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        以能力模型為基礎(chǔ)的安利(中國)直銷培訓(xùn)體系

        2011-08-21 09:04:26邱偉年
        中國人力資源開發(fā) 2011年11期
        關(guān)鍵詞:安利素質(zhì)評估

        ● 邱偉年 劉 瑩

        以能力模型為基礎(chǔ)的安利(中國)直銷培訓(xùn)體系

        ● 邱偉年 劉 瑩

        本文從中國直銷行業(yè)培訓(xùn)出發(fā),剖析基于能力模型的安利(中國)直銷培訓(xùn)體系,分析其運作特點和不足,探討了改進措施。

        能力模型 直銷業(yè)務(wù) 培訓(xùn)體系 組織結(jié)構(gòu)

        中國的直銷業(yè)以1990年11月中美合資廣州雅芳有限公司成立為標(biāo)志,至今已近21年歷史。此間,直銷經(jīng)營方式經(jīng)歷了興起階段(1990—1993年)、混亂經(jīng)營到初步規(guī)范階段(1994—1997年)、禁止傳銷及部分外資直銷企業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)營階段(1998—2005年)、直銷法規(guī)頒布實施直銷步入法制化發(fā)展階段(2005年9月至今)。根據(jù)相關(guān)直銷管理規(guī)定,直銷企業(yè)應(yīng)當(dāng)對擬招募的直銷員進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)和考試,考試合格后由直銷企業(yè)頒發(fā)直銷員證。這不僅對直銷人員在培訓(xùn)上有了法制性要求,而且還規(guī)定直銷人員獎金比例的上限為銷售額的30%。通過對激勵獎金上限的封頂,相對弱化了直銷行業(yè)的吸引力,如何在現(xiàn)行的獎金制度下吸引、留住并激勵直銷人員成為直銷企業(yè)的一個挑戰(zhàn)。

        隨著安利(中國)業(yè)務(wù)的穩(wěn)步發(fā)展,為了對直銷人員提供更有效的業(yè)務(wù)培訓(xùn)支持,安利在2004年5月開設(shè)了全球第一個營銷人員專屬培訓(xùn)機構(gòu)——安利(中國)培訓(xùn)中心。本著以專業(yè)培訓(xùn)打造高素質(zhì)的直銷生力軍的宗旨,安利(中國)培訓(xùn)中心通過與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的簡明實用的培訓(xùn)課程,長期支持著直銷人員的發(fā)展,培育企業(yè)的整體競爭力。2010年4月,安利(中國)在首屆中國企業(yè)人才發(fā)展案例評選中榮膺“2009年度中國人才發(fā)展最佳企業(yè)”獎。本文以案例研究的方式,剖析安利(中國)基于直銷人員能力素質(zhì)模型的直銷培訓(xùn)體系,希望能為直銷業(yè)人力資源培訓(xùn)和發(fā)展實踐提供借鑒。

        一、安利直銷培訓(xùn)體系的構(gòu)成

        作為中國直銷業(yè)的龍頭之一,安利擁有超過30萬的直銷人員,活躍在全國各個省市自治區(qū)。直銷人員來自社會各個階層,人數(shù)眾多,教育背景及生活經(jīng)歷各不相同。安利(中國)培訓(xùn)中心以“勵學(xué)興業(yè)、修德致遠”為校訓(xùn),致力于用良好的學(xué)習(xí)環(huán)境、高效完善的管理、專業(yè)資深的師資力量、系統(tǒng)全面的課程設(shè)置、積極向上的求學(xué)氛圍,開展對營銷人員的培訓(xùn),從初期的單一課程發(fā)展為多層次、多角度、全方位的培訓(xùn)體系。直接前往ACTI校園受訓(xùn)的學(xué)員近萬人次,僅2009年接受過ACTI各類培訓(xùn)的營銷人員多達65萬人次。

        (一)培訓(xùn)晉升制度

        安利公司制定了“先培訓(xùn)、后晉升”的規(guī)定,直銷人員每晉升高一級的職級時,都必須完成相應(yīng)的培訓(xùn)課程并通過考試才可獲得晉升。安利的培訓(xùn)晉升制度是伴隨直銷人員在安利步步發(fā)展的階梯(見圖1):直銷員、直銷助理、直銷主任、高級直銷主任、直銷經(jīng)理、高級直銷經(jīng)理、直銷總監(jiān)。每一個層級的晉升都要先培訓(xùn),提升直銷人員在知識、技能、管理等水平,幫助其下一階段的快速、有序發(fā)展。通過這一機制,公司可有效地培養(yǎng)和選拔優(yōu)秀人才。

        (二)基于“安利營銷人員能力模型”的培訓(xùn)

        安利將培訓(xùn)視為人人可以享受的公共福利。這一“福利”充分整合公司內(nèi)外部的培訓(xùn)資源。針對安利直銷人員在不同階段的培訓(xùn)需求,公司構(gòu)建了由必修、進修、選修三大板塊組成的教育培訓(xùn)體系(見圖2),以“一路相伴、步步增值”為培訓(xùn)理念,為直銷人員提供一個既注重從業(yè)技能和素質(zhì)培養(yǎng),又充分考慮個性化成長需要的全方位學(xué)習(xí)平臺。通過這一培訓(xùn)體系,助推實現(xiàn)學(xué)習(xí)型組織。

        鑒于安利直銷人員數(shù)量眾多、分布廣泛、培訓(xùn)需求差異大等特點,安利公司2009年邀請凱洛格咨詢管理公司為其開展安利學(xué)習(xí)地圖項目。該項目組經(jīng)過近11個月的工作,走訪了6個城市,開展了十多次溝通會議,訪談了224名營銷人員,積累了近70萬字的文字資料,為安利直銷人員培訓(xùn)總結(jié)出直銷人員能力素質(zhì)模型、學(xué)習(xí)地圖、案例庫等資料,提供理論和實踐支持。

        安利營銷人員能力模型(見圖3)分為價值傳遞、業(yè)績導(dǎo)向、商業(yè)意識和人際影響四大類,包括理解事業(yè)、傳遞文化、自我成長、高效銷售、成功推薦、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、成就導(dǎo)向、主動規(guī)劃、卓越執(zhí)行、有效溝通、助人成長、激勵他人12項能力。該能力模型形成一套科學(xué)系統(tǒng)的工具,通過能力模型中的能力詞條進行分級,將培訓(xùn)課程有層次性、針對性的提供給對應(yīng)的直銷人員;通過學(xué)習(xí)地圖(圖4)的勾劃,對直銷培訓(xùn)體系和學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)提出了理論支持。

        安利的培訓(xùn)體系使直銷人員樹立了在企業(yè)中不斷成長的觀念,通過多層次、多角度、全方位的培訓(xùn),不僅提高了直銷人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和心理素質(zhì),同時讓直銷人員看到未來職業(yè)的發(fā)展方向?!跋扰嘤?xùn)、后晉升”的理念使培訓(xùn)深入到直銷人員成長的每一個階段。這一培訓(xùn)體系針對不同階段的直銷人員,結(jié)合直銷人員能力素質(zhì)模型,根據(jù)其階段性需求提供對應(yīng)培訓(xùn)課程,將培訓(xùn)分為必修項目、選修項目、進修項目等幾大部分。

        (三)教學(xué)方式及評估體系

        在安利的培訓(xùn)中,除E-learning外,主要采取培訓(xùn)講師授課的形式,在培訓(xùn)過程中結(jié)合理論、案例、游戲、分享、戶外拓展等多種形式,通過多元化的培訓(xùn)形式激發(fā)培訓(xùn)參與者的積極性和學(xué)習(xí)力。

        現(xiàn)行的培訓(xùn)評估,主要集中于培訓(xùn)結(jié)束后由受訓(xùn)者填寫培訓(xùn)課程調(diào)查問卷。用以收集受訓(xùn)者對培訓(xùn)的滿意度、對課程的反饋及通過培訓(xùn)感覺對今后工作是否有用等信息。培訓(xùn)評估主要局限于反應(yīng)層,評估集中在學(xué)員對課程內(nèi)容、講師授課、培訓(xùn)準(zhǔn)備等方面。

        二、安利直銷培訓(xùn)體系的特點

        (一)培訓(xùn)課程架構(gòu)與直銷員工素質(zhì)相匹配

        在安利直銷培訓(xùn)中,以培訓(xùn)課程架構(gòu)與直銷員工能力素質(zhì)相匹配為原則對培訓(xùn)課程進行安排。基于能力模型的課程體系使得企業(yè)員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展不再盲目,而是緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略層層分解下來的能力要求。根據(jù)各專業(yè)序列的能力模型,開發(fā)各個專業(yè)的培訓(xùn)課程體系,設(shè)定每一職業(yè)發(fā)展階段直銷人員所需要的職業(yè)技能培訓(xùn)和專業(yè)培訓(xùn),使安利直銷培訓(xùn)課程更加針對性和體系化。

        首先,通過學(xué)習(xí)地圖項目,安利將“安利營銷人員能力模型”分為4大類12項能力,概括出了所有安利營銷人員在制定目標(biāo)、采取行動時所應(yīng)該予以關(guān)注的重要因素。

        其次,在4大類12項能力上制定了能力級別標(biāo)準(zhǔn),將各能力分為負(fù)面行為、基礎(chǔ)水平、良好水平、優(yōu)秀水平4個等級,并就該4個等級與直銷人員在日常工作的中的工作能力、工作穩(wěn)定性、工作滿意度等方面對應(yīng),保障了對直銷人員現(xiàn)狀的評估是有據(jù)可尋的。在確定各能力評估的標(biāo)準(zhǔn)后,對12項能力的對應(yīng)的不同等級表現(xiàn)進行定義。如對“理解事業(yè)”能力定義為:通過各種方法,不斷加深對安利事業(yè)的理解,并付諸實際行動中,使自身的行動與安利事業(yè)不斷契合(見表1)。

        第三,針對安利直銷人員結(jié)構(gòu)特點,劃分為基層、中層和高層三大類別?;鶎又变N人員主要對應(yīng)直銷員、直銷助理級別;中層直銷人員主要對應(yīng)直銷主任、直銷高級主任級別;高層直銷人員主要對應(yīng)直銷經(jīng)理及以上人員。結(jié)合各個能力素質(zhì)要求,根據(jù)各個不同層級具體特點,提供適合各個層級的對應(yīng)培訓(xùn)內(nèi)容。如“理解事業(yè)”部分培訓(xùn),要求根據(jù)“理解事業(yè)”能力要求、結(jié)合安利直銷人員層級標(biāo)準(zhǔn)、根據(jù)“理解事業(yè)”能力等級,提供對應(yīng)培訓(xùn)內(nèi)容支持直銷人員達到 “理解事業(yè)”的要求。

        針對不同層級的直銷人員,在“理解事業(yè)”上的要求和定位是不同的,進而在針對不同層級直銷人員的“理解事業(yè)”培訓(xùn)中側(cè)重點不同。如對應(yīng)基層直銷人員,在“理解事業(yè)”培訓(xùn)上主要包括安利公司歷史背景、安利產(chǎn)品及特點、了解安利事業(yè)機會的規(guī)律、了解營銷隊伍架構(gòu)建立,加強對安利品牌的理解和信心等。對應(yīng)中層直銷人員,在“理解事業(yè)”培訓(xùn)上主要包括透過安利、產(chǎn)業(yè)商機如何成就成功、正確的推薦理念和推薦方法、學(xué)習(xí)安利事業(yè)機會,了解安利獎金制度的內(nèi)涵,提升人才管理和發(fā)展團隊等能力。對應(yīng)高層直銷人員,在“理解事業(yè)”培訓(xùn)上主要包括利用安利事業(yè)的規(guī)律,制定適合團隊發(fā)展的策略、理解安利事業(yè)機會、具備構(gòu)建使命的能力,補充領(lǐng)導(dǎo)他人應(yīng)具備的能力。

        表1 安利(中國)對“理解事業(yè)”的4個等級能力描述

        (二)培訓(xùn)課程設(shè)計與企業(yè)人才目標(biāo)的對應(yīng)

        在安利的培訓(xùn)體系中,方向性的目標(biāo)為提升安利直銷人員經(jīng)營技能和綜合素質(zhì),并造就深入理解企業(yè)文化與價值觀、適應(yīng)市場發(fā)展和激烈競爭的高級營銷管理人才,為公司的永續(xù)經(jīng)營、長遠發(fā)展奠定堅實的人才基礎(chǔ)。在結(jié)合各個層級不同的培訓(xùn)課程設(shè)計中,結(jié)合企業(yè)的總體目標(biāo),根據(jù)直銷人員發(fā)展能力素質(zhì)要求,將課程圍繞在企業(yè)文化、個人素質(zhì)、經(jīng)營技巧、法律法規(guī)等多個方面,通過多角度培訓(xùn)提升直銷人員能力和素質(zhì)的發(fā)展。

        培訓(xùn)課程設(shè)計的出發(fā)點是幫助員工彌補不足,達到其對應(yīng)崗位的要求。從企業(yè)回報率的角度,對培訓(xùn)必然希望投入最小化、回報最大化?;谀芰λ刭|(zhì)模型的分析,安利直銷培訓(xùn)能夠針對各崗位要求結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)情況,為不同層級直銷員工量身定做階段性培訓(xùn)計劃,幫助員工彌補自身不足,突出階段性的培訓(xùn)重點,節(jié)約部分培訓(xùn)需求分析的時間,并一定程度上減小了培訓(xùn)開支,提高了培訓(xùn)效用。在結(jié)合企業(yè)對直銷人員的業(yè)績目標(biāo)上,直銷培訓(xùn)圍繞安利直銷人員4大類12項能力素質(zhì),將培訓(xùn)課程的設(shè)計與企業(yè)人員績效目標(biāo)相結(jié)合,期望通過培訓(xùn)具體提高直銷人員如下能力(見表2),以支持其長效的發(fā)展。

        表2 直銷人員人才提升方向

        同時,在安利學(xué)習(xí)地圖項目中,清晰總結(jié)出安利直銷人員能力素質(zhì)模型和階段性晉升中遇到的普遍性問題,使階段性的培訓(xùn)課程方向和內(nèi)容的設(shè)計更加有針對性,有效幫助直銷人員認(rèn)識發(fā)展過程中遇到的階段性問題并提供有效培訓(xùn)解決方案。

        三、安利直銷培訓(xùn)體系存在的問題

        (一)培訓(xùn)覆蓋面廣泛,能力模型管理和應(yīng)用難度大

        在安利公司業(yè)務(wù)培訓(xùn)中,公司層面的直銷員培訓(xùn)由安利培訓(xùn)中心來主導(dǎo),從直銷員入門的直銷員培訓(xùn)到直銷總監(jiān)培訓(xùn),培訓(xùn)對象覆蓋9個直銷職級,30萬直銷人員,培訓(xùn)區(qū)域覆蓋中國31個省市自治區(qū),培訓(xùn)課程范圍覆蓋 3大項目、16系列、200多門培訓(xùn)課程。面對廣泛的安利直銷人員,在不同層級擁有不同的工作側(cè)重點不同,結(jié)合能力素質(zhì)模型收集實施反饋意見,組織在區(qū)域分公司營銷人員中推行實施具有難度。

        同時,各區(qū)域在直銷活動上擁有的區(qū)域性特點也對基于能力模型的培訓(xùn)體系形成一定程度的壓力。如各地在推薦事業(yè)機會的過程中就各有側(cè)重,上海地區(qū)側(cè)重與以細(xì)致的工作營造融洽的人際關(guān)系,加強直銷員工對文化的歸屬;北京地區(qū)側(cè)重平衡各方面工作以體現(xiàn)企業(yè)和事業(yè)的規(guī)范化發(fā)展;成都地區(qū)側(cè)重在通過原有的濃厚文化氛圍帶動直銷員工對文化的體驗。在安利培訓(xùn)中心所提供的標(biāo)準(zhǔn)課程中,針對各個區(qū)域的不同特點,調(diào)整要求大,對能力模型管理和應(yīng)用難度也非常明顯。

        (二)培訓(xùn)效果評估不足,無法有效反映培訓(xùn)回報

        安利雖然通過直銷人員能力素質(zhì)模型的梳理對直銷員工發(fā)展體系有了框架的描繪,并就各個崗位能力的評價有了基本的文字描述,但部分描述主要以籠統(tǒng)的形式表示,難以對培訓(xùn)前后直銷人員行為的改變來評估培訓(xùn)效果。如表3對“高效銷售”的級別描述,假設(shè)通過培訓(xùn)希望將直銷人員“高效銷售”能從基礎(chǔ)水平提升至良好水平,通過培訓(xùn)后,其中的 “具備顧問式銷售的能力”、“具備實現(xiàn)升級銷售或交叉銷售的能力”很難用具體的數(shù)據(jù)進行能力評估,進而培訓(xùn)效果無法衡量。

        此外,在安利培訓(xùn)課程體系中,培訓(xùn)效果評估形式單一,主要依賴于一張“培訓(xùn)滿意度調(diào)查問卷”來收集培訓(xùn)參與者的反應(yīng)層信息,沒有針對具體的培訓(xùn)使用不同的培訓(xùn)評估方式,培訓(xùn)效果的好壞、培訓(xùn)是否有效、培訓(xùn)是否創(chuàng)造價值、培訓(xùn)投入和產(chǎn)出的關(guān)系無從界定。這就難以有效反應(yīng)培訓(xùn)效果,無法給予決策層清晰的數(shù)據(jù)參考。

        四、安利直銷培訓(xùn)體系改進的建議

        (一)加強企業(yè)各層面支持,加強素質(zhì)模型用途

        安利培訓(xùn)中心原來的培訓(xùn)需求分析主要基于公司中高層及直銷領(lǐng)導(dǎo)人的意見收集和外部咨詢公司的訪談?wù){(diào)研,較少基層直銷人員的參與,使得培訓(xùn)課程需求分析不全面,課程針對性不明顯。安利學(xué)習(xí)地圖項目,是安利企業(yè)多部門、多層級可以運用于日常工作的有效資料。安利直銷人員能力素質(zhì)模型也應(yīng)參照學(xué)習(xí)地圖實施廣泛調(diào)研。安利直銷人員能力素質(zhì)模型不應(yīng)僅用于安利直銷培訓(xùn)體系中,而應(yīng)用于更多途徑,如安利直銷人員激勵方法、安利直銷人員績效方案改進等等,進而發(fā)揮該素質(zhì)模型的積極作用。

        (二)規(guī)范培訓(xùn)評估方法和流程,擴大評估信息來源

        表3 “高效銷售”的級別描述

        柯氏培訓(xùn)評估模型把培訓(xùn)評估分為反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層和結(jié)果層?,F(xiàn)行的安利業(yè)務(wù)培訓(xùn)評估主要集中于反應(yīng)層的評估,評估形式單一,主觀性大。反應(yīng)層的評估可考慮增加寫心得體會、面談、訪談等形式,增加反應(yīng)層評估的客觀性。對學(xué)習(xí)層的評估局限于培訓(xùn)晉升考試和演講技巧培訓(xùn)中,而且多以考試、講演為主??煽紤]增加工作模擬、角色扮演等形式,增加評估的可靠性和實踐性,并將培訓(xùn)學(xué)習(xí)層的評估擴展到多個培訓(xùn)課程中,以衡量培訓(xùn)實際效果和促進培訓(xùn)參與者知識、技能的沉淀。在培訓(xùn)行為層和結(jié)果層的評估基本無涉及。建議可選擇1~2個培訓(xùn)項目試點行為層和結(jié)果層的評估,以此為切入點,評估培訓(xùn)參與者在實踐工作的行為改變和對直銷業(yè)務(wù)的影響。通過單項目小范圍的培訓(xùn)評估探索,積累多層次評估經(jīng)驗。同時,評估信息來源方面不應(yīng)局限于培訓(xùn)參與者的個人反饋,應(yīng)結(jié)合培訓(xùn)伙伴、培訓(xùn)師、工作團體成員等多角度評估,確保評估信息的多角度和全面性。

        (三)增加企業(yè)培訓(xùn)投入,提高人員執(zhí)行力

        對于安利業(yè)務(wù)培訓(xùn)來說,現(xiàn)有的業(yè)務(wù)培訓(xùn)人員的不足使培訓(xùn)執(zhí)行力受到影響,部分培訓(xùn)項目不得不下放到各地業(yè)務(wù)分公司來開展,由于區(qū)域業(yè)務(wù)部門對培訓(xùn)項目了解度有限,必然對培訓(xùn)的效果產(chǎn)生負(fù)面影響。同時,培訓(xùn)人員效率的高度是企業(yè)培訓(xùn)優(yōu)勢的一個重要來源,培訓(xùn)執(zhí)行力對培訓(xùn)項目的成功起著重要的作用。在現(xiàn)有的培訓(xùn)團隊中,由于人員有限,培訓(xùn)團隊成員往往身兼數(shù)職,是培訓(xùn)執(zhí)行力受到影響。如通過培訓(xùn)投入的增加,可從培訓(xùn)人員增加上擴充培訓(xùn)團隊。同時通過加強培訓(xùn)團隊成員能力的提升提高培訓(xùn)工作執(zhí)行力度,提高培訓(xùn)有效性,改善培訓(xùn)反饋,為后續(xù)培訓(xùn)工作的開展提供良好的軟硬件支持。

        五、安利直銷培訓(xùn)體系的啟示

        以往中國直銷業(yè)培訓(xùn)的內(nèi)容體系和設(shè)置的框架并不完整,主要表現(xiàn)在大多數(shù)直銷企業(yè)在快速利用培訓(xùn)提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的目標(biāo)驅(qū)使下,在內(nèi)容的安排上偏重于一種激勵培訓(xùn),即偏重于思維改革內(nèi)容,而以此同時忽略了培訓(xùn)的其他內(nèi)容,因而把完整的教育培訓(xùn)內(nèi)容實施了割裂,缺少對直銷人員各個發(fā)展階段對應(yīng)的素質(zhì)能力提升帶來培訓(xùn)支持,進而因為這種割裂和缺失引發(fā)了直銷行業(yè)的諸多問題。通過對安利直銷培訓(xùn)體系的研究,可得出以下啟示:

        一是培訓(xùn)課程與員工素質(zhì)的結(jié)合。通過對安利直銷人員能力素質(zhì)模型的梳理,使得企業(yè)員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展不再盲目,而是緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略所層層分解下來的能力要求。使每一階段直銷員工有清晰的素質(zhì)要求作為指引,支持多層級員工職業(yè)提升,提高企業(yè)發(fā)展保障。

        二是培訓(xùn)課程設(shè)計與企業(yè)人才目標(biāo)的吻合。通過培訓(xùn)圍繞安利直銷人員4大類12項能力素質(zhì),給予針對性培訓(xùn)課程,提升直銷員工個人業(yè)務(wù)水平,保障企業(yè)培養(yǎng)人才為企業(yè)之所需,進而提高企業(yè)整體業(yè)績和贏利能力。

        三是培訓(xùn)體系與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的結(jié)合。針對安利直銷人員人數(shù)多、梯度大的特點,培訓(xùn)課程設(shè)計由淺入深、由易到難、由點帶面,并根據(jù)不同直銷層級群體,提供對應(yīng)層級的培訓(xùn)課程。形成與企業(yè)組織結(jié)合相匹配的培訓(xùn)晉升體系。

        1.王成、王玥、陳澄波:《從培訓(xùn)到學(xué)習(xí),人才培養(yǎng)和企業(yè)大學(xué)的中國實踐》,機械工業(yè)出版社,2010年版。

        2.楊生斌:《培訓(xùn)與開發(fā)》,西安,西安交通大學(xué)出版社,2006年年版。

        3.李丹、趙慧:《企業(yè)培訓(xùn)效果評估探討》,載于《科技進步與對策》,2006年第4期。

        4.王世英、吳能全、閆曉珍:《培訓(xùn)革命》,北京,機械工業(yè)出版社,2008年版。

        5.樊宏、翰衛(wèi)兵:《構(gòu)建基于勝任力模型的的評價中心》,載于《科學(xué)與科技管理》,2005年第10期。

        6.朋震、孫敏:《素質(zhì)模型在企業(yè)人力資源管理中地位及作用》,載于《科學(xué)管理研究》,2004年第8期。

        7.朱平利、肖娥芳:《人力資源經(jīng)理勝任素質(zhì)考核的量化模型》,載于《中國人力資源開發(fā)》,2005第5期。

        8.王文豹:《淺談能力素質(zhì)模型在企業(yè)人力資源管理中的基本應(yīng)用》,載于《經(jīng)營管理者》,2010年第2期。

        9.趙永樂、王慧:《基于人力資源管理的崗位勝任力素質(zhì)模型的建立》,載于 《東南大學(xué)學(xué)報 (哲學(xué)社會科學(xué)版)》,2007年第1期。

        廣東外語外貿(mào)大學(xué))

        ■責(zé)編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail:hrdhsj@126.com

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