文/影 子

我主演的音樂劇《媽媽咪呀！》中文版自今夏上演以來，巡演北上廣三地，至今已創(chuàng)下3000萬元的票房。音樂劇這么走紅，很多人會(huì)認(rèn)為制作音樂劇應(yīng)該很容易賺錢了。然而答案卻與想象的差距非常之大。實(shí)際上，在美國(guó)每年有80%的音樂劇在運(yùn)作上是不成功的，只有20%的音樂劇能夠賺錢。

一百多年來有幾千部音樂劇登上過百老匯的舞臺(tái)，然而能經(jīng)得起“大浪淘沙”的也只有300多部，其中具備經(jīng)久不衰魅力的也就幾十部左右。當(dāng)然這在以劇場(chǎng)為表演舞臺(tái)的藝術(shù)演出史上已經(jīng)是很高的存活率了。伴隨著百老匯音樂劇凱歌的仍然有大量商業(yè)上悲哀的調(diào)子，1939年上演的《早上7點(diǎn)鐘》（Mornings at 7）首演僅有44場(chǎng)，連成本都很難收回。當(dāng)然各個(gè)年代都有令人慘痛的、轉(zhuǎn)瞬即逝的音樂劇產(chǎn)生。

由于美國(guó)戲劇的地方化運(yùn)動(dòng)已經(jīng)深入人心，百老匯的壟斷局面再難復(fù)現(xiàn)，深刻體現(xiàn)了美國(guó)戲劇界和音樂劇界面臨的窘境。其中的原因是多種多樣的。

其一，由于昂貴的劇院租金和公會(huì)保障演員的強(qiáng)大權(quán)利等原因，使得音樂劇制作費(fèi)用近10年來不斷地攀升，使許多藝術(shù)投資商感到在百老匯支持一臺(tái)戲要面臨著賠本的危險(xiǎn)。例如：1984－1985年百老匯排演一臺(tái)新的音樂劇《書呆子》（Grind），投資了475萬美元，公演時(shí)上座率極低，老板幾乎血本無歸。1992年一部類似的新音樂劇演出再次失敗，投資人的損失竟然要高達(dá)700萬美元。據(jù)悉2000年一部投資150萬美元的音樂劇《麥克白》僅上演了16場(chǎng)就不幸被百老匯封殺。而對(duì)于觀眾來說，在紐約，看一出音樂劇需要作一下預(yù)算：演出票價(jià)60－100美元，再加上汽油費(fèi)、停車費(fèi)、晚餐費(fèi)等，加起來一個(gè)晚上的開銷就是幾百美元，這對(duì)中產(chǎn)階級(jí)來說也不是一筆小開銷。

其二，靠一些經(jīng)典劇目一直獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的百老匯音樂劇界，九十年代也遇到缺乏優(yōu)秀的演員、劇作者和音樂家的嚴(yán)重問題，感到難以為繼。還有一個(gè)因素便是來自其它日益興盛的娛樂行業(yè)對(duì)音樂劇的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。比如說電影業(yè)、電視業(yè)以及流行音樂業(yè)等。不少有才華的演員、劇作家和編導(dǎo)把音樂劇舞臺(tái)當(dāng)作進(jìn)入好萊塢的跳板。如果說，25年前許多美國(guó)青年的理想是當(dāng)藝術(shù)家，那么如今學(xué)校里的優(yōu)等生更多的青睞IT行業(yè)，而不愿學(xué)戲劇。沒有固定工作和穩(wěn)定收入是最大的現(xiàn)實(shí)窘迫。

其三，許多現(xiàn)代的娛樂行業(yè)正在無情地?fù)寠Z音樂劇的觀眾。首當(dāng)其沖的就是影視和錄像，還有各種頗有人緣的職業(yè)球類體育比賽、流行歌手演唱會(huì)、主題公園游樂場(chǎng)等。為何人們不到劇場(chǎng)看音樂劇，而對(duì)在大型體育場(chǎng)館舉行的大牌歌星的演唱會(huì)卻蜂擁而至、熱情不減？仔細(xì)分析一下，其最大的特點(diǎn)是，來看流行歌曲演唱會(huì)的觀眾更多地像是前來參與一種社會(huì)活動(dòng)，其熱烈的節(jié)奏可使觀眾共同參與融為一體，并進(jìn)入一種激動(dòng)、甚至亢奮的狀態(tài)而達(dá)到極大滿足，我們由此看出傳統(tǒng)劇場(chǎng)藝術(shù)觀演的品格也在發(fā)生變化。這種新的趨勢(shì)勢(shì)必引起重視和思考。

而且據(jù)一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示，目前百老匯普通觀眾的年齡平均為44歲，這顯然是一個(gè)不妙的數(shù)字。很多制作人只能靠搖滾樂、魔幻燈、電腦燈、激光、電影技巧，以及大量的高科技手段來解決燃眉之急。當(dāng)代美國(guó)觀眾的觀劇意識(shí)也呈現(xiàn)出錯(cuò)綜復(fù)雜的特性，這既給美國(guó)音樂劇事業(yè)的發(fā)展提出了種種難題，又導(dǎo)致了音樂劇多層次多流派的發(fā)展，直接引導(dǎo)美國(guó)劇場(chǎng)諸多演出形式的出現(xiàn)。一部戲在美國(guó)上演時(shí)將接受來自各方面的精神力量的審度?，F(xiàn)在美國(guó)人口中比例最大的是60歲以及60歲以上的老人，而且這個(gè)數(shù)字還在增長(zhǎng)。雖然劇場(chǎng)的魅力更多地對(duì)45歲以上的人起作用，但是，這些人們已經(jīng)聲稱他們看不懂當(dāng)代的劇場(chǎng)藝術(shù)。

一部新劇想要八面玲瓏、左右逢源，迎合各階層的喜愛已非上策。商業(yè)劇場(chǎng)的藝術(shù)家們已經(jīng)意識(shí)到了其中的奧妙，就像商人在選定各自的目標(biāo)市場(chǎng)一樣。藝術(shù)家必須明確自身的位置，瞄準(zhǔn)自己的觀眾群。

百老匯音樂劇票房收入總趨勢(shì)仍呈下降的曲線。劇院觀眾似乎在逐漸離開百老匯，新劇目的推出越來越難于籠絡(luò)觀眾。與此同時(shí)，其他主要音樂劇目的票房收入也在下跌。即使是票房有所增加的音樂劇，離期望收入都相距甚遠(yuǎn)。

美國(guó)音樂劇雖然在九十年代后遭遇到了許多困難，巨型音樂劇的出臺(tái)使得投資者冒的風(fēng)險(xiǎn)越來越大，利潤(rùn)進(jìn)賬速度也相對(duì)減緩。但這些困難又是全球性的，是整個(gè)后現(xiàn)代社會(huì)所面臨的文化困境的表象之一。

1997年的音樂劇《泰坦尼克號(hào)》是一個(gè)典型的代表。雖然該劇叫座又叫好，但由于演員陣容龐大，可觀的人事成本讓制作公司賠掉了當(dāng)初投資的一半以上，制作公司因不堪巨額虧損的重負(fù)，決定停演；1999年的《南北戰(zhàn)爭(zhēng)》和《你是一個(gè)好人，查理·布朗》都在上演后不久下檔?！赌媳睉?zhàn)爭(zhēng)》的成本超過800萬美元，在評(píng)價(jià)和票房都不佳的情況下，加上每周虧損10萬美元的壓力，決定下檔，前后只演了61場(chǎng)；以史努比漫畫為藍(lán)本的復(fù)排劇《你是一個(gè)好人，查理·布朗》成本約為420萬美元，上檔后好評(píng)不斷，當(dāng)仍然未能避免賠錢的噩運(yùn)，演了150場(chǎng)就匆匆下檔了；2000年的《蘇式狂想曲》制作成本高達(dá)1000萬美元，遺憾的是賣座情況不太好，該劇沒有撐到半年就宣告下檔。

音樂劇制作有著市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的不可預(yù)測(cè)性。但為什么還有這么多制作人趨之若鶩，投入到音樂劇的制作中去呢？美國(guó)劇院和制作人聯(lián)盟主席羅伊·索姆尤（Roy Somlyo）解開了這個(gè)謎底：其一，雖然每個(gè)制作人都要冒這樣的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，但必定有20%的成功幾率，而一旦成功，其利潤(rùn)是驚人的。簡(jiǎn)而言之，因?yàn)檫@是使一臺(tái)劇作迅速走紅并從而走向世界的一個(gè)“市場(chǎng)”。其二，即使失敗了，有些制作人也抱著平和的心態(tài)，因?yàn)槟芘c他們尊重的藝術(shù)家合作，也是一件令他們榮幸的事情。

常言說：“貓有九命”，音樂劇也是如此，屢次遇到挑戰(zhàn)，但又能找到辦法生存?？v觀美國(guó)音樂劇發(fā)展的輝煌過去，都無不滲透著美國(guó)人自信、樂觀和創(chuàng)新的精神，以及他們貼近社會(huì)、干預(yù)生活和表現(xiàn)人生的藝術(shù)個(gè)性，這些都使百老匯音樂劇具備了在21世紀(jì)再創(chuàng)輝煌的潛能。

評(píng)價(jià)音樂劇是否成功有許多衡量尺度和標(biāo)準(zhǔn)，可以是票房成績(jī)，可以是熱辣評(píng)論，可以是口碑和獎(jiǎng)項(xiàng)等等。當(dāng)然有一點(diǎn)是肯定的，雖然百老匯的商業(yè)悲喜劇并不能成為衡量一部作品價(jià)值的明確標(biāo)準(zhǔn)，但歲月磨礪的經(jīng)典卻絕對(duì)能最終給出一個(gè)明確的答案。真正的有價(jià)值，不是一時(shí)轟動(dòng)于哪些劇場(chǎng)，不是幾度獲頒了哪些獎(jiǎng)狀，而是一種長(zhǎng)久信任的建立，一種殷切思念的延綿。

這一切又顯然都與上演年頭、上演場(chǎng)次直接對(duì)應(yīng)，所以真正的成功必須依靠時(shí)間的證明。所有經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的音樂劇一般都有三個(gè)基本特點(diǎn)：第一，具有精巧設(shè)計(jì)的藝術(shù)風(fēng)格，代表的是編創(chuàng)者的智慧力量；第二，具有深入人心的藝術(shù)感染力，代表的是編創(chuàng)者的情感力量；第三，具有獨(dú)到而深邃的表現(xiàn)方式，代表的是編創(chuàng)者的實(shí)際創(chuàng)作能力。

一部最初不起眼的小規(guī)模制作《媽媽咪呀！》正是符合了上述的三條金科玉律，才得在1999年首演后的十一年間，賺得三億美元，全球觀看人數(shù)超過千萬，《媽媽咪呀！》音樂劇的創(chuàng)意人，也是該劇的全球制作人Judy Kraymer依靠這一部劇的收入，其個(gè)人就有能力在俯瞰百老匯的紐約時(shí)代廣場(chǎng)買下一幢大樓。正像劇中我扮演的唐娜的那首著名的詠嘆調(diào)《勝者為王》，在音樂劇行業(yè)其實(shí)只有一條判斷成敗的標(biāo)準(zhǔn)——是否能盛演不衰，場(chǎng)數(shù)——這個(gè)或是令人艷羨不已、或是叫人銘心刻骨的數(shù)字，乃是百老匯的王者之道。