● 葉曉倩

跨國經(jīng)營企業(yè)關(guān)鍵能力轉(zhuǎn)換瓶頸的突破
——外派管理人員職業(yè)生涯激勵視角

● 葉曉倩

本文以外派管理人員（EMs）的職業(yè)生涯激勵為切入點，在現(xiàn)有理論基礎(chǔ)上構(gòu)建了針對EMs職業(yè)生涯發(fā)展的理論綜合管理模型，并以中國遠洋集團公司為例進行了實證。

外派管理人員 跨國經(jīng)營 職業(yè)生涯 職業(yè)生涯開發(fā) 管理模型

隨著對外開放，中國企業(yè)進入越來越多的國家和地區(qū)參與國際競爭。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計，截至2010年底，中國13000多家境內(nèi)投資者在國（境）外設(shè)立直接投資企業(yè)1.6萬家，分布在全球178個國家（地區(qū)）。然而，對于一個投資于境外的企業(yè)來說，要想取得成功，最重要的是具有跨越國界有效轉(zhuǎn)換企業(yè)的關(guān)鍵性能力。而全球人力資源管理實踐，尤其是管理人員的外派，被認為是跨越國界有效轉(zhuǎn)換企業(yè)關(guān)鍵性能力的最有效方式。因此，外派管理人員（Expatriate Managements，EMs）的開發(fā)、管理就成為企業(yè)取得跨國經(jīng)營成功最為重要的人力資源管理目標。

對于我國的跨國經(jīng)營企業(yè)而言，既面臨著能夠作為國際化人才外派的管理人員不足的現(xiàn)實問題，又存在EMs離職率較高的難題，如何獲取并持續(xù)保持EMs成為跨國經(jīng)營能否成功的最為顯著的制約性因素。全球人力資源管理咨詢公司翰威特在上海發(fā)布的2007年亞洲最佳雇主及中國最佳雇主評選結(jié)果表明:驅(qū)動中國員工敬業(yè)度的首要因素為職業(yè)生涯發(fā)展機會，薪酬因素則排在第二位。因此，激勵外派人員的職業(yè)生涯發(fā)展，進而建立具有豐富全球化經(jīng)營經(jīng)驗的經(jīng)營管理人團隊，是跨國經(jīng)營企業(yè)獲得戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。我國跨國經(jīng)營企業(yè)亟需根據(jù)職業(yè)生涯發(fā)展的相關(guān)理論來指導(dǎo)、管理自己的EMs，通過EMs的職業(yè)生涯發(fā)展激勵提高外派管理效果。

一、EMs職業(yè)生涯發(fā)展文獻回顧及評述

1．外派意愿是選拔EMs應(yīng)關(guān)注的首要因素

外派意愿是指企業(yè)擬外派人員接受企業(yè)外派任務(wù)的意向或意愿，其作為一種驅(qū)動因素與外派人員對外派的態(tài)度有直接關(guān)系，直接影響著外派是否成功。而影響外派意愿的因素，一是接受外派的動機，二是接受外派的自由度。組織正確理解個體接受外派的動機相當重要，直接關(guān)系到外派人員的選拔。有關(guān)歐、美、日外派人員的比較研究證明，科學(xué)而嚴密的選拔正是日本公司外派人員失敗率相對較低的重要原因（Tung，1981)。從心理學(xué)角度接受外派的動機可分為內(nèi)在動機和外在動機：內(nèi)在動機源于外派人員的個性、家庭因素和個人職業(yè)發(fā)展意向等，外在動機則與感知到的外派任務(wù)特性、外派地點、組織支持等有關(guān)。對于一項外派任務(wù)，越高的內(nèi)在動機會導(dǎo)致越強烈的接受意愿；有“內(nèi)在動機”的個體更愿意接受國際外派，因為他們把與外派有關(guān)的未來困難當作是挑戰(zhàn) （HainesⅢ、Saba和Choquett，2008）。若外派人員具有選擇的自由，在決定是否接受外派的任務(wù)時，他們會考慮各個方面的問題，即家庭、朋友、工作、休閑娛樂等因素的影響；若候選者沒有選擇接受與否的自由，他們不得不被迫接受外派的工作，在其工作原則、目標和發(fā)展計劃與外派工作特性不匹配的情況下，必然會增大外派失敗的可能性。

雖然關(guān)于“意愿”與“選擇外派”的關(guān)系研究越來越多，但都有局限：一是絕大多數(shù)文獻聚焦于研究西方跨國公司的外派管理；二是關(guān)注點多在探測“意愿”對于外派的影響，而不是關(guān)注“態(tài)度”對于實際決策過程的影響；三是雖然關(guān)注到了外派人員的“動機”和“預(yù)期”的關(guān)系，但是都沒有調(diào)查企業(yè)是否關(guān)注員工的這些心理。事實上企業(yè)往往忽略了“要與誰溝通”和“為什么要溝通”等問題，而且外派企業(yè)究竟該如何“分享”外派員工的“動機”和“預(yù)期”，以往的研究中關(guān)注較少。這其實就是外職業(yè)生涯如何拉動和促進內(nèi)職業(yè)生涯的問題，也是跨國外派這一新型國際性職業(yè)所提出的對于員工職業(yè)生涯發(fā)展的新的管理要求。

2．有針對性的系統(tǒng)培訓(xùn)是提升EMs職業(yè)能力的重要手段

人員選好以后接下來要做的就是提供系統(tǒng)的培訓(xùn)。對于跨國公司來說，只有那些經(jīng)過培訓(xùn)，具有國際職業(yè)能力的人員才有助于支持公司的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 Suutari和 Ma¨kela（2007）等認為應(yīng)該從職業(yè)資本角度研究如何提高外派管理人員的職業(yè)能力問題。這里的職業(yè)資本包含三個方面的內(nèi)容：“知道為什么做”、“懂得如何做”和 “知道與誰溝通”。職業(yè)資本在這里強調(diào)的是職業(yè)開發(fā)，而不是與工作相關(guān)的學(xué)習(xí)。而外派任務(wù)的完成是在一個不熟悉的國度或區(qū)域，文化、經(jīng)濟、法律、規(guī)章制度等因素對于外派人員來說比較陌生，及時應(yīng)對這些因素的變化需要有較好的心理素質(zhì)和較好的應(yīng)對能力，因而“懂得如何做”和“知道與誰溝通”等能力與EMs應(yīng)對外派任務(wù)的調(diào)適能力密切相關(guān)。所以，“提供與外派有關(guān)的培訓(xùn)”相當重要。企業(yè)采取越嚴格的培訓(xùn)計劃，就越能提高外派人員在海外的工作績效，也因此能極小化外派失敗的發(fā)生。

然而，多年來跨國公司所提供的與外派有關(guān)的培訓(xùn)卻一直都不盡如人意，問題主要集中在：沒有對EMs作過恰當?shù)姆治龊驮u估,以至于對不完善的培訓(xùn)體系始終沒有大的改進；沒有提供管理外派過程的培訓(xùn)；對那些完全沒有國外工作經(jīng)歷的人員培訓(xùn)不夠等等。Shen和Darby（2006）的研究結(jié)果表明，中國的跨國公司之所以沒有提供系統(tǒng)培訓(xùn)，主要原因是人力資源管理還沒有得到足夠重視。因此，跨國經(jīng)營企業(yè)若期望在別國市場上獲得收益，當務(wù)之急是轉(zhuǎn)變觀念，重視對EMs這一特殊群體的管理，給予系統(tǒng)培訓(xùn)等足夠的組織支持。

3．EMs具有不同于其他員工的職業(yè)生涯激勵因子

工作特征將影響員工在工作中的心理狀態(tài)進而影響到員工的工作動力、工作績效、工作滿意度和缺勤與離職的水平。Tonges等（1998）將工作特征描述為8個維度：技能多樣性、任務(wù)重要性、任務(wù)完整性、工作自主性、工作反饋、結(jié)果歸因、人際互動和他人反饋等。不同類型的員工“激勵因子”會有差別，所以工作特性設(shè)計中不同的 “激勵因子”會對不同類型員工的工作態(tài)度和行為產(chǎn)生差異性影響，因此與工作相關(guān)的激勵因素的設(shè)計也需要因人而異。顯然，EMs是我國企業(yè)的特殊人力資源，他們身處異國他鄉(xiāng)，所處地域的文化、政治制度與自己國家有明顯不同；溝通對象主要來自其它國家或地區(qū)；面臨在新地域開拓新市場的挑戰(zhàn)等等。所以，針對他們的激勵、開發(fā)機制既要考慮到他們所面臨的外派任務(wù)的專有屬性，還要結(jié)合他們的人格特征來進行設(shè)計。

4.職業(yè)探索對EMs回任后的職業(yè)生涯發(fā)展越來越重要

在完成外派任務(wù)回任后，外派人員面臨著又一次的職業(yè)轉(zhuǎn)換和職業(yè)環(huán)境的改變，這種轉(zhuǎn)換能否成功決定著當初接受國際外派對于EMs的職業(yè)生涯長期發(fā)展是不是一種冒險。為了應(yīng)對這種改變，他們開始探尋其它的職業(yè)選擇。研究者認為這些選擇對于從外派地回國的外派人員探索職業(yè)、追求職業(yè)成功已變得越來越重要。外派人員對于自己回國后職業(yè)生涯的繼續(xù)發(fā)展都會有某種預(yù)期，他們會努力去實現(xiàn)自己想要達到的職業(yè)生涯發(fā)展目標。從個體角度來說，在歸國前就要考慮自己即將面對的職業(yè)發(fā)展路徑，包括調(diào)查各種新的可能職業(yè)選擇、歸國后職業(yè)生涯的自我管理和尋找新的職業(yè)生涯發(fā)展機會，要做到這些需要收集關(guān)于職業(yè)、組織或行業(yè)的新信息。這些都是從內(nèi)在（自我主導(dǎo)）角度的探討，而外在因素（環(huán)境）和內(nèi)在過程對于歸國后職業(yè)的探尋是互補的。在組織層面使用的傳統(tǒng)方法有：為外派人員的回歸做準備；為他們尋找合適的崗位；在國外設(shè)立顧問制度，著力于他們的職業(yè)生涯管理。組織支持還可以通過職業(yè)生涯輔導(dǎo)和引導(dǎo)職業(yè)探索的方式來實現(xiàn)，也可以通過提供建設(shè)性支持和資源幫助歸國者在后來的職業(yè)選擇中作決策和進行調(diào)整。組織支持被公認為是非?，F(xiàn)實的影響因素，歸國人員能否因就業(yè)環(huán)境改變而調(diào)試成功和職業(yè)生涯能否繼續(xù)得到發(fā)展，組織支持起著非常關(guān)鍵的作用。

5．職業(yè)生涯發(fā)展機會欠缺是導(dǎo)致EMs高離職率的重要原因

跨國公司與其員工間更多地是一種利益共生的雇傭關(guān)系，公司對員工的培訓(xùn)與開發(fā)活動更多地表現(xiàn)為被動的管理行為，僅局限于提高員工當前的工作績效，而不是關(guān)注員工素質(zhì)的提升，進行職業(yè)生涯設(shè)計和管理。與此相對應(yīng)，員工亦不會以公司為家，而是呈現(xiàn)出高流動率、"不忠誠"等表征（趙曙明，2002）。因此，職業(yè)生涯發(fā)展一旦受阻，外派管理人員返回到母國公司后，更傾向于選擇辭職到其他公司就職。Black和 Gregersen（1999）曾對750家公司進行了為期十年的跟蹤調(diào)查，研究發(fā)現(xiàn)高達25%的外派管理人員在完成外派任務(wù)返回后一年內(nèi)就選擇了離職，這個離職率是非外派管理人員離職率的兩倍。而外派歸國后二到三年內(nèi)選擇離開公司的比率已經(jīng)上升至50%。MacDonald和Arthur（2005）認為外派人員回國所面臨的主要問題之一是缺少職業(yè)生涯發(fā)展的機會，如歸國后的職位或者是崗位不如意，發(fā)展前景不明朗；或者是報酬低于預(yù)期；或者是新的崗位不具有挑戰(zhàn)性等等。因此，歸國后能否物色到合適的工作和重新建立感興趣的職業(yè)生涯發(fā)展路徑就顯得尤為重要。而外派企業(yè)是否建立有關(guān)于外派人員歸國后的職業(yè)生涯發(fā)展支持機制是能否留住外派管理人員的關(guān)鍵。

圖1 外派管理人員職業(yè)能力指標

二、EMs職業(yè)生涯發(fā)展綜合管理模型設(shè)計

外派管理人員的高離職率和外派失敗后的高損耗一直是困擾跨國經(jīng)營企業(yè)的難題。要從根本上解決這一問題，企業(yè)必須重視外派管理人員的職業(yè)生涯發(fā)展問題，調(diào)查清楚本組織內(nèi)這一特殊群體的職業(yè)生涯發(fā)展狀況。

1.分析企業(yè)跨國經(jīng)營中EMs接受外派任務(wù)的意愿

企業(yè)員工接受一項外派任務(wù)的動機會有差異，有些人受經(jīng)濟利益或是職位升遷機會驅(qū)動，如財務(wù)目標、職務(wù)目標等；另一些人可能是對于國際外派的興趣和尋找和富有挑戰(zhàn)性的經(jīng)歷，為開發(fā)自己的技能或獲得更多學(xué)習(xí)的機會。根據(jù)自我決定理論，前一部分人受外在驅(qū)動接受外派任務(wù)，為獲取一些不同的結(jié)果而會采取相應(yīng)的對待工作績效的行為；后一部分人受內(nèi)在驅(qū)動接受外派任務(wù)，其行動受到內(nèi)在滿意度的影響。那些較多受內(nèi)在需要驅(qū)動的個體期待能有多種選擇和征服挑戰(zhàn)，他們比更多受外在因素驅(qū)動的個體通常更有興趣、更興奮和更自信。

基于已有的關(guān)于國際外派及接受外派的動機的研究，一般可以從面對外派的心理反應(yīng)和接受外派任務(wù)的態(tài)度；對外派任務(wù)可能會面臨的困難的態(tài)度；組織支持對于個人的重要性；對將要面對的人際溝通的情緒反應(yīng)，四個角度研究中國跨國經(jīng)營企業(yè)EMs的動機和意愿。

2.分析跨國經(jīng)營企業(yè)EMs的職業(yè)能力

EMs肩負著傳遞母國文化、貫徹公司總部的管理方針和政策、參與國際競爭的重任，屬于國際型人力資源，所具有的能力應(yīng)該是國際化的。應(yīng)以國際性職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)資本的組成內(nèi)容為依據(jù)，針對這些能力要求進行具體的分析，而后找出能力差距或能力優(yōu)勢，依據(jù)差距才能尋求到有效解決問題的途徑和方法（組織、個人角度）。各種能力所包含的具體指標參見圖1。

3.分析跨國經(jīng)營企業(yè)EMs離職動機及與職業(yè)生涯發(fā)展目標的關(guān)系

基于上述分析，我們可以構(gòu)建一個跨國經(jīng)營企業(yè)EMs職業(yè)生涯發(fā)展的理論綜合管理模型(如圖2所示)：跨國經(jīng)營企業(yè)首先需要對EMs進行調(diào)查，獲取有關(guān)EMs的任職情況。然后針對有離職意愿的員工，弄清他們的離職動機、離職原因，可以借助“職業(yè)滿意度問卷、離職問卷”調(diào)查分析他們的離職傾向，同時需要分析EMs的離職與其職業(yè)生涯目標的關(guān)系。接下來，企業(yè)需要探尋已有的職業(yè)生涯管理的政策和措施與員工的職業(yè)發(fā)展預(yù)期存在的分歧和改進的措施。針對國際上EMs完成任務(wù)后的高離職率現(xiàn)象，調(diào)查研究中國跨國經(jīng)營企業(yè)中這一特殊群體的離職情況，探索為吸引、留住、激勵EMs——這一特殊國際性人才企業(yè)組織應(yīng)有的激勵和開發(fā)機制。

三、案例分析——以中國遠洋集團公司為例

中國遠洋集團公司 （簡稱為中遠），在全球50多個國家和地區(qū)擁有千余家企業(yè)和分支機構(gòu)，員工總數(shù)約13萬人，其中駐外人員400多人，外籍員工4000多人，海外資產(chǎn)和收入已超過總量的半數(shù)以上。中遠的海外員工辦公室專門負責集團外派經(jīng)理的選拔、培訓(xùn)、薪酬政策制定、歸國安置等工作,在EMs職業(yè)生涯管理方面形成了獨具特色的做法。

1.EMs的選擇和培訓(xùn)

中遠的主要業(yè)務(wù)是國際航運。面對全球化的業(yè)務(wù)，早期的中遠選擇的是以語言為先的策略，對外派人員的培訓(xùn)工作并沒有形成制度，在派出前沒有對外派人員做過業(yè)務(wù)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力的集中測試。然而EMs的總收入通往往超過國內(nèi)雇員薪水和福利的3-4倍，因此EMs的人力成本相當高。由于欠缺有針對性地選拔和培訓(xùn)機制，僅以語言為重的選擇標準往往導(dǎo)致EMs到了國外并不能真正勝任外派管理工作。這種人才選拔機制在較長一段時間導(dǎo)致EMs都不能很好的展開工作，調(diào)節(jié)能力強的慢慢適應(yīng)了國外的工作環(huán)境，調(diào)節(jié)能力差的以外派失敗告終。這不但給公司帶來較大的損失，也嚴重影響了外派人員職業(yè)生涯的良性發(fā)展。

2．對EMs職業(yè)生涯發(fā)展的組織支持措施

一是滿足外派職業(yè)生涯發(fā)展需要的薪酬激勵。2003年以來，中遠員工無論是工資，還是工作、生活環(huán)境，國內(nèi)都在縮小與發(fā)達國家的差距，海外派遣的吸引力越來越小。中遠迅速做出了反應(yīng)，實行境外上市公司高管人員認購股權(quán)制度，并在發(fā)達國家開始實行外派經(jīng)理工資屬地化試點、家屬子女隨任制度等激勵政策。中遠每年都要調(diào)整對EMs的薪酬政策，人力資源部通過各種方式和400多位外派經(jīng)理溝通，有的時候甚至到當?shù)厝ガF(xiàn)場調(diào)研，在了解當?shù)毓べY水平和消費水平的基礎(chǔ)上進行薪酬政策的修訂。

圖2 跨國經(jīng)營企業(yè)針對EMs職業(yè)生涯發(fā)展的理論綜合管理模型

二是為EMs的工作-家庭平衡提供支持。如今，中遠和很多跨國公司一樣，都出現(xiàn)了經(jīng)理人拒絕國際化任務(wù)的苗頭。原因之一是中國企業(yè)外派員工，大都去比較落后的國家開發(fā)市場，一般都沒有帶家屬，一年只能回一兩次家，這對已婚員工是極大的挑戰(zhàn)。比較復(fù)雜的工作、文化差異、遠離親人的孤獨感，都是外派的障礙。不過中遠從2003年起，已允許外派員工帶家屬和子女同行，住房都由公司提供。但中遠員工認為，除非外派到發(fā)達國家，否則高收入才更有吸引力，仍可能考慮不接受外派。

三是培育優(yōu)秀的企業(yè)文化為EMs的職業(yè)轉(zhuǎn)換提供援助。外派的另一突出障礙是EMs回國后的職業(yè)轉(zhuǎn)換。EMs歸國后面臨的最主要的問題是能否適應(yīng)總部新的工作環(huán)境和組織文化和克服“重返本文化休克”的消極影響。在跨國公司里，由于EMs或其家屬的“文化休克”，不得不終止國外工作任務(wù)而回國的例子很多。這不僅給公司造成巨大經(jīng)濟損失和時間浪費，也給這些失敗的EMs的心理和家庭造成難以醫(yī)治的創(chuàng)傷。企業(yè)需要高度重視并提供相應(yīng)的援助，來幫助EMs盡快適應(yīng)國內(nèi)環(huán)境，奠定EMs職業(yè)生涯發(fā)展的基礎(chǔ)，使他們所擁有的國際職業(yè)能力得以充分發(fā)揮。目前中遠海外派遣人員回國后的流失率不到5%，這其中雖有中遠的工資水平和員工本人的離職成本等經(jīng)濟原因，但其優(yōu)秀的企業(yè)文化無疑是導(dǎo)致中遠較低離職率的關(guān)鍵。

1．Bartley,D.F.and Robitschek,C.Careerexploration:a multivariate analysisofpredictors.JournalofVocational Behavior,2000,56:63-81.

2．Black,J.S.and Gregersen,H.The right way to manage expatrates.Harvard Business Review,March-April,1999:4-52,56,58,2-60.

3．Boyacigiller,N.and Adler,N.J.The parochial dinosaur:the organizational sciences in a global context.Academy of Management Review,1999,16,(2):91-262.

4．Caligiuri,P.,Phillips,J.,Lazarova,M.,Tarique,I.and Biirgi,P.The theory of met exception applied to expatriate adjustment:the role of cross-cultural training.International Journal of Human Resource Management,2001,12,(3):72-357.

5.DeFillippi,R.and Arthur,M.The boundaryless career:a competency-based perspective.JournalofOrganizational Behavior,1994,15:24-307.

6.Dickmann,M.and Harris,H.Developing career capital for global careers:the role of international assignments.Journal of World Business,2005,40,(4):399-408.

7. Eby,L.T.,Butts,M.and Lockwood,A.Predictors of successin the era ofboundarylesscareers.Journalof Organizational Behavior,2003,24:689-708.

8.Hackman JR,Oldham G R.Developlnent of the Job Diagnostic Survey.Journal of Appllied Psychology,1975,60,(2):159-170.

9.Inkson,K.and Arthur,M.How to be a successful career capitalist.Organizational Dynamics,2001,30,(1):48-58.

10.Jie Shen and Roger Darby.Training and management development in Chinese multinational enterprises.Employee Relations,2006,28,(4):342-362.

11.MacDonald,S.and Arthur,N.Connecting career management with repatriate adjustment.Career Development International,2005,10,(2):59-145.

12.Suutari,V.Global managers:career orientation,career tracks,life-style implications and career commitment.Journal of Managerial Psychology,2003,18:185-207.

13.TongesM C.SourcesofSatisfaction in HosPital Nursing Practice:A Guide to Effective Job Design.Journal of Nursing Administration,1998,28(5),47-61.

14.Tung,R.L.Selection and training of personnel for overseas assignments.Columbia Journal of World Business,1981,16,(1):68-78.

15.Turner A N,Lawrenee P R.Industrial Jobs and the Worker.Boston:Harvard University,Graduate School of Business Administration,1965.

16.Vesa Suutari and Kristiina Ma¨kela.The career capital of managers with global careers.Journal of Managerial Psychology,2007,22,(7):628-648.

17.Victor Y.Haines III,Tania Saba and Evelyne Choquette.Intrinsic motivation for an international assignment.International Journal of Manpower,2008,29,(5):443-461.

18.鄧羊格：《如何管理外派經(jīng)理?》，載《中外管理》，2005年第5期。

19.文魁、吳冬梅：《異質(zhì)人才的異常激勵-北京市高科技企業(yè)人才激勵機制調(diào)研報告》，載《管理世界》，2003年第10期。

20.趙曙明，李乾文：《企業(yè)跨國經(jīng)營與人力資源管理》，載《國際學(xué)術(shù)動態(tài)》，2009年第5期。

武漢大學(xué)）

■責編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com