● 邱偉年 劉 瑩

以能力模型為基礎(chǔ)的安利（中國）直銷培訓體系

● 邱偉年 劉 瑩

本文從中國直銷行業(yè)培訓出發(fā)，剖析基于能力模型的安利（中國）直銷培訓體系，分析其運作特點和不足,探討了改進措施。

能力模型 直銷業(yè)務 培訓體系 組織結(jié)構(gòu)

中國的直銷業(yè)以1990年11月中美合資廣州雅芳有限公司成立為標志，至今已近21年歷史。此間，直銷經(jīng)營方式經(jīng)歷了興起階段(1990—1993年)、混亂經(jīng)營到初步規(guī)范階段(1994—1997年)、禁止傳銷及部分外資直銷企業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)營階段(1998—2005年)、直銷法規(guī)頒布實施直銷步入法制化發(fā)展階段(2005年9月至今)。根據(jù)相關(guān)直銷管理規(guī)定，直銷企業(yè)應當對擬招募的直銷員進行業(yè)務培訓和考試，考試合格后由直銷企業(yè)頒發(fā)直銷員證。這不僅對直銷人員在培訓上有了法制性要求，而且還規(guī)定直銷人員獎金比例的上限為銷售額的30%。通過對激勵獎金上限的封頂，相對弱化了直銷行業(yè)的吸引力，如何在現(xiàn)行的獎金制度下吸引、留住并激勵直銷人員成為直銷企業(yè)的一個挑戰(zhàn)。

隨著安利（中國）業(yè)務的穩(wěn)步發(fā)展，為了對直銷人員提供更有效的業(yè)務培訓支持，安利在2004年5月開設(shè)了全球第一個營銷人員專屬培訓機構(gòu)——安利（中國）培訓中心。本著以專業(yè)培訓打造高素質(zhì)的直銷生力軍的宗旨，安利（中國）培訓中心通過與業(yè)務緊密結(jié)合的簡明實用的培訓課程，長期支持著直銷人員的發(fā)展，培育企業(yè)的整體競爭力。2010年4月，安利（中國）在首屆中國企業(yè)人才發(fā)展案例評選中榮膺“2009年度中國人才發(fā)展最佳企業(yè)”獎。本文以案例研究的方式，剖析安利（中國）基于直銷人員能力素質(zhì)模型的直銷培訓體系，希望能為直銷業(yè)人力資源培訓和發(fā)展實踐提供借鑒。

一、安利直銷培訓體系的構(gòu)成

作為中國直銷業(yè)的龍頭之一，安利擁有超過30萬的直銷人員，活躍在全國各個省市自治區(qū)。直銷人員來自社會各個階層，人數(shù)眾多，教育背景及生活經(jīng)歷各不相同。安利（中國）培訓中心以“勵學興業(yè)、修德致遠”為校訓，致力于用良好的學習環(huán)境、高效完善的管理、專業(yè)資深的師資力量、系統(tǒng)全面的課程設(shè)置、積極向上的求學氛圍，開展對營銷人員的培訓，從初期的單一課程發(fā)展為多層次、多角度、全方位的培訓體系。直接前往ACTI校園受訓的學員近萬人次，僅2009年接受過ACTI各類培訓的營銷人員多達65萬人次。

（一）培訓晉升制度

安利公司制定了“先培訓、后晉升”的規(guī)定，直銷人員每晉升高一級的職級時，都必須完成相應的培訓課程并通過考試才可獲得晉升。安利的培訓晉升制度是伴隨直銷人員在安利步步發(fā)展的階梯（見圖1）：直銷員、直銷助理、直銷主任、高級直銷主任、直銷經(jīng)理、高級直銷經(jīng)理、直銷總監(jiān)。每一個層級的晉升都要先培訓，提升直銷人員在知識、技能、管理等水平，幫助其下一階段的快速、有序發(fā)展。通過這一機制，公司可有效地培養(yǎng)和選拔優(yōu)秀人才。

（二）基于“安利營銷人員能力模型”的培訓

安利將培訓視為人人可以享受的公共福利。這一“福利”充分整合公司內(nèi)外部的培訓資源。針對安利直銷人員在不同階段的培訓需求，公司構(gòu)建了由必修、進修、選修三大板塊組成的教育培訓體系（見圖2），以“一路相伴、步步增值”為培訓理念，為直銷人員提供一個既注重從業(yè)技能和素質(zhì)培養(yǎng)，又充分考慮個性化成長需要的全方位學習平臺。通過這一培訓體系，助推實現(xiàn)學習型組織。

鑒于安利直銷人員數(shù)量眾多、分布廣泛、培訓需求差異大等特點，安利公司2009年邀請凱洛格咨詢管理公司為其開展安利學習地圖項目。該項目組經(jīng)過近11個月的工作，走訪了6個城市，開展了十多次溝通會議，訪談了224名營銷人員，積累了近70萬字的文字資料，為安利直銷人員培訓總結(jié)出直銷人員能力素質(zhì)模型、學習地圖、案例庫等資料，提供理論和實踐支持。

安利營銷人員能力模型（見圖3）分為價值傳遞、業(yè)績導向、商業(yè)意識和人際影響四大類，包括理解事業(yè)、傳遞文化、自我成長、高效銷售、成功推薦、優(yōu)質(zhì)服務、成就導向、主動規(guī)劃、卓越執(zhí)行、有效溝通、助人成長、激勵他人12項能力。該能力模型形成一套科學系統(tǒng)的工具，通過能力模型中的能力詞條進行分級，將培訓課程有層次性、針對性的提供給對應的直銷人員；通過學習地圖（圖4）的勾劃，對直銷培訓體系和學習管理系統(tǒng)提出了理論支持。

安利的培訓體系使直銷人員樹立了在企業(yè)中不斷成長的觀念，通過多層次、多角度、全方位的培訓，不僅提高了直銷人員的業(yè)務素質(zhì)和心理素質(zhì)，同時讓直銷人員看到未來職業(yè)的發(fā)展方向。“先培訓、后晉升”的理念使培訓深入到直銷人員成長的每一個階段。這一培訓體系針對不同階段的直銷人員，結(jié)合直銷人員能力素質(zhì)模型，根據(jù)其階段性需求提供對應培訓課程，將培訓分為必修項目、選修項目、進修項目等幾大部分。

（三）教學方式及評估體系

在安利的培訓中，除E-learning外，主要采取培訓講師授課的形式，在培訓過程中結(jié)合理論、案例、游戲、分享、戶外拓展等多種形式，通過多元化的培訓形式激發(fā)培訓參與者的積極性和學習力。

現(xiàn)行的培訓評估，主要集中于培訓結(jié)束后由受訓者填寫培訓課程調(diào)查問卷。用以收集受訓者對培訓的滿意度、對課程的反饋及通過培訓感覺對今后工作是否有用等信息。培訓評估主要局限于反應層，評估集中在學員對課程內(nèi)容、講師授課、培訓準備等方面。

二、安利直銷培訓體系的特點

（一）培訓課程架構(gòu)與直銷員工素質(zhì)相匹配

在安利直銷培訓中，以培訓課程架構(gòu)與直銷員工能力素質(zhì)相匹配為原則對培訓課程進行安排?；谀芰δＰ偷恼n程體系使得企業(yè)員工的學習和發(fā)展不再盲目，而是緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略層層分解下來的能力要求。根據(jù)各專業(yè)序列的能力模型，開發(fā)各個專業(yè)的培訓課程體系，設(shè)定每一職業(yè)發(fā)展階段直銷人員所需要的職業(yè)技能培訓和專業(yè)培訓，使安利直銷培訓課程更加針對性和體系化。

首先，通過學習地圖項目，安利將“安利營銷人員能力模型”分為4大類12項能力，概括出了所有安利營銷人員在制定目標、采取行動時所應該予以關(guān)注的重要因素。

其次，在4大類12項能力上制定了能力級別標準，將各能力分為負面行為、基礎(chǔ)水平、良好水平、優(yōu)秀水平4個等級，并就該4個等級與直銷人員在日常工作的中的工作能力、工作穩(wěn)定性、工作滿意度等方面對應，保障了對直銷人員現(xiàn)狀的評估是有據(jù)可尋的。在確定各能力評估的標準后，對12項能力的對應的不同等級表現(xiàn)進行定義。如對“理解事業(yè)”能力定義為：通過各種方法，不斷加深對安利事業(yè)的理解，并付諸實際行動中，使自身的行動與安利事業(yè)不斷契合（見表1）。

第三，針對安利直銷人員結(jié)構(gòu)特點，劃分為基層、中層和高層三大類別?；鶎又变N人員主要對應直銷員、直銷助理級別；中層直銷人員主要對應直銷主任、直銷高級主任級別；高層直銷人員主要對應直銷經(jīng)理及以上人員。結(jié)合各個能力素質(zhì)要求，根據(jù)各個不同層級具體特點，提供適合各個層級的對應培訓內(nèi)容。如“理解事業(yè)”部分培訓，要求根據(jù)“理解事業(yè)”能力要求、結(jié)合安利直銷人員層級標準、根據(jù)“理解事業(yè)”能力等級，提供對應培訓內(nèi)容支持直銷人員達到 “理解事業(yè)”的要求。

針對不同層級的直銷人員，在“理解事業(yè)”上的要求和定位是不同的，進而在針對不同層級直銷人員的“理解事業(yè)”培訓中側(cè)重點不同。如對應基層直銷人員，在“理解事業(yè)”培訓上主要包括安利公司歷史背景、安利產(chǎn)品及特點、了解安利事業(yè)機會的規(guī)律、了解營銷隊伍架構(gòu)建立，加強對安利品牌的理解和信心等。對應中層直銷人員，在“理解事業(yè)”培訓上主要包括透過安利、產(chǎn)業(yè)商機如何成就成功、正確的推薦理念和推薦方法、學習安利事業(yè)機會，了解安利獎金制度的內(nèi)涵，提升人才管理和發(fā)展團隊等能力。對應高層直銷人員，在“理解事業(yè)”培訓上主要包括利用安利事業(yè)的規(guī)律，制定適合團隊發(fā)展的策略、理解安利事業(yè)機會、具備構(gòu)建使命的能力，補充領(lǐng)導他人應具備的能力。

表1 安利（中國）對“理解事業(yè)”的4個等級能力描述

（二）培訓課程設(shè)計與企業(yè)人才目標的對應

在安利的培訓體系中，方向性的目標為提升安利直銷人員經(jīng)營技能和綜合素質(zhì)，并造就深入理解企業(yè)文化與價值觀、適應市場發(fā)展和激烈競爭的高級營銷管理人才，為公司的永續(xù)經(jīng)營、長遠發(fā)展奠定堅實的人才基礎(chǔ)。在結(jié)合各個層級不同的培訓課程設(shè)計中，結(jié)合企業(yè)的總體目標，根據(jù)直銷人員發(fā)展能力素質(zhì)要求，將課程圍繞在企業(yè)文化、個人素質(zhì)、經(jīng)營技巧、法律法規(guī)等多個方面，通過多角度培訓提升直銷人員能力和素質(zhì)的發(fā)展。

培訓課程設(shè)計的出發(fā)點是幫助員工彌補不足，達到其對應崗位的要求。從企業(yè)回報率的角度，對培訓必然希望投入最小化、回報最大化?；谀芰λ刭|(zhì)模型的分析，安利直銷培訓能夠針對各崗位要求結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)情況，為不同層級直銷員工量身定做階段性培訓計劃，幫助員工彌補自身不足，突出階段性的培訓重點，節(jié)約部分培訓需求分析的時間，并一定程度上減小了培訓開支，提高了培訓效用。在結(jié)合企業(yè)對直銷人員的業(yè)績目標上，直銷培訓圍繞安利直銷人員4大類12項能力素質(zhì)，將培訓課程的設(shè)計與企業(yè)人員績效目標相結(jié)合，期望通過培訓具體提高直銷人員如下能力（見表2），以支持其長效的發(fā)展。

表2 直銷人員人才提升方向

同時，在安利學習地圖項目中，清晰總結(jié)出安利直銷人員能力素質(zhì)模型和階段性晉升中遇到的普遍性問題，使階段性的培訓課程方向和內(nèi)容的設(shè)計更加有針對性，有效幫助直銷人員認識發(fā)展過程中遇到的階段性問題并提供有效培訓解決方案。

三、安利直銷培訓體系存在的問題

（一）培訓覆蓋面廣泛，能力模型管理和應用難度大

在安利公司業(yè)務培訓中，公司層面的直銷員培訓由安利培訓中心來主導，從直銷員入門的直銷員培訓到直銷總監(jiān)培訓，培訓對象覆蓋9個直銷職級，30萬直銷人員，培訓區(qū)域覆蓋中國31個省市自治區(qū)，培訓課程范圍覆蓋 3大項目、16系列、200多門培訓課程。面對廣泛的安利直銷人員，在不同層級擁有不同的工作側(cè)重點不同，結(jié)合能力素質(zhì)模型收集實施反饋意見，組織在區(qū)域分公司營銷人員中推行實施具有難度。

同時，各區(qū)域在直銷活動上擁有的區(qū)域性特點也對基于能力模型的培訓體系形成一定程度的壓力。如各地在推薦事業(yè)機會的過程中就各有側(cè)重，上海地區(qū)側(cè)重與以細致的工作營造融洽的人際關(guān)系，加強直銷員工對文化的歸屬；北京地區(qū)側(cè)重平衡各方面工作以體現(xiàn)企業(yè)和事業(yè)的規(guī)范化發(fā)展；成都地區(qū)側(cè)重在通過原有的濃厚文化氛圍帶動直銷員工對文化的體驗。在安利培訓中心所提供的標準課程中，針對各個區(qū)域的不同特點，調(diào)整要求大，對能力模型管理和應用難度也非常明顯。

（二）培訓效果評估不足，無法有效反映培訓回報

安利雖然通過直銷人員能力素質(zhì)模型的梳理對直銷員工發(fā)展體系有了框架的描繪，并就各個崗位能力的評價有了基本的文字描述，但部分描述主要以籠統(tǒng)的形式表示，難以對培訓前后直銷人員行為的改變來評估培訓效果。如表3對“高效銷售”的級別描述，假設(shè)通過培訓希望將直銷人員“高效銷售”能從基礎(chǔ)水平提升至良好水平，通過培訓后，其中的 “具備顧問式銷售的能力”、“具備實現(xiàn)升級銷售或交叉銷售的能力”很難用具體的數(shù)據(jù)進行能力評估，進而培訓效果無法衡量。

此外，在安利培訓課程體系中，培訓效果評估形式單一，主要依賴于一張“培訓滿意度調(diào)查問卷”來收集培訓參與者的反應層信息，沒有針對具體的培訓使用不同的培訓評估方式，培訓效果的好壞、培訓是否有效、培訓是否創(chuàng)造價值、培訓投入和產(chǎn)出的關(guān)系無從界定。這就難以有效反應培訓效果，無法給予決策層清晰的數(shù)據(jù)參考。

四、安利直銷培訓體系改進的建議

(一)加強企業(yè)各層面支持，加強素質(zhì)模型用途

安利培訓中心原來的培訓需求分析主要基于公司中高層及直銷領(lǐng)導人的意見收集和外部咨詢公司的訪談調(diào)研，較少基層直銷人員的參與，使得培訓課程需求分析不全面，課程針對性不明顯。安利學習地圖項目，是安利企業(yè)多部門、多層級可以運用于日常工作的有效資料。安利直銷人員能力素質(zhì)模型也應參照學習地圖實施廣泛調(diào)研。安利直銷人員能力素質(zhì)模型不應僅用于安利直銷培訓體系中，而應用于更多途徑，如安利直銷人員激勵方法、安利直銷人員績效方案改進等等，進而發(fā)揮該素質(zhì)模型的積極作用。

（二）規(guī)范培訓評估方法和流程，擴大評估信息來源

表3 “高效銷售”的級別描述

柯氏培訓評估模型把培訓評估分為反應層、學習層、行為層和結(jié)果層?，F(xiàn)行的安利業(yè)務培訓評估主要集中于反應層的評估，評估形式單一，主觀性大。反應層的評估可考慮增加寫心得體會、面談、訪談等形式，增加反應層評估的客觀性。對學習層的評估局限于培訓晉升考試和演講技巧培訓中，而且多以考試、講演為主?？煽紤]增加工作模擬、角色扮演等形式，增加評估的可靠性和實踐性，并將培訓學習層的評估擴展到多個培訓課程中，以衡量培訓實際效果和促進培訓參與者知識、技能的沉淀。在培訓行為層和結(jié)果層的評估基本無涉及。建議可選擇1～2個培訓項目試點行為層和結(jié)果層的評估，以此為切入點，評估培訓參與者在實踐工作的行為改變和對直銷業(yè)務的影響。通過單項目小范圍的培訓評估探索，積累多層次評估經(jīng)驗。同時，評估信息來源方面不應局限于培訓參與者的個人反饋，應結(jié)合培訓伙伴、培訓師、工作團體成員等多角度評估，確保評估信息的多角度和全面性。

（三）增加企業(yè)培訓投入，提高人員執(zhí)行力

對于安利業(yè)務培訓來說，現(xiàn)有的業(yè)務培訓人員的不足使培訓執(zhí)行力受到影響，部分培訓項目不得不下放到各地業(yè)務分公司來開展，由于區(qū)域業(yè)務部門對培訓項目了解度有限，必然對培訓的效果產(chǎn)生負面影響。同時，培訓人員效率的高度是企業(yè)培訓優(yōu)勢的一個重要來源，培訓執(zhí)行力對培訓項目的成功起著重要的作用。在現(xiàn)有的培訓團隊中，由于人員有限，培訓團隊成員往往身兼數(shù)職，是培訓執(zhí)行力受到影響。如通過培訓投入的增加，可從培訓人員增加上擴充培訓團隊。同時通過加強培訓團隊成員能力的提升提高培訓工作執(zhí)行力度，提高培訓有效性，改善培訓反饋，為后續(xù)培訓工作的開展提供良好的軟硬件支持。

五、安利直銷培訓體系的啟示

以往中國直銷業(yè)培訓的內(nèi)容體系和設(shè)置的框架并不完整，主要表現(xiàn)在大多數(shù)直銷企業(yè)在快速利用培訓提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的目標驅(qū)使下，在內(nèi)容的安排上偏重于一種激勵培訓，即偏重于思維改革內(nèi)容，而以此同時忽略了培訓的其他內(nèi)容，因而把完整的教育培訓內(nèi)容實施了割裂，缺少對直銷人員各個發(fā)展階段對應的素質(zhì)能力提升帶來培訓支持，進而因為這種割裂和缺失引發(fā)了直銷行業(yè)的諸多問題。通過對安利直銷培訓體系的研究，可得出以下啟示：

一是培訓課程與員工素質(zhì)的結(jié)合。通過對安利直銷人員能力素質(zhì)模型的梳理，使得企業(yè)員工的學習和發(fā)展不再盲目，而是緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略所層層分解下來的能力要求。使每一階段直銷員工有清晰的素質(zhì)要求作為指引，支持多層級員工職業(yè)提升，提高企業(yè)發(fā)展保障。

二是培訓課程設(shè)計與企業(yè)人才目標的吻合。通過培訓圍繞安利直銷人員4大類12項能力素質(zhì)，給予針對性培訓課程，提升直銷員工個人業(yè)務水平，保障企業(yè)培養(yǎng)人才為企業(yè)之所需，進而提高企業(yè)整體業(yè)績和贏利能力。

三是培訓體系與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的結(jié)合。針對安利直銷人員人數(shù)多、梯度大的特點，培訓課程設(shè)計由淺入深、由易到難、由點帶面，并根據(jù)不同直銷層級群體，提供對應層級的培訓課程。形成與企業(yè)組織結(jié)合相匹配的培訓晉升體系。

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