統(tǒng)設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)、中間實驗、制造生產(chǎn)、營銷、銷售、工程安裝、培訓(xùn)與服務(wù)到用戶信息反饋的完整流程意義上的產(chǎn)品線制造管理。每一條產(chǎn)品線的客戶經(jīng)理必須對自己的產(chǎn)品是否響應(yīng)市場需求和銷售效益負(fù)責(zé)。根據(jù)市場上搜集的客戶反饋,考慮市場空間、客戶需求的重要性排序以及哪些需求會對未來的市場和產(chǎn)品競爭力產(chǎn)生重大影響等問題,在市場人員的參與下,真正的產(chǎn)品概念得以形成,同時也使華為的研發(fā)向國際先進制造企業(yè)看齊。

3. “面”上擴張:價值鏈的模塊化

調(diào)查顯示,華為利用IPD模式,構(gòu)建了完整的企業(yè)價值鏈,并以市場管理、流程重組、產(chǎn)品管理為基礎(chǔ)構(gòu)建起營銷服務(wù)模塊、生產(chǎn)制造模塊、研發(fā)模塊(見圖2)。借助模塊化,華為在全球范圍內(nèi)尋找成本最低的模塊制造商,將附加價值低的模塊外包出去,自身則專注于核心模塊,強化其在核心模塊上的控制地位,使核心模塊的附加價值持續(xù)獲得提升。

圖2 華為的模塊化運作

(1) 研發(fā)模塊

從1996年開始,華為就與國內(nèi)著名高校開展合作研發(fā)。以CDMA技術(shù)為例,華為和北京大學(xué)一起研究以IS95為核心的窄帶CDMA技術(shù)。雖然當(dāng)時只是一些實驗性技術(shù)的研究,但為華為未來的CDMA技術(shù)的發(fā)展打下了基礎(chǔ),培養(yǎng)了一批技術(shù)人才。清華大學(xué)、電子科技大學(xué)、東南大學(xué)、中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)都是華為長期的技術(shù)合作伙伴。華為在SDH光網(wǎng)絡(luò)技術(shù)領(lǐng)域的進步,也得益于與清華大學(xué)無線電系合作所取得的成果。同時,華為公司為了掌握和使用先進的技術(shù),減少研發(fā)投入和時間,先后與TI、摩托羅拉、英特爾、Agere、微軟、NEC等建立聯(lián)盟關(guān)系。

華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達(dá)拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科,以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、杭州、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機構(gòu),通過跨文化團隊合作,實施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所等通過CMM5級國際認(rèn)證,表明華為的軟件過程管理與質(zhì)量控制已達(dá)到業(yè)界先進水平。公司還與全球前50位電信運營商中的36家展開技術(shù)合作,建立了近20個聯(lián)合創(chuàng)新中心。在全球經(jīng)濟不景氣的大背景下,華為仍然持續(xù)加大研發(fā)投入,2009年研發(fā)費用達(dá)到133.4億元人民幣,同比增加27.4%。

(2) 生產(chǎn)運營模塊

過去,華為是包攬生產(chǎn)的全過程,產(chǎn)品價值鏈?zhǔn)窃谄髽I(yè)不同車間內(nèi)部完成。隨著企業(yè)的發(fā)展,華為開始采取比較優(yōu)勢的原則,將產(chǎn)品價值鏈的不同功能分解到不同國家的不同企業(yè),一個產(chǎn)品的生產(chǎn)過程是由多個企業(yè)合作完成的,所參與的企業(yè)遍布各地。

1999年,經(jīng)過IBM專家的論證,華為公司的核心競爭力在于研發(fā)和領(lǐng)先市場的優(yōu)勢。在供應(yīng)鏈管理的過程中只要牢牢把握住核心競爭力,其余非核心部分完全可以外包出去,讓專業(yè)公司分包。華為對公司的組織機構(gòu)進行了相應(yīng)的調(diào)整,把原來的生產(chǎn)部、計劃部、采購部、進出口部、外協(xié)合作部、發(fā)貨部、倉儲部統(tǒng)統(tǒng)合并,成立“供應(yīng)鏈管理部”。供應(yīng)鏈管理成為華為公司降低成本、庫存,提高供貨質(zhì)量、供貨速度以及工程質(zhì)量的有效手段。

2000年,華為公司通過業(yè)務(wù)外包,進一步將非核心業(yè)務(wù)砍掉。這一次主要涉及公司的生產(chǎn)環(huán)節(jié),包括制造、組裝、包裝、發(fā)貨和物流。在深圳市就有大大小小上百家分包商專門為華為服務(wù)。這樣做不僅發(fā)揮了專業(yè)分工的優(yōu)勢,而且降低了成本,減少了管理難度,提高了華為供應(yīng)鏈的競爭力。現(xiàn)在的華為基本實現(xiàn)了零庫存和一周內(nèi)交貨的快速反應(yīng)能力。由于非核心的產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)的外包具有成本上的比較優(yōu)勢,華為公司開始越來越多地在全球范圍將零部件和中間產(chǎn)品予以外包,形成了一個動態(tài)的呈蛛網(wǎng)狀的全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。在這種生產(chǎn)組織形式中,華為公司居于核心的地位,諸多分包商環(huán)繞在其周圍,提供最終產(chǎn)品生產(chǎn)所需零部件或進行某一生產(chǎn)工序的加工。

(3) 營銷服務(wù)模塊

創(chuàng)業(yè)初期的華為在市場戰(zhàn)略上并不領(lǐng)先競爭對手,華為決定采取“農(nóng)村包圍城市”的營銷策略,逐漸拓展到中國香港、非洲、歐洲、美洲。2000年開始,通訊市場競爭格局巨變,國際市場的萎縮直接威脅中國企業(yè)對國際市場的拓展。從2005年開始,華為把國際化作為戰(zhàn)略重點,以研發(fā)、生產(chǎn)制造的全球化為起點,同時帶動自己的海外市場網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò),實現(xiàn)全球化運營。公司開始拓展國際市場時,初期戰(zhàn)略“沿用”了華為拓展中國市場的思路,選擇了先期進入發(fā)展中國家市場的策略,然后從發(fā)展中國家市場再走向發(fā)達(dá)國家市場。在營銷手段方面,主要通過國家外交路線、投放產(chǎn)品廣告、參加各種電信專業(yè)展覽會和電信論壇、與客戶進行技術(shù)交流甚至邀請客戶參觀公司等,增加客戶對華為公司的全面了解。這些手段與華為的國內(nèi)營銷拓展方式如出一轍。這種本土化拓展模式的最大優(yōu)勢就是能夠很好地實現(xiàn)當(dāng)?shù)厝谫Y以及融合當(dāng)?shù)氐奈幕?在最短的時間內(nèi)創(chuàng)出自己的品牌,獲得國際的認(rèn)可。經(jīng)過二十幾年的發(fā)展,華為已在全球建立了四個銷售大區(qū),分別是中國、亞太、美洲、中東非洲四個大區(qū),并且各片區(qū)下還設(shè)有代表處。

4. “網(wǎng)”上運營:以模塊化為基礎(chǔ)構(gòu)建全球價值網(wǎng)絡(luò)

調(diào)查顯示,華為以模塊化為基礎(chǔ),密切關(guān)注并了解瞬息萬變的市場趨勢,積極尋找合作伙伴,通過締結(jié)利益共同體、大幅讓利、產(chǎn)品兼容、資本融合、參股合作等方式與科研機構(gòu)、跨國公司、供應(yīng)商、銷售商和客戶建立戰(zhàn)略合作關(guān)系,優(yōu)勢互補,構(gòu)建全球化價值網(wǎng)絡(luò)。在日本,華為選擇NEC幫助自身快速實現(xiàn)了數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的銷售。在北美,華為與知名品牌3COM公司合資,利用其世界級網(wǎng)絡(luò)營銷渠道來銷售華為的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品,大幅度提升產(chǎn)品在北美的銷售。同時,華為和電信運營商結(jié)成合作伙伴,為運營商承擔(dān)網(wǎng)絡(luò)運維服務(wù)。華為已經(jīng)為180家運營商的320個無線網(wǎng)絡(luò)、220個固定網(wǎng)絡(luò)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù),逐步實現(xiàn)生產(chǎn)制造和服務(wù)領(lǐng)域的融合。與西門子成立了合資公司,專注于TD-SCDMA的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù),共同推動TD-SCDMA的進一步發(fā)展。與摩托羅拉在上海成立了UMTS聯(lián)合研發(fā)中心,旨在為全球客戶提供功能更強大、全面的UMTS產(chǎn)品解決方案和高速分組接入方案(HSPA)。此外,華為還先后在埃及、俄羅斯及巴西等國建立合資廠;在沙特、伊朗、印度等國,通過當(dāng)?shù)睾献骰锇?成功實現(xiàn)了本土化生產(chǎn)。隨著海外業(yè)務(wù)的拓展,華為服務(wù)日益全球化。如今,華為有112家服務(wù)分支機構(gòu)遍布全球,3大技術(shù)支持中心為客戶提供24小時不間斷服務(wù),29所培訓(xùn)中心為客戶量身定制培訓(xùn)服務(wù),更有14300名專業(yè)人員組成的服務(wù)團隊為客戶進行服務(wù),其中海外市場員工本地化率高達(dá)73%,保證了服務(wù)的優(yōu)質(zhì)、高效。通過全球資源共享平臺,可以方便快捷地獲取所需的信息和服務(wù)。華為擁有一支包括760多名PMP項目管理師的精英團隊,致力于為客戶提供端到端的服務(wù)。

華為構(gòu)建以利益相關(guān)者為主體的全球價值網(wǎng)絡(luò)。華為與國內(nèi)外多家科研機構(gòu)、高等院校、高科技公司、跨國公司、外包商全面合作,并與中央相關(guān)部委及地方政府保持密切的聯(lián)系,充分利用企業(yè)內(nèi)外部所有的資源,構(gòu)建價值網(wǎng)絡(luò),見圖3。

圖3 華為構(gòu)建全球價值網(wǎng)絡(luò)

三、華為構(gòu)建世界級先進制造模式對中國制造企業(yè)的啟示

綜上所述,華為通過“點”、“線”、“面”、“網(wǎng)”四個階段,不斷優(yōu)化先進制造模式,取得了顯著的成效。100多年以前,美國憑借大規(guī)模的工業(yè)化流水制造模式成為世界頭號工業(yè)強國;20多年前,日本憑借以“豐田模式”為代表的先進制造模式成為新的世界高技術(shù)制造中心。21世紀(jì)之初,美國憑借獨特的信息經(jīng)濟模式引發(fā)了長期的經(jīng)濟增長。21世紀(jì),中國的先進制造企業(yè)能否把握千載難逢的歷史機遇,實現(xiàn)適應(yīng)全球化競爭的先進制造模式的持續(xù)創(chuàng)新?華為不斷創(chuàng)新和優(yōu)化的先進制造模式的經(jīng)驗,對中國制造企業(yè)構(gòu)建先進制造模式具有重大的啟示作用。

1. 先進制造技術(shù)是先進制造模式發(fā)展的前提和基礎(chǔ)

華為從成立之初就一直重視研發(fā)的投入,在其發(fā)展先進制造模式的過程中,從最初“以產(chǎn)品開發(fā)為龍頭”到最后構(gòu)建“面向全球的價值網(wǎng)絡(luò)”,在制造模式演進的每一個階段,華為始終對先進制造技術(shù)進行大規(guī)模的研究和開發(fā)投入。華為每年都持續(xù)不斷把銷售額的10%投入研發(fā),有的年度甚至高于這個比例,實現(xiàn)從技術(shù)跟隨到技術(shù)引領(lǐng)的飛躍。隨著全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷向高度化升級,先進制造技術(shù)對我國制造業(yè)發(fā)展的支撐引領(lǐng)作用日漸顯著。在一些高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,如電子信息、生物醫(yī)藥、光電子、新能源、納米等制造業(yè),先進制造技術(shù)已經(jīng)成為產(chǎn)業(yè)發(fā)展和結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵;在一些基礎(chǔ)行業(yè)和裝備制造業(yè)中,如鋼鐵、石化、冶煉等傳統(tǒng)基礎(chǔ)制造業(yè),先進制造技術(shù)也成為產(chǎn)業(yè)調(diào)整和升級的巨大動力。因此,中國制造企業(yè)只有具備先進制造技術(shù),才能在全球化激烈的市場競爭中搶占先機,推動“中國制造”向“中國創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變,實現(xiàn)又好有快的發(fā)展。

2. 先進制造模式是企業(yè)構(gòu)筑持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素

回顧華為持續(xù)構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的發(fā)展歷程,華為走向世界級企業(yè)的關(guān)鍵就是不斷引入先進的制造模式體系。華為最初以產(chǎn)品開發(fā)為龍頭的“點”型制造模式,其本質(zhì)就是以技術(shù)推動為核心的制造模式,所有的產(chǎn)品生產(chǎn)制造都是圍繞著產(chǎn)品開發(fā)進行。經(jīng)過向IBM咨詢后形成的以集成產(chǎn)品開發(fā)為代表的“線”型先進制造模式就是以客戶需求作為制造模式的出發(fā)點,以生產(chǎn)計劃為中心,把有關(guān)的產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)的活動有機地聯(lián)系起來,形成一個整體,進行協(xié)調(diào),使它們在生產(chǎn)經(jīng)營管理中發(fā)揮最大的作用,同時也形成了企業(yè)完整的價值鏈,最終滿足客戶的需求?！包c”型制造模式向“線”型模式的轉(zhuǎn)變,也使華為由“職能導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲鞒虒?dǎo)向”。隨之而來的是產(chǎn)品研發(fā)周期的縮短,市場反應(yīng)速度的加快,以及風(fēng)險的降低。

3. 構(gòu)建面向全球價值網(wǎng)絡(luò)的先進制造模式是動態(tài)演進的過程

華為通過“點”、“線”、“面”、“網(wǎng)”四個階段構(gòu)建全球價值網(wǎng)絡(luò)。對于更多的中國制造企業(yè),應(yīng)該采取適合自己的路徑漸進發(fā)展。如中國制造企業(yè)可以利用產(chǎn)品生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的優(yōu)勢,建立支點,通過與跨國公司的合作在全球價值網(wǎng)絡(luò)中獲得立足點,同時不斷增加支點強度,并將制造能力發(fā)揮到最大化,使“啞鈴型”生產(chǎn)制造與“橄欖型”生產(chǎn)制造對接,融入面向全球價值網(wǎng)絡(luò)的先進制造模式的演進路徑;中國制造企業(yè)可以集成產(chǎn)品開發(fā)流程為導(dǎo)向,由模仿到形成產(chǎn)品設(shè)計能力,在國內(nèi)迅速做大做強,拓展海外市場,最終構(gòu)建面向全球價值網(wǎng)絡(luò)的先進制造模式的演進路徑;中國制造企業(yè)可以價值鏈的模塊化為基礎(chǔ),應(yīng)用合作研發(fā)、跨國并購、上市、參股、重組、外包以及戰(zhàn)略聯(lián)盟等多種模式,推動中國先進制造企業(yè)在全球市場上做大做強,構(gòu)建面向全球價值網(wǎng)絡(luò)的先進制造模式的演進路徑。

4. 構(gòu)建全球價值網(wǎng)絡(luò)須要強化合作伙伴的全面戰(zhàn)略聯(lián)盟

在中國制造業(yè)發(fā)展的今天,單純依靠一個企業(yè)的力量,或是單純依靠技術(shù)、產(chǎn)品等某項單獨的資源,已經(jīng)很難保證制造企業(yè)贏得競爭的優(yōu)勢。價值網(wǎng)絡(luò)是一個模式、一種方法,也是一種思想。它將創(chuàng)造性思維等智力因素融入其中,從而使各相關(guān)要素之間能互補匹配,形成更加高級有序的整體競爭結(jié)構(gòu)。從華為面向全球價值網(wǎng)絡(luò)的先進制造模式的過程來看,全球價值網(wǎng)絡(luò)是華為在日益激烈的市場競爭壓力和創(chuàng)新價值不確定性條件下的必然選擇。華為把供應(yīng)商、分包商等各種合作伙伴有效地結(jié)合成一體,建立了一種長期相互信賴的關(guān)系,與所有相關(guān)企業(yè)實現(xiàn)全面的戰(zhàn)略聯(lián)盟,保證了全球價值網(wǎng)絡(luò)的整體競爭力。

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