● 姜東升

對中國海外企業(yè)國際化團隊建設(shè)的思考
——以中石油阿布扎比原油管線項目為例

● 姜東升

本文以中石汕阿布扎比項目,分析建設(shè)國際化團隊的必要性以及必須考慮的問題，探討影響國際化團隊建設(shè)成敗的四個主導(dǎo)因素，考察和探索中國海外企業(yè)探索國際化團隊建設(shè)的機制和路徑。

國際化團隊建設(shè) 決策機制 沖突和溝通 職業(yè)發(fā)展生涯 文化融合

自從改革開放以來，隨著中國經(jīng)濟的崛起以及世界影響力的增強，許多有實力的經(jīng)濟實體諸如以中國石油、中國石化等為代表的央企，以及聯(lián)想集團、TCL、華為等為代表的大型上市公司或民營企業(yè)紛紛走上了海外擴張之路，開拓了新的業(yè)務(wù)增長點，在全球市場上爭得了一席之地。在海外擴張過程中，除了資本、技術(shù)等硬件因素的挑戰(zhàn)外，更為艱巨的任務(wù)是如何建設(shè)一支具備國際化的人才隊伍，以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

一、建設(shè)國際化團隊的必要性

縱觀中東地區(qū)如阿聯(lián)酋、沙特、科威特、卡塔爾等國家的高端工程建設(shè)市場，可能會發(fā)現(xiàn)一個非常奇特的現(xiàn)象，70%以上的石油和民用工程市場都被現(xiàn)代重工、JGC、GS、三星、SK等日本和韓國的企業(yè)占領(lǐng)。如果單純是資本和技術(shù)的因素，活躍在這個市場的中國企業(yè)如中國石油、中國石化、中國建筑等工程建設(shè)企業(yè)在資本和技術(shù)實力方面并不遜色。日韓企業(yè)之所以能在競爭中取得優(yōu)勢地位，拼的就是國際化的管理團隊，并獲得了當(dāng)?shù)厥袌龅恼J可。譬如，三星公司在管理國際化團隊方面，根據(jù)業(yè)務(wù)需要招聘了各專業(yè)所需的國際化員工，并建立起網(wǎng)絡(luò)化、扁平式組織模式，決策和實施過程公開、透明，各種信息由下而上，通過網(wǎng)絡(luò)廣泛傳遞，管理層和被管理層積極參與，最基層員工都可以直接通過電子郵件向總裁提建議。這些方法使三星擁有了一支凝集力大、戰(zhàn)斗力強的國際化團隊。目前我國大多數(shù)海外企業(yè)都把注意力集中在市場和技術(shù)方面，而對國際團隊建設(shè)和管理重視不足，導(dǎo)致與競爭對手存在差距。如果真想要在國際市場上獲得成功，我們必須積極轉(zhuǎn)變思維和觀念，在國際化團隊建設(shè)方面狠下功夫。

中國石油阿布扎比項目是我國第一個在海外石油工程高端市場上獲得的最大的EPC總承包項目，合同額達32.9億美元，主要是建設(shè)400多公里的原油管線，形成阿聯(lián)酋乃至中東石油輸出國組織最重要的戰(zhàn)略石油管道。在項目執(zhí)行過程中，項目管理層實施了正確的人力資源策略，在國際人力資源團隊管理和整合上給予足夠的重視，根據(jù)項目的需要，凝聚了超過30個國家435名各類專業(yè)技術(shù)和管理人員（如包括分包商，高峰期人數(shù)達到3500人以上），同時建立了開放、民主、靈活的管理平臺，實施了不分國界、不分宗教、不分背景的用人機制，達到了項目的整體運營效果。

二、建設(shè)國際化團隊需要思考的問題

在海外擴張中，需要建立一支什么樣的國際化團隊是不能盲目決定的。有人可能會認為一個成功的國際化團隊，應(yīng)該是國際雇員占的比例越多越好；或者是國際雇員來自越多的國家越好，其實這些都不足以成為決策的依據(jù)。真正需要考慮的因素應(yīng)該是以下三點：

（一）基于企業(yè)戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢的考慮

確定需要什么樣的國際化團隊，首要考慮的因素就是企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展布局和業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢。只有按照戰(zhàn)略通盤考慮問題，才能保證國際化團隊的結(jié)構(gòu)合理、比例適當(dāng)，不偏離企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。其次，建設(shè)國際化團隊的目標(biāo)是為了增加自己在市場上的競爭優(yōu)勢，因此在建設(shè)團隊時要考慮趨利避害的原則。在現(xiàn)實情況中，幾乎所有的企業(yè)在某些方面都有競爭劣勢，如果這些劣勢是無法通過團隊組合未解決或者短期內(nèi)無法解決的，那么就應(yīng)該尋找其他的方式解決。

對于阿布扎比項目，我們深知自己的競爭優(yōu)勢在于施工方面，因為這方面不管在中國大陸還是譬如巴基斯坦、蘇丹、伊拉克、乍得、或者南美等20幾個國家，中石油的海外工程項目都獲得了成功。但是在工程設(shè)計和國際化的團隊管理方面仍與世界先進水平有差距，因此阿布扎比項目在團隊組建方面也是因地制宜，在設(shè)計上聘請了英國PENSPEN設(shè)計公司（世界十大設(shè)計公司之一）作為外援；在海洋終端建設(shè)和16萬立方米石油儲罐建設(shè)方面聘請了荷蘭的國際承包商VANOORD和BELLALI公司；在項目管理和執(zhí)行方面聘請了德國PENTON石油工程管理團隊，極大地加強了國際團隊力量。而在施工方面，仍沿用了中國人自己的優(yōu)秀建設(shè)團隊中國石油管道公司和中國石油煉化企業(yè)第一軍中國石油第一建設(shè)公司，這樣的人力資源配置格局保證項目的成功。

（二）基于企業(yè)自身情況的考慮

每個企業(yè)擁有的人才結(jié)構(gòu)和比率是不一樣的，而我們建立國際化團隊是要實現(xiàn)管理和專業(yè)技能上實現(xiàn)互補，以達到團隊人力資源的最優(yōu)化。因此，如果企業(yè)在某一方面的專業(yè)人才比較緊缺，可以相應(yīng)地提高此方面國際化人才的比率，而在某些方面專業(yè)人才如果已經(jīng)很富裕了，那就需要降低其比率。

在阿布扎比項目，我們擁有經(jīng)驗豐富的施工現(xiàn)場專業(yè)工程師和一支非常專業(yè)化的施工鐵軍，但是在滿足高端市場需要的國際化管理人才、熟悉當(dāng)?shù)厥袌龊陀螒蛞?guī)則的專業(yè)人才方面非常欠缺。因此，項目在國際化團隊的構(gòu)建方面把主要精力放在國際化高級管理人才以及一些國際化特殊專業(yè)技術(shù)人才的引進上，從而達到了國際化團隊建設(shè)的有效平衡，滿足了項目的運營要求。

（三）基于人工成本控制的考慮

人工成本是搭建國際化團隊一個重要的控制性和現(xiàn)實性因素，它影響著企業(yè)人才國際化的結(jié)構(gòu)和比率。在滿足企業(yè)發(fā)展的情況下，應(yīng)該通過比較人工成本優(yōu)勢，確定各層次和各專業(yè)的人才國際化程度。阿布扎比項目要實現(xiàn)盈利，人工成本的控制是很關(guān)鍵的。我們將人工總成本基本控制在合同值的3%。在高級管理人員方面，人才國際化比例達到30%左右，因為一個國際化高級管理人員的成本，是一個普通專業(yè)技術(shù)和管理人員的成本20倍左右；對于普通的管理、專業(yè)技術(shù)人才，國際化達到60%左右。對于這一層次的人員，中外方雇員間并沒有太大的成本差距；在基本的操作服務(wù)類人員方面，人才國際化達到了80%以上，因為中國的操作服務(wù)類的雇員并沒有太大的成本優(yōu)勢，而巴基斯坦、印度和菲律賓等國家的雇員人工成本卻非常低廉。正是人工成本的合理平衡和國際化團隊的合理比例，使我們項目占盡了優(yōu)勢。

三、影響國際化團隊建設(shè)的關(guān)鍵因素

在影響國際化團隊建設(shè)成敗的多種因素中，我們篩取了四個主導(dǎo)因素，分別是決策機制、沖突與溝通的管理機制、職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計以及文化融合。它們從根本上決定著國際化團隊建設(shè)的實質(zhì)效果。

（一）廣泛、民主、多層次的決策機制

對于大多數(shù)身處海外的中國企業(yè)來說，“官本位”的決策機制并沒有太多的變革，如果不能審時度勢，轉(zhuǎn)變思維，改變決策機制，將不能從根本上激勵國際化團隊成員的工作積極性，同時也不能充分利用國際化團隊的優(yōu)勢。在國際團隊中，一個合理的決策機制應(yīng)該是以公司利益為核心，給予團隊成員參與決策的權(quán)利，同時保留一定的權(quán)力決策（如圖1所示）。但在現(xiàn)實的管理中不可能一蹴而就，一般都分階段、有步驟地去達到?jīng)Q策機制的理想狀態(tài)。如圖2所示，海外企業(yè)可在班組、小業(yè)務(wù)單元試行民主決策機制，以吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)，然后逐漸推廣到部門范圍內(nèi)的民主決策，之后再推廣到跨部門級的民主決策以至于到公司級的決策。這樣的機制能逐步讓國際化的員工廣泛地參與到不同程度的決策過程，充分發(fā)揮聰明才智，提高員工對企業(yè)的信任度和忠誠度。同時，也能提高企業(yè)在決策方面的科學(xué)性和執(zhí)行力度。

圖1 國際化團隊決策示意圖

圖2 國際化團隊決策機制階段發(fā)展圖

阿布扎比項目所有的決策都是在民主的過程中進行的，不同層次的人員都在不同的層次參與了民主決策過程。譬如在基層的分包商班組，每個團隊成員對每一個螺絲的使用、每一道工序的優(yōu)化、每一個人的獎金具體分配等都有充分的發(fā)言權(quán)，所以極大地調(diào)動了廣大員工工作積極性。部門級的決策從以前的由中方管理人員獨立決策，逐漸轉(zhuǎn)變成了“你有絕對發(fā)言權(quán)，只要你有道理，我們都支持”的方式。譬如項目人力資源部擬定各種人事政策的過程，來自4個國家的人力資源部員工就經(jīng)常在會上反復(fù)討論，人力資源經(jīng)理絕對不以權(quán)壓人，只要你的理論比別人的先進、占得住腳，就采納?？绮块T決策更是如此。采購協(xié)調(diào)管理會、設(shè)計管理協(xié)調(diào)會涉及業(yè)主 （IPIC）、監(jiān)理商（ILF）、項目的主要部門以及各個分包商，并不是業(yè)主或者監(jiān)理商說什么就是什么。大家都為項目的整體利益著想，只要對這個項目最有益，就采納這方面的意見。高層管理方面擁有項目管理委員會和執(zhí)行委員會兩級決策機構(gòu)，它們不是單純由中國人進行決策，已經(jīng)融入了外籍項目執(zhí)行主任，以及各部門各專業(yè)外籍高級管理人員。大家在項目最高決策會議上，暢談項目中遇到的問題，最后得到一個最優(yōu)化的高層決策。

（二）公正、合理的沖突和溝通管理機制

沖突在國際化團隊中在所難免。由于團隊成員間來自不同國家，擁有不同的宗教、種族、教育文化等背景，這種沖突可能比在國內(nèi)的企業(yè)還要激烈。沖突在團隊建立的不同發(fā)展時期有不同的側(cè)重點，如圖3所示。在發(fā)展初期，團隊的沖突主要來源于語言差異、宗教、種族差異、工作方式等比較外在的因素，這種沖突可通過加強入職培訓(xùn)，創(chuàng)造比較和諧、寬松的工作環(huán)境，組織各種集體活動，提供多式樣的溝通機會等方法來解決。在發(fā)展期，沖突主要來源于雇員自己與他人的對比中得到的公平感，包括對于自己薪酬福利待遇是否能做到同崗?fù)?、?quán)力與責(zé)任是否對等、工作分配是否均勻等。此類沖突需要雇員的上級領(lǐng)導(dǎo)能夠合理安排工作，積極、及時與下屬溝通存在的問題。同時，人力資源部必須建立起更為公正、合理的人力資源管理制度以及激勵機制，盡力消除雇員的不公平感。在成熟期的沖突，主要來源于雇員本身的人生哲學(xué)、人生理想、對組織認同度等更為深層次的因素。這類沖突并不是都可以調(diào)和的，只能通過積極灌輸自己的企業(yè)文化，擴大企業(yè)民主、讓雇員積極參與決策，增強他們對組織認同度，同時設(shè)計出清晰的職業(yè)生涯發(fā)展計劃等方法減少這類沖突。

圖3 國際化團隊不同發(fā)展時期主要沖突來源

阿布扎比項目是一個由超過30個國家，涉及5大洲的國際雇員組成的團隊，管理的復(fù)雜性可想而知。在初期階段，我們建立了一個非常重要的人力資源管理準(zhǔn)則，如果談及種族，宗教等歧視性問題的，不管是誰一律開除，這是一個不可觸犯的底線。在一段時間的磨合之后，建立了合理的人力資源管理機制，誰干的好，就能得到人力資源部頒發(fā)的特殊獎金、加薪機會以及優(yōu)秀員工的榮譽。人力資源部針對以前國籍不同而導(dǎo)致的薪酬不平等的問題，及時修改了一些制度，調(diào)整了薪酬，基本上實現(xiàn)了同崗?fù)降哪繕?biāo)。同時也定期調(diào)查當(dāng)?shù)厥袌鐾袠I(yè)的薪酬水平，每年做相應(yīng)的薪酬調(diào)整，以保證在這個市場的薪酬競爭優(yōu)勢。對于高層次的人生哲學(xué)、組織認同度等問題，我們都會定期做培訓(xùn)宣傳和動員會，告訴員工項目的進展程度，項目取得的成績等。同時強化職業(yè)生涯的規(guī)劃和落實，讓員工覺得只要在公司好好干，給予的聘任是長久性的，而不是臨時性。公司也通過輪崗和推薦等方式調(diào)優(yōu)秀員工到北京總部工作以及到公司其他項目發(fā)展，讓他們加深了解公司的成長以及中國的文化，以加強其對企業(yè)的忠誠度?？傊?，要建立起積極、順暢的溝通渠道和以誠待人的溝通方式，并在不同發(fā)展時期能夠根據(jù)沖突的側(cè)重點對癥下藥。

（三）平等、統(tǒng)一、明晰的職業(yè)生涯發(fā)展路徑

職業(yè)生涯管理有助于企業(yè)吸引和激勵人才，增加人才對企業(yè)的忠誠度，減少員工的離職對企業(yè)的沖擊。在國際化的團隊管理中，團隊成員間的職業(yè)生涯計劃原則上應(yīng)該是平等、統(tǒng)一的，但實際考慮到團隊成員間錯綜復(fù)雜的背景，各類別員工職業(yè)生涯的平等、統(tǒng)一卻是分步驟、逐步實現(xiàn)的過程（如圖4所示）。在團隊建立初期，操作服務(wù)類的員工由于工作比較同質(zhì)化的原因，最先可以實現(xiàn)中外方員工職業(yè)生涯路徑的統(tǒng)一。在團隊建立的發(fā)展期，中外方的技術(shù)類員工如果建立了比較統(tǒng)一的工作界面和流程、完善的技術(shù)規(guī)范，也可以順利實現(xiàn)中外方職業(yè)生涯路徑的合并。管理類的員工由于管理哲學(xué)、思維、理念等因素比較難以琢磨和把握，因此應(yīng)該是晚于其他兩類員工實現(xiàn)職業(yè)生涯路徑的合并。

做成一個項目不是公司的最終目的，在一個市場上取得整體成功并有可持續(xù)的發(fā)展后勁才是值得追求的目標(biāo)，職業(yè)生涯設(shè)計在吸引和保留多元化的人才方面起到了關(guān)鍵作用。在阿布扎比項目，我們找到了一個分階段的職業(yè)發(fā)展生涯過程。在項目發(fā)展的第一年，主要實現(xiàn)了操作服務(wù)類職業(yè)生涯的合并，為中外員工設(shè)計了一個操作類的職業(yè)發(fā)展路線，無論哪個國籍的雇員，只要通過自己的努力，操作服務(wù)類的員工最高可以晉升到文控以及各部門助理等職位。在項目發(fā)展的第二年，通過努力實現(xiàn)了技術(shù)類人員的合并，無論哪個國籍的員工，通過自己的努力考核優(yōu)秀者，可以晉升到高級工程師或者技術(shù)類核心崗位，并且實現(xiàn)薪酬的同步增長。在項目兩年多的時候，實現(xiàn)了管理人員職業(yè)生涯的合并。很多中方管理人員起初都不理解，中國人的公司。為什么不能用中方人員的管理思想和管理理念。但作為一個國際化的團隊，這是必經(jīng)階段。我們說服了高級管理層，實現(xiàn)了管理層員工的平等發(fā)展。

圖4 國際化團隊各類員工職業(yè)生涯發(fā)展路徑統(tǒng)一過程

圖5 國際化團隊的文化融合

（四）相互理解和尊重的文化融合

國際化團隊成員間背景的多元化必然會帶來文化多元性的沖擊。這種沖擊如不加以梳理和引導(dǎo)，勢必會影響到團隊成員之間的配合甚至于公司的正常運作。我們應(yīng)該以開放的姿態(tài)，在相互理解和尊重的基礎(chǔ)上，使公司傳統(tǒng)文化吸收各方文化的精華，形成公司需要的主流文化，同時包容、保留團隊成員獨特的外圍文化，形成有主有輔，兼容并包的良好局面（如圖5所示）。

在阿布扎比項目，文化融合過程也同樣面臨著困難。由于文化的多元性，既要尊重公司的傳統(tǒng)文化，同時也要吸收穆斯林、基督教、佛教、天主教等文化，吸收亞洲、歐美、非洲等管理思想和理念等。我們在管理初期碰到了很多沖突，但是在發(fā)展的過程中，也發(fā)現(xiàn)了一條很好的解決之道，就是國際化之道。我們并不拘泥于文化的差異性，而是通過國際化的工作方式，建立無國界的標(biāo)準(zhǔn)工作原則，包括對公司或者項目利益最大化原則、和諧共處、相互尊重之道，以效率和解決問題為中心原則等，順利地解決了問題。誰能尊重這些管理的原則并解決問題，誰就是勝任這份工作的人。當(dāng)然，我們也尊重文化的多元性，譬如對于每個雇員差異化的宗教或國家的重要節(jié)日，會以尊重的態(tài)度予以祝賀并給予此類員工提供各種方便和福利。從總體上看，項目采取了“西化管理，中化待人”的融合策略。

對于“走出去”的海外中國企業(yè)來說，國際化團隊建設(shè)是個極其復(fù)雜而艱巨的任務(wù)，必須在國際化的實踐中不斷學(xué)習(xí)、不斷積累，開創(chuàng)符合自己的特色之路。

1.[美]德斯靳，曾湘泉：《人力資源管理》，中國人民大學(xué)出版社，2007年版。

2.[美]吉多，[美]克萊門斯:《成功的項目管理》，電子工業(yè)出版社，2007年版。

中國石油工程建設(shè)公司）

■責(zé)編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com