中國石化大家庭的整體優(yōu)勢創(chuàng)造了鎮(zhèn)海煉化乙烯項目建設的奇跡
——中國石化鎮(zhèn)海煉化分公司總經(jīng)理、乙烯工程項目管理委員會主任江正洪訪談

An interview with Mr.Jiang Zheng-Hong,President of ZRCC

It is within 37 months that Sinopec Zhenhai Refining&Chemical Company completed a 1000KTA project from Nov.2006 through Dec.2010.Furthermore,ZRCC also sets several records,such as the shortest duration between mechanical completion and on-specification products out of unit,and the shortest period between start-up and being profitable.More startling achievements are:cost saving as much as 3 billion RMB fulfilled by a project management team sizing as small as 201 personnel.When Mr.Jiang was asked about the contributors to this scenario,he said one of the key factor is the integral advantages of SINOPEC group had been fully used,in combination with ZRCC's own effort,always keeping in mind with a down-to-earth working style.

《石油化工建設》雜志（以下簡稱P&CC）感謝江總接受我們的采訪！

我們知道鎮(zhèn)海煉化僅用37個月就建成了國內(nèi)目前規(guī)模最大的100萬t乙烯項目，創(chuàng)造了建設工期最短、從工程中交到投料產(chǎn)出合格產(chǎn)品時間最短、建成后產(chǎn)生效益時間最短等等輝煌的紀錄，可以說在中國的乙烯建設史上創(chuàng)造了奇跡。請問江總：鎮(zhèn)海煉化乙烯項目成功的最大秘訣是什么？

江正洪（以下簡稱：江）：鎮(zhèn)海煉化乙烯項目2006年11月6日開始打樁，但直到2007年9月26日中國石化集團公司黨組宣布調(diào)整鎮(zhèn)海煉化領導班子，9月28日集團公司工程部批復成立鎮(zhèn)海煉化乙烯項目的項目管理委員會和項目經(jīng)理部，項目才真正大張旗鼓地開始建設，最后我們用了2年零3個月的時間，于2009年12月28日實現(xiàn)了全面中交，完成了項目建設。從中交到開車不到四個月，因為外方提供的設備原因中間不得不停了下來，否則我們從投產(chǎn)到穩(wěn)定運行的用時會更短。

如果說鎮(zhèn)海煉化乙烯項目建設有秘訣的話，那就是中國石化整體優(yōu)勢在我們這個項目中得到了充分的體現(xiàn)。首先，中國石化集團公司黨組對這個項目非常重視，過程中總部領導親自組織召開了多次現(xiàn)場辦公會，中國石化工程部、化工事業(yè)部、物資裝備部等部門始終關(guān)注、始終協(xié)調(diào)、始終和我們在一線一起戰(zhàn)斗，組織召開了多次現(xiàn)場協(xié)調(diào)會，給予了我們強有力的協(xié)調(diào)。同時，總部專門調(diào)來了李力同志和張玉明同志，分別負責項目建設和開工的具體工作。從項目開工到項目結(jié)束，這些對一個像鎮(zhèn)海煉化這樣基本沒有化工/乙烯生產(chǎn)經(jīng)驗的企業(yè)，至關(guān)重要。這不是講客氣話，他們是引路人。

同時要說的是我們乙烯項目的開車，兄弟企業(yè)給我們的幫助和支持是無私的。這么多的專家，在現(xiàn)場用了那么多的時間，把自己好的經(jīng)驗、好的做法像竹筒倒米一樣地毫無保留全部傳授給我們。如果不是中國石化大家庭，這些專家花錢都是請不來的。我從內(nèi)心感謝黨組，感謝中國石化大家庭。我們的成績是大家的努力累積而來的，是大家的指導和幫助使我們完成了建設煉化一體化這項光榮的使命。

P&CC：確實是這樣，中國石化大家庭的整體優(yōu)勢在每一個重點工程建設中都會發(fā)揮關(guān)鍵的作用，而鎮(zhèn)海煉化乙烯項目是中國石化第一個新建的100萬t乙烯項目，自然更加受到大家的呵護。像這么一個重大的項目，您作為鎮(zhèn)海煉化的總經(jīng)理又身兼乙烯工程項目管理委員會主任，付出的心血一定超出想象。

江：這三年多的時間真的很累！但是這段時間乙烯建設只是我們?nèi)抗ぷ鞯闹匾矫嬷?。我們在乙烯建設項目進行的同時，還要為乙烯建成后的運行做大量的體制準備、機制準備、人員準備等方面的工作。

2007 年，蘇樹林總經(jīng)理代表中國石化黨組指出，鎮(zhèn)海煉化要圍繞“建設成為世界級煉化一體化標志性企業(yè)”這個目標，進一步提升管理水平，進一步提升發(fā)展質(zhì)量，進一步提升隊伍素質(zhì)。黨組的要求可謂高瞻遠矚。煉化一體化項目要建好、開好、運行好、效益好，缺一不可。而這需要有一整套的人員、機制、體制與之配套。公司組織全廠干部職工開展“四個面對、四個怎么辦”大討論，建設大乙烯圓了幾代鎮(zhèn)海煉化人的夢想，但隨之而來的是從傳統(tǒng)煉油向煉化一體化轉(zhuǎn)型的陣痛，企業(yè)轉(zhuǎn)型不僅僅是“硬實力”的增強，更需要管理、人才等“軟實力”的同步提升。班子、干部職工逐步統(tǒng)一了思想，認為要落實蘇總提出的“一個目標、三個提升”的要求，重點在發(fā)展，難點在管理，關(guān)鍵在人才，明確“在又好又快推進乙烯項目，加快建設企業(yè)‘硬實力’的同時，積極探索打造與世界級煉化一體化標志性企業(yè)相適應的管理體系和干部職工隊伍，著力提升企業(yè)的‘軟實力’，與‘硬實力’兩翼齊飛，實現(xiàn)企業(yè)又快又穩(wěn)轉(zhuǎn)型”。

鎮(zhèn)海煉化1975年建廠，一直是一個煉油企業(yè)，我們的員工鉆研煉油業(yè)務已經(jīng)鉆研得很深，說起煉油來能夠眉飛色舞、頭頭是道，但是他們基本沒有化工/乙烯的生產(chǎn)經(jīng)驗。從生產(chǎn)角度來說，煉油總體上說比較“粗”，而化工則要“精細”，煉油搞慣了，由粗向細轉(zhuǎn)變是有難度的，特別是向煉化一體化轉(zhuǎn)變，首先在感情上就存在問題。

因此，我們從班子成員抓起，主動地去學習乙烯，熟悉乙烯，尊重乙烯，培養(yǎng)對乙烯的感情。這方面我是感到非常自豪的，在乙烯項目順利開車、投產(chǎn)的過程中充分顯現(xiàn)出了我們培養(yǎng)“乙烯感情”的工作成效。

在管理上，我們從一開始就堅持了一體化的管理體制。乙烯項目建成后，整個鎮(zhèn)海煉化的管理架構(gòu)只增加了一個烯烴部，而沒有再增加任何其他基層或?qū)I(yè)的管理部門。公用工程以及機電儀等各項專業(yè)職能均納入公司相應職能部門，全部依托老廠，而且人員數(shù)量沒有增加。在2008年初公司開展的職責劃分、流程程序和規(guī)章制度等“三項制度”建設過程中，乙烯各項業(yè)務就成為各處室、中心、運行部的職責，使乙烯在項目建設期間就開始與老區(qū)水乳交融。乙烯建成投產(chǎn)后，其相關(guān)管理按照業(yè)務流程，自然、全面地融合到各專業(yè)管理體系中，做到了無縫銜接。與此同時，我們還抓住國家實施主輔分流政策優(yōu)惠的“尾巴”，集中攻關(guān)，一舉完成了改制分流工作?，F(xiàn)在鎮(zhèn)海煉化已經(jīng)形成了100萬t/a乙烯和2300萬t/a煉油的規(guī)模，在崗人員不僅沒有增加反而減少了，在用工方面進一步向國際先進水平看齊。

在抓干部隊伍建設上，這些年我們也花了大量力氣。隨著體制和機制發(fā)生變化，對干部的要求也就越來越高。我們要求干部嚴格管理帶管理，真情關(guān)心促和諧，共同完成生產(chǎn)經(jīng)營任務。在任務面前，不是由某個人完成而是由大家共同完成。這里就體現(xiàn)出了企業(yè)煉化一體化、大型化之后，對管理、對干部隊伍的要求發(fā)生的變化。

回想過去三年多的工作，真的很難，其中最難的還是體制的建設、機制的建設、管理的建設、隊伍的建設。這些工作的對象都是人。但也正是因為我們在這些方面都做好了準備，乙烯項目建成之后我們的體制、機制，包括企業(yè)文化、環(huán)境都到位了，整個轉(zhuǎn)型過程迅速而穩(wěn)定，讓我們現(xiàn)在得以集中精力抓生產(chǎn)，確保我們的乙烯開車之后能夠取得很好的效果。

P&CC：我們雜志過去對業(yè)主的采訪不多，今天聽了您的這些介紹我們才體會到一個項目的成功，項目建設只是其中的一個方面，功夫也要做到項目建設之外。

江：我認為項目建設是“顯性”的工作，而管理體制的轉(zhuǎn)變是“非顯性”的工作，兩者不可偏廢。任何企業(yè)的發(fā)展不能單單依靠抓基本建設，要同時營造好環(huán)境，就是說項目發(fā)展、管理變革、人力資源要三位一體的發(fā)展，這樣才叫真發(fā)展，這樣才叫可持續(xù)發(fā)展。我打過一個比方：項目建設就好比在建造各種不同牌號的火車，我們現(xiàn)在的大乙烯項目是豪華的高級的高鐵機車。但是光有車是不行的，還要有基礎?；A是什么？就是企業(yè)的體制、機制和管理。只有好裝置沒有好管理也是不行的。另一方面，還要有動力，動力是什么，是好的駕駛員和好的維護人員，這就是人力資源保障。項目的成功必須三位一體同步發(fā)展，這是我最大的體會。如果當初我們單搞乙烯建設，我們今天就會手忙腳亂。

基本建設的成果不僅在基本建設本身。一個企業(yè)的發(fā)展一定要有全方位考慮，如果偏了，就不會有最佳效益。項目建設中業(yè)主是關(guān)鍵，而業(yè)主的關(guān)鍵工作是在相關(guān)的管理和人力資源的配套。我們這三年在這方面所做的工作取得了很大的成效。

P&CC：江總說的太好了！其實單就項目建設，鎮(zhèn)海煉化乙烯項目也是亮點多多的。江總您認為其中最關(guān)鍵的是什么？

江：我認為最關(guān)鍵的是我們堅持了實事求是。比如我們實行“小業(yè)主、大監(jiān)理”的管理模式，這是出于我們企業(yè)的自身情況，因為我們的確沒有如此多的項目管理人員，而社會上的專業(yè)服務機構(gòu)可以加以利用。再比如我們在工期安排上，2008年6月，我和李力同志都注意到了當時的鋼材價格處于一個下降通道，針對這樣的一個情況，我們向集團公司提交了推遲開工申請書，申請推遲3個月。我們知道這個方向是對的，最后的結(jié)果也證明了我們的判斷，單在這一項上我們節(jié)省投資近4個億。同樣我們引入了地方公安成立現(xiàn)場警務室，共同做好現(xiàn)場保衛(wèi)工作；引入了青島安工院為我們做第三方安全管理，也都是根據(jù)實際情況做出的選擇，都取得了很好的成效。

P&CC：您提到“小業(yè)主、大監(jiān)理”的管理模式，這真是本項目中的一大亮點。當初作出這樣的選擇決定時，您不覺得其中會有風險么？

江：針對“小業(yè)主”的實際，我們強調(diào)業(yè)主的核心管理和控制力，創(chuàng)造性地提出以“業(yè)主為核心、以監(jiān)理為臂膀”的“小業(yè)主、大監(jiān)理”的現(xiàn)場管理模式。我們深知選擇“小業(yè)主、大監(jiān)理”模式所面臨的風險，但更看到了創(chuàng)新模式成功的巨大意義。的確，由于一些特定的原因，國內(nèi)監(jiān)理單位的業(yè)務不寬，在一些工程中實施的效果并不理想。但是，我們也看到這些年來隨著市場經(jīng)濟的推進，許多監(jiān)理公司，特別是中國石化系統(tǒng)中的監(jiān)理公司，其作為真正監(jiān)理公司的能力已經(jīng)具備，在嚴要求面前，他們的水平還能夠得到更大的提高。

“小業(yè)主、大監(jiān)理”管理模式的順利實施使我們達到了最初設定的“以最少的人管理特大型項目”的目標，我們成為了第一個“吃螃蟹”者，并從中獲益。同時，參與進來的監(jiān)理單位也都從中受益了。我們對他們的要求提高以后，他們的工作態(tài)度更認真了，工作水平也隨之提高。鎮(zhèn)海煉化乙烯項目的建設給他們提供了一個學習、成長的機會，經(jīng)過這么大的一個項目建設之后，監(jiān)理隊伍的能力得到了鍛煉與提升，也為中石化的大型項目建設管理提供了成功的經(jīng)驗。

記者：在投資控制方面，鎮(zhèn)海煉化乙烯項目也給我們留下了很深的印象。

江：在投資控制方面我們做到了“應省盡省”。第一是我們發(fā)揮了主人翁的精神；第二是持續(xù)優(yōu)化，在我們省下來的錢當中有相當一部分是優(yōu)化出來的。設計經(jīng)過了優(yōu)化之后，我們在建設過程中還要對其進行再優(yōu)化。在這方面我的體會很深。經(jīng)過持續(xù)優(yōu)化，僅工藝管道我們就減少了100多公里！不過做到這一點也是很不容易的，大家費了許多心血去找可以優(yōu)化的點。

另一個亮點是我們建立了一個“A/B角”機制。在乙烯建設過程中，建設團隊為A角，開工團隊為B角；中交以后，開工團隊為A角，建設團隊為B角。這樣，優(yōu)化的手段在乙烯開車之前就已經(jīng)落實了，優(yōu)化工作做的很扎實，所以我們可以在裝置開起來之后就有效益。

P&CC：那么，您認為建設企業(yè)在鎮(zhèn)海煉化乙烯項目中的表現(xiàn)如何呢？

江：很好！

正像我開始指出的那樣，中國石化設計、采購、施工、開車“四位一體”的大型石化項目建設管理一體化組織保障體系是鎮(zhèn)海煉化乙烯項目成功的最大關(guān)鍵。設計、施工企業(yè)的力量是中國石化大家庭整體優(yōu)勢的一個很好的體現(xiàn)，他們的付出是我們項目取得成功的重要原因。

在鎮(zhèn)海煉化乙烯項目建設過程中給我留下深刻的印象是，這些企業(yè)也都處于向高端轉(zhuǎn)型升級的過程當中。分包現(xiàn)象，我們必須直面正視，這是國內(nèi)工程承包企業(yè)從直接施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級為工程管理型企業(yè)的需要，也是工程建設領域?qū)I(yè)化分工的需要。關(guān)鍵是我們要規(guī)范管理而不是一包了之，要直面現(xiàn)狀而不是回避問題！我們在抓總承包單位規(guī)范分包管理上，在抓“圍、追、堵、截”的同時，更多的是“引”！，通過引導，使總承包單位更好地規(guī)范分包，更加注重分包商的資質(zhì)和能力。

P&CC：在分包問題上，有江總這樣理解的業(yè)主真的不多，從這一點上我們就要向您表示感謝！更要感謝您接受我們的采訪！