Keith T.Jones Clement C.Chen

在自上而下的推動(dòng)之下，卡特彼勒取得了六西格瑪?shù)某晒?，而且即使在管理層更替之后，這種成功還在繼續(xù)。

很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)，日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)使得任何企業(yè)都有必要重新審視其業(yè)務(wù)流程

即從工程設(shè)計(jì)到產(chǎn)品生產(chǎn)，再到市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)核算——進(jìn)而決定如何改進(jìn)這些流程。希望通過(guò)一次性措施解決問(wèn)題的方式不足以應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化。相反在不斷變化全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，持續(xù)改進(jìn)已經(jīng)成為當(dāng)前的通用標(biāo)準(zhǔn)。

從銀行業(yè)到制造業(yè)的各種組織都開(kāi)始使用六西格瑪改進(jìn)其業(yè)務(wù)流程。但是在過(guò)去幾年中，管理分析人士和投資者已經(jīng)對(duì)“六西格瑪”能否能夠幫助公司通過(guò)技術(shù)、創(chuàng)新和人員交流來(lái)進(jìn)行擴(kuò)張產(chǎn)生了質(zhì)疑。事實(shí)上這的確不乏失敗的案例?！渡虡I(yè)周刊》上也曾發(fā)表一系列文章警告說(shuō)，由于面臨著在效率與創(chuàng)造力之間的權(quán)衡取舍，一些在使用六西格瑪方法初期取得成功的公司卻遇到障礙，甚至有人建議廢止六西格瑪方法。

其中的原因就在于作為一個(gè)通過(guò)提高產(chǎn)品質(zhì)量以符合既定標(biāo)準(zhǔn)的工具，六西格瑪方法卻被許多公司運(yùn)用于其他領(lǐng)域，例如會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)。例如有些公司已經(jīng)使用六西格瑪方法縮短周轉(zhuǎn)期和改善報(bào)告的程序。然而，隨著企業(yè)嘗試將六西格瑪方法應(yīng)用到生產(chǎn)之外的領(lǐng)域，這種管理工具面臨著各不相同的衡量成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。

盡管大規(guī)模的自上而下的管理措施存在傳統(tǒng)的和固有的挑戰(zhàn)，但卡特彼勒公司(Caterpillar)使用六西格瑪方法卻是非常成功的?？ㄌ乇死展臼鞘澜缟辖ㄖ筒删蛟O(shè)備、柴油和天然氣發(fā)動(dòng)機(jī)以及工業(yè)燃?xì)廨啓C(jī)的最大制造商。此外它還提供了許多相關(guān)服務(wù)，包括融資、物流和再制造服務(wù)。卡特彼勒公司的產(chǎn)品和服務(wù)遍及大洲，2008年其雇員數(shù)量約為11.3萬(wàn)人。依據(jù)2009年財(cái)富100強(qiáng)排名，卡特公司獲得513億美元的銷售收入和近36億美元的利潤(rùn)，在同行業(yè)中位居第一，在全部企業(yè)中排第44位。

一種文化的轉(zhuǎn)型

卡特彼勒從2001年的第一天開(kāi)始在全球范圍內(nèi)采用六西格瑪方法?？ㄌ乇死展居?jì)劃首先在生產(chǎn)部門(mén)試行六西格瑪，熟悉其基本規(guī)律，然后向其他部門(mén)推廣。在他們看來(lái)，任何結(jié)果都要有過(guò)程的支持，而過(guò)程都會(huì)存在差異，如果存在差異，這個(gè)過(guò)程就需要運(yùn)用六西格瑪方法。公司的任何領(lǐng)域都沒(méi)有被排除在外，從產(chǎn)品生產(chǎn)到收入確認(rèn)再到客戶服務(wù)，所有業(yè)務(wù)流程都要運(yùn)用六西格瑪方法。

許多公司借用武術(shù)中腰帶等級(jí)系統(tǒng)的術(shù)語(yǔ)來(lái)定義六西格瑪?shù)膶?shí)施團(tuán)隊(duì)，如綠帶、黑帶和黑帶大師等。黑帶通常是在綠帶的幫助下領(lǐng)導(dǎo)并實(shí)施改進(jìn)方案，綠帶在方案中協(xié)助黑帶但它在特定方案中并不承擔(dān)全職工作，而黑帶則是完全專注于流程的改善并負(fù)責(zé)在完成方案的過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)綠帶。黑帶大師是流程的導(dǎo)師，擔(dān)當(dāng)教練角色來(lái)幫助黑帶履行職責(zé)。

公司一波接一波地推出改進(jìn)計(jì)劃，截至2001年底就已經(jīng)有700名黑帶了。今天卡特彼勒有大約2000人在接受黑帶大師的培訓(xùn)。他們接受不少于160小時(shí)的培訓(xùn)，同時(shí)主管一個(gè)項(xiàng)目。該公司通過(guò)黑帶培訓(xùn)項(xiàng)目選拔未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，并且通過(guò)一個(gè)嚴(yán)密的篩選程序從雇員中選擇黑帶培訓(xùn)對(duì)象。也就是說(shuō)，他們正從雇員中尋找那些擁有豐富的項(xiàng)目管理技能的人。在其遍布世界各地的財(cái)務(wù)部門(mén)中，約1／3的領(lǐng)導(dǎo)者曾經(jīng)擔(dān)任全職的六西格瑪相關(guān)職位。

卡特彼勒在實(shí)施六西格瑪?shù)倪^(guò)程中采用有利于“整體轉(zhuǎn)型”的逐步擴(kuò)散策略，而不是針對(duì)特定部門(mén)或特定目標(biāo)的策略。后兩者側(cè)重關(guān)注具體的業(yè)務(wù)流程和個(gè)人，盡管這種策略需要較少的初始投資，但這會(huì)使六西格瑪難以融入公司的其他部門(mén)，這主要是因?yàn)槿狈νㄓ谜Z(yǔ)言和全公司層面上的承諾。

在卡特彼勒的案例中，公司領(lǐng)導(dǎo)公開(kāi)承諾和明確：六西格瑪將在整個(gè)公司貫徹下去。公司的每個(gè)員工都曾參加六西格瑪培訓(xùn)并了解簡(jiǎn)單的術(shù)語(yǔ)。實(shí)際上，學(xué)員們?cè)灰笤趦煞昼姷摹半娞菅葜v”中描述六西格瑪在卡特彼勒公司里意味著什么。不論是公司會(huì)計(jì)部門(mén)中的黑帶還是在北京就職的生產(chǎn)工人都要接受這一培訓(xùn)。其目的以及最終結(jié)果是——六西格瑪從被應(yīng)用的第一天起逐漸灌輸?shù)焦镜拿總€(gè)角落。從研發(fā)到生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的各個(gè)領(lǐng)域都為實(shí)施六西格瑪進(jìn)行了大量的投入，并使用六西格瑪檢查和改進(jìn)內(nèi)部流程。事實(shí)上卡特彼勒還將其運(yùn)用到供應(yīng)鏈中，這涉及到幾乎所有的經(jīng)銷商和供應(yīng)商。

精確且真實(shí)

從一開(kāi)始，卡特彼勒便任命一名“計(jì)量經(jīng)理”負(fù)責(zé)建立一系列標(biāo)準(zhǔn)，以確保每一個(gè)項(xiàng)目所核算的利潤(rùn)都是“真實(shí)的”。據(jù)卡特公司負(fù)責(zé)六西格瑪計(jì)量的代表介紹，真實(shí)和可靠的利潤(rùn)核算對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目的成功是至關(guān)重要的，對(duì)利潤(rùn)的核算必須非常精確并注重細(xì)節(jié)。為此卡特公司制定了嚴(yán)格的計(jì)量計(jì)劃利潤(rùn)和實(shí)際利潤(rùn)的標(biāo)準(zhǔn)。提供真實(shí)而精確的數(shù)據(jù)有助于消除情感和偏見(jiàn)的影響，而政策上也對(duì)于哪些數(shù)據(jù)有用以及哪些數(shù)據(jù)沒(méi)有用做了具體的規(guī)定。但是公司仍然十分謹(jǐn)慎，以確保這種對(duì)精度的追求沒(méi)有扼殺創(chuàng)造力或者阻礙流程改進(jìn)。這種精確計(jì)量的真實(shí)意圖是觸發(fā)創(chuàng)新行為并且使員工做出基于事實(shí)的決策。

公司強(qiáng)調(diào)零基預(yù)算的方法，更關(guān)注相關(guān)的、增量的利潤(rùn)。公司首先建立一個(gè)基準(zhǔn)，這個(gè)基準(zhǔn)是假定六西格瑪沒(méi)有被實(shí)施所發(fā)生的結(jié)果。當(dāng)項(xiàng)目完成后，公司會(huì)比較使用六西格瑪方法所發(fā)生的成本及產(chǎn)生的收益。有三種利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)必須得到量化并受到獨(dú)立的監(jiān)控，每個(gè)利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)都是為達(dá)成特定類型的目標(biāo)而設(shè)定的。第一級(jí)利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)必須清楚的表明項(xiàng)目產(chǎn)出與整個(gè)公司凈利潤(rùn)之間的因果關(guān)系；第二級(jí)利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)涉及通過(guò)流程的改進(jìn)以及其他增值活動(dòng)進(jìn)行的合理的資源的重新配置；第三級(jí)利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)則更加靈活，一般情況下包括成本規(guī)避或者需要進(jìn)行前期投資的長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。舉例說(shuō)來(lái)，有可能是因?yàn)橐豁?xiàng)工程質(zhì)量的改善而導(dǎo)致了未來(lái)銷售額的增加。這三種利潤(rùn)的標(biāo)準(zhǔn)都是至關(guān)重要的。一級(jí)和二級(jí)的優(yōu)勢(shì)在于增加公司在短期獲取的利潤(rùn)，而三級(jí)則包含了對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)注。

在早期實(shí)施階段，有關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)是與項(xiàng)目實(shí)施第一年所達(dá)到的第一級(jí)和第二級(jí)利潤(rùn)以及第二年所達(dá)到的第三級(jí)利潤(rùn)掛鉤的。員工最初把成為黑帶這一角色視為一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)公司的高層管理人員支持他們，并對(duì)他們的成就給予可觀的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。但如果黑帶以及六西格瑪團(tuán)隊(duì)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，管理層就不會(huì)給予他們獎(jiǎng)勵(lì)。這樣一來(lái)，這種對(duì)結(jié)果的問(wèn)責(zé)制度就被確立下來(lái)了。這種獎(jiǎng)勵(lì)與六西格瑪實(shí)施情況掛鉤的制度對(duì)于推動(dòng)全球不同文化之間的交流是非常重要的。

一個(gè)關(guān)于財(cái)務(wù)報(bào)告透明度的例子

20世紀(jì)90年代初，隨著企業(yè)的重組，對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)工作有三種獨(dú)立的觀點(diǎn)：SEC／法律主體會(huì)計(jì)、業(yè)務(wù)單元會(huì)計(jì)(內(nèi)部管理報(bào)告會(huì)計(jì))以及提高企業(yè)盈利能力的會(huì)計(jì)。21世紀(jì)初，由于會(huì)計(jì)工作更加繁重以及隨之而來(lái)的監(jiān)管的變化，促使會(huì)計(jì)報(bào)告變得更加透明化。公司的會(huì)計(jì)人員中，有大約75％從事法律主體會(huì)計(jì)報(bào)告以及合并會(huì)計(jì)報(bào)告(提供給美國(guó)證券交易委員會(huì)的法定報(bào)

告)，僅僅有25％的會(huì)計(jì)人員從事深入的分析工作。為了向公司管理層提供的內(nèi)部管理報(bào)告，公司擁有許多記賬會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)軟件包，他們每月需要做成千上萬(wàn)條會(huì)計(jì)調(diào)整。在每個(gè)會(huì)計(jì)期間的結(jié)賬階段，會(huì)計(jì)人員加班時(shí)間有時(shí)會(huì)超過(guò)60％。總而言之，太多的時(shí)間被花費(fèi)在生成財(cái)務(wù)報(bào)告的工作上，這導(dǎo)致對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析的時(shí)間嚴(yán)重不足，更不用說(shuō)這對(duì)會(huì)計(jì)人員士氣的影響了。更重要的是，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法做出最佳決策。

卡特公司的目標(biāo)就是要改變這一現(xiàn)狀，構(gòu)建一套透明的財(cái)務(wù)報(bào)告制度，以便跟蹤和監(jiān)控價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。對(duì)股東觀點(diǎn)的分析表明：通過(guò)業(yè)務(wù)分部和地理分部的不同而進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)告和財(cái)務(wù)分析仍然是重要的，但是數(shù)據(jù)必須能夠比較容易地調(diào)整為外部法規(guī)要求的形式。這樣做的目的是建立一個(gè)從“增量”向“增值”的重大轉(zhuǎn)變。一個(gè)專門(mén)的小組負(fù)責(zé)跟蹤和維護(hù)基于“3C”(即明晰、一致和承諾)的六西格瑪方法。黑帶們被派到每一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，嚴(yán)格執(zhí)行六西格瑪方法，以加強(qiáng)卡特彼勒內(nèi)部的互動(dòng)與溝通。在公司位于伊利諾伊州的皮奧利亞的總部中，有一個(gè)小型的核心團(tuán)隊(duì)，他們是負(fù)責(zé)諸如銷售成本等事情的“主題事務(wù)專家”。這個(gè)團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)部門(mén)中的黑帶們共同工作，以構(gòu)建并實(shí)施一種工作方法的改變，并對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃的改變進(jìn)行溝通。

而這樣做的結(jié)果是什么呢?公司在臨近2003年時(shí)開(kāi)展了這項(xiàng)大規(guī)模的項(xiàng)目，并在2003年的8月開(kāi)始了解其產(chǎn)生的影響，并且對(duì)照并測(cè)試了公司的財(cái)務(wù)報(bào)告制度。這樣在卡特彼勒公司內(nèi)部三類財(cái)務(wù)報(bào)告原則之間的差異幾乎在一瞬間就消失了。現(xiàn)在，他們的財(cái)務(wù)報(bào)告制度直接將美國(guó)證券交易委員會(huì)所要求提供的財(cái)務(wù)報(bào)告與其生產(chǎn)線聯(lián)系起來(lái)，從而不再需要對(duì)會(huì)計(jì)分錄進(jìn)行調(diào)整。

這樣帶來(lái)的好處顯而易見(jiàn)，而且是雙重的。第一，數(shù)據(jù)上的復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)被消除了，管理人員可以使用一組數(shù)字與多個(gè)視角來(lái)管理整個(gè)公司；第二，工作的主要精力被運(yùn)用于分析而不是調(diào)整，這項(xiàng)重新的部署使得公司省去了在快速擴(kuò)張期間雇傭額外員工的成本。表2就顯示了卡特彼勒公司利潤(rùn)的部分構(gòu)成。

如何持續(xù)推薦

目前，公司不僅在實(shí)施所有重大管理舉措時(shí)面臨著巨大的挑戰(zhàn)，而且在這些舉措建立起來(lái)之后，在保持并強(qiáng)化它們時(shí)，也面臨巨大的挑戰(zhàn)。對(duì)于業(yè)務(wù)流程的重大變化，例如在六西格瑪?shù)膶?shí)施過(guò)程中，其中一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)就是以后的管理層更替可能會(huì)使其失去支持。從六西格瑪開(kāi)始實(shí)施至今，卡特彼勒公司的領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)更換了一任，但他們?nèi)匀粓?jiān)持執(zhí)行六西格瑪方案。當(dāng)公司現(xiàn)任CEO吉姆-歐文斯接手公司的時(shí)候，他繼續(xù)強(qiáng)調(diào)使用六西格瑪方法，繼續(xù)培訓(xùn)相關(guān)人才，并堅(jiān)定地表達(dá)了這樣一個(gè)信念：嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖黠L(fēng)能夠持續(xù)并且有力地將人才們凝聚起來(lái)，以解決經(jīng)營(yíng)中遇到的各種問(wèn)題。

目前，一個(gè)重要的問(wèn)題在于如何保證一項(xiàng)舉措不會(huì)變成短期的行為——例如五年——盡管最初在不考慮更換CEO的情況下取得了很大的成功。正如卡特公司的一位代表所形容的那樣：“這是一個(gè)從如何建樓到如何居住的改變?！?/p>

卡特彼勒將繼續(xù)以從前的方式和同樣嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度來(lái)實(shí)施他們的項(xiàng)目，時(shí)刻追蹤并掌控項(xiàng)目的流程，對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)。公司也刻意將其最好的員工委派到最重要的項(xiàng)目上去。有黑帶資格證書(shū)是決定員工晉升的重要因素，而在黑帶大師畢業(yè)時(shí)則會(huì)有盛大的慶祝儀式，并且有機(jī)會(huì)與公司的CEOS和其他高層人士接觸。

在執(zhí)行決策的早期階段，對(duì)實(shí)施六西格瑪?shù)慕Y(jié)果給予獎(jiǎng)勵(lì)是十分重要的。那些較早參加這一項(xiàng)目的員工會(huì)得到與績(jī)效掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)。這種與經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤的舉措對(duì)于引導(dǎo)員工的行為是重要的，并且這種獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該多于命令。這種激勵(lì)機(jī)制能夠傳遞這樣一個(gè)信號(hào)：管理層相信并支持六西格瑪方法的運(yùn)用，而其他人要跟上步伐，否則會(huì)被落下。在六西格瑪體系完全建立之后，這種與特定結(jié)果掛鉤的直接獎(jiǎng)勵(lì)便被常規(guī)的加薪所取代，這種加薪是員工在追求更高目標(biāo)并通過(guò)融入六西格瑪文化而取得成功后所得到的。

最重要的是，卡特彼勒的所有員工都將六西格瑪視為他們解決問(wèn)題和做出決策的途徑。從管理層的角度看，這是一種更加有效地實(shí)施戰(zhàn)略的方式。它是由數(shù)據(jù)構(gòu)成并驅(qū)動(dòng)的，這能夠減少員工因?yàn)橥婧雎毷厮a(chǎn)生的影響，而員工的玩忽職守可能導(dǎo)致實(shí)際結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)相背離。公司里不存在多重的管理理念和管理工具，所有項(xiàng)目都運(yùn)用六西格瑪方法來(lái)管理。卡特彼勒的員工理解六西格瑪這一術(shù)語(yǔ)并知道為什么這么做。許多自上而下的改革創(chuàng)意往往只是“當(dāng)月流行語(yǔ)”，而卡特公司的六西格瑪卻截然不同，它已融入公司文化以至于人們難以想象卡特公司沒(méi)有六西格瑪會(huì)是什么樣子。

向外延伸的六西格瑪

六西格瑪文化已經(jīng)滲透到卡特彼勒公司所有方面的業(yè)務(wù)中?？ㄌ乇死展灸壳暗娜蜇?cái)務(wù)與戰(zhàn)略支持部六西格瑪工作組負(fù)責(zé)人克萊格-布拉比克，之前是在一家專門(mén)幫助公司實(shí)現(xiàn)變革的咨詢公司工作。他發(fā)現(xiàn)卡特彼勒公司的六西格瑪有與眾不同之處：該公司的六西格瑪不僅存在于制造或工程方面的業(yè)務(wù)，還滲透到了財(cái)務(wù)和人力資源方面。當(dāng)公司面臨著大量生產(chǎn)工人退休帶來(lái)的挑戰(zhàn)時(shí)，它借助六西格瑪應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，組織一個(gè)六西格瑪團(tuán)隊(duì)分析它的福利計(jì)劃相對(duì)于其他頂尖公司是否仍有優(yōu)勢(shì)。實(shí)際上，卡特彼勒公司的雇員自雇用之日起就按其基本工資的6％繳納401(k)計(jì)劃的養(yǎng)老金，而且卡特彼勒的薪酬水平在準(zhǔn)普爾500指數(shù)公司中位列前10％。卡特彼勒公司意識(shí)到員工是它的最大財(cái)富，卻不得不雇用新的員工來(lái)替代那些即將離開(kāi)公司的熟練員工。

卡特不僅自己采用六西格瑪，而且還讓它的供應(yīng)商和經(jīng)銷商認(rèn)識(shí)到使用六西格瑪技術(shù)在改進(jìn)整個(gè)銷售模式中的作用?？ㄌ乇死展疽呀?jīng)向其全球850多家供應(yīng)商推薦了六西格瑪，這也培養(yǎng)了1000多位供應(yīng)商黑帶幫助卡特公司實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目。一個(gè)對(duì)卡特彼勒公司的六西格瑪方案感興趣的供應(yīng)商還邀請(qǐng)卡特向其提供咨詢服務(wù)并幫助它改變業(yè)務(wù)模式。在實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目時(shí)，卡特彼勒使用事實(shí)和數(shù)據(jù)向供應(yīng)商展示可預(yù)期的結(jié)果，因此并不需要太長(zhǎng)的時(shí)間就能讓供應(yīng)商完全接受這種方法。

經(jīng)銷商也加入到六西格瑪項(xiàng)目中來(lái)，超過(guò)165個(gè)經(jīng)銷商已培養(yǎng)出1000多位黑帶以幫助實(shí)施這項(xiàng)計(jì)劃。零售商可以在卡特公司的網(wǎng)站上學(xué)習(xí)成功經(jīng)銷商的經(jīng)驗(yàn)，以達(dá)到共享六西格瑪經(jīng)驗(yàn)的目的，這使六西格瑪項(xiàng)目顯得非常有魅力!盡管經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)是各自獨(dú)立的，但六西格瑪項(xiàng)目讓它們?cè)谑澜绶秶鷥?nèi)有了一種共同的經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)銷商們不僅能夠從中了解相關(guān)業(yè)務(wù)中需要開(kāi)展哪些活動(dòng)，而且知道這些活動(dòng)的先后順序和輕重緩急。就像卡特彼勒公司接受這種方法一樣，經(jīng)銷商們也接受了這一理念，將六西格瑪作為公司自上而下全面采用的方法，并把培訓(xùn)和理念落實(shí)到基層員工。